学校扁平化管理模式资料讲解

1、学校扁平化治理模式一一年级部治理李金池治理是质量的保证,创新是进步的灵魂.由于学校规模不断扩大,师生人数快速激增,传统 的治理模式无法适应学校的超常规开展.实现学校治理的扁平化成为解决这一问题的不二法宝.我校拥有学生六千余名,教职工四百余名,2021年李金池校长上任伊始,在我校推行年级部治理,通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展,并实现教育教学工作的全面突破.级部体系更新治理模式 学校的开展带来办学规模的扩大,而学生的增加又使学校治理的压力逐渐变大.实行低重心治理是缓解学校治理压力的有效途径,是开展优质教育的必行举措.我校确定“治理重心下移,领导工作下沉的“低重心治理思路,即实施以级部主任为

2、核心的级部治理负责制, 改变“火车跑得快,全靠车头带的传统治理模式,以此来实现学校治理模式的全面更新.我校在每个年级成立年级部,设立级部主任.在日常教育教学工作中, 级部主任处于全年级治理的中央地位,对年级部的整体工作全面负责.学校从教学一线遴选不但业务素质高而且教学成绩突出的级部主任,他们都具有很强的组织、治理及协调水平.一个年级部的班主任和任课教师由级部主任在竞聘上岗时聘任.在学校职能部门的指导下, 年级部主任在这些教师中再任命各学科组组长,并安排组长负责组织本学科的具体教学工 作.对于本级部各班主任和任课教师的选拔,级部主任也遵循“重师德、看水平、讲成绩 的原那么,并依照高三、高二、高一

3、的顺序进行教师的选拔.实施级部主任负责制,使年级部具有了相对独立的治理权,有利于本年级教育教学任务的统筹安排.各位年级部主任结合以往的工作经验对教学工作进行治理,工作起来更因地制宜, 符合实际.实施级部主任负责制,简化了学校各处室职能,其只负责对各年级部的工作进行 指导、监督、协调和评估,能够将本职工作开展得有的放矢.学校那么通过处室治理级部或直 接抓年级部,做到宏观调控,统筹帷幄.实施级部主任负责制的改革实践,是对传统治理体制的一次重大改革,它创造性地发挥了年级部的团体作用,变个人鼓励为整体鼓励,使学校治理走向精细化、科学化和标准化.一系列既相互独立又紧密联系的竞争链使学校的教学工作处于高效

4、运转的竞争网中.教学工作各环节展开的良性竞争激发了教师个体的竞争意识,推动教学工作的动态运行.严密完整的竞争网络,是对以往线形教学模式的颠覆,为实现教学工作的动态运行提供着动力保证. 我校通过科学公正的评价体系引导教师打团体战.在教学评价中,学校关注个人成绩的同时,更多的重视团体成绩,如重点研究分析平行的级部之间、学科组之间、班级之间成绩的差距,并催促提升.良好的合作导向使学校形成众多“心往一处想,劲往一处使的“小团体,在团结协作中良性竞争.合作是根底,竞争为手段.以“双轨制动系统为主线的教学质量竞争模式,可以极大地调 动教师的工作热情, 使教学活动随时充满生机与活力.学校引导教师在合作中竞争

5、,在竞争中合作,这种不断的借鉴与超越,成为学校教育教学工作的创新动力源.环环相扣 实现动力运行治理的创新使得学校各方面工作实现动力运行,逐步形成科学标准的决策系统,各处室、年级部相互配合支持的执行系统,由教育处、教务处、 课改处等落实的开放式监督系统,学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反响系统.通过这四个动力系统,学校各项工作犹如装上了动力装置,实现高速、高效运行. 制定方案,展开目标.一切治理活动都围绕着如何实现治理目标而展开.学校治理的首要内容就是制定切实可行的目标,并以此制约、引导、凝聚、鼓励全体师生员工出色的完成教育 教学任务,从而获得办学的成功.学校确定总目标,年级部在

6、执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标.因此,学校的治理思路成为学校前进的方向标,起到引领作用.学校在紧紧把握方向的同时,不断鼓励和激发各部门、各员工的积极性,团结其为实现目标而努力.此外,学校建立良好的导向机制,确 保目标的顺利展开.学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任的竞聘制度, 使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位,形成“事事有人管,人人有事做,人人愿做事, 事事能做好的运行机制.定责授权,层层落实.各年级部主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的治理工作,实行教育教学的全过程跟踪,强化过程治理.各年级部在业务上接受各处室的领导,而在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开

7、展工作,年级部在职、权、责、利上有较大的自主治理空间. 在各处室的指导下, 年级部主任领导本部门人员,确立以班主任为核心, 以学科组长为主力的教学治理框架.班主任主要负责治理班级日常事务,而学科组长主要负责本学科教学工作的安排与开展.在层层的治理体系下,学校教学工作得到层层落实,有条不紊的高效运行. 检查监督,及时调控.学校将局部教学执行职能和教学质量监控职能从教学治理部门别离出 来,划归到各年级部.年级部将这些权力下放到各学科组长手中,在教务处的指导下由组长统筹安排教学进度、教学内容、教学方式等具体的教学环节与步骤.这样,固定的教学方案转化为灵活的教学统筹.各级部以教研组为核心,以教研会为平

8、台,以教学过程为终极目的 的动力系统全面启动,大大提升了教学效率与教学质量.教学的决策、执行、监控三个子系统的有机融合,成为年级部内各学科组运行的不竭动力.考评成果,总结提升.在教学治理评价中,学校以每学期各次测试成绩为依据,教务处统计 分析同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异.在班级治理评价中, 学校以每周、每月、 每学期的学生治理情况为依据,统计分析各班主任治理工作的差异.此 外,学校对教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计,这都将成为考核教师的依据.这样的考评即注重了个体又注重了群体,既注重了过程又注重了结果,做到了分层考评,点面结合,公平公正,因此增强

9、了教师的竞争意识,调动了教师的工作积极性.通过以上四个环节,学校以整体优化和整体推进来协调各部门之间的关系,使教育教学治理成为一个动态的系统,不断向新的高度迈进.新的治理模式为我校带来了勃勃生机,更创造出骄人的业绩.这一制度的实施为学校教育教学工作装上了 “动力装置,使学校各部门、各员工都处于动力系统中,从而发挥出各自的 最大潜能,推动学校工作取得开展进步.深化扁平治理 发挥处室功能扁平化、低重心的学校治理模式因权利下移、反响快速、责任承包的特点,在学校治理中发挥了积极的作用.为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系,解决部门间越位、错位、空位、叉位等现象,明确各部门各治理单元责、权、利的制约

10、与平衡,制定如下制度.一、“年级组与“处室人员组成年级组由一名副校长、两名处室主任、三名级部主任组成部门治理机构.年级组实行主任负责制,副校长兼任年级主任,负责年级组全面工作.年级副主任分别主管年级德育、教学、平安等工作.每个年级下设三个级部和各学科备课组.各年级聘用三名级部主任并对校长和副校长及年级负责,具体落实教育教学、德育、平安、后勤等方面的日常治理工作.学校教导处、政教处、总务处、教科处等部门继续存在,一套人员,两套班子,继续发挥处 室功能和年级治理工作.各处室职能工作由学校综合办公室负责协调分解到各年级.实行副校长负责制,直接对校长负责,部门设主任一名.“校长办公室可由一名主任负责,

11、对校长负责.二、“年级组与“处室之间的关系与责任年级组与各处室处于同一层次.各处室责任：1、治理责任独立开展部门工作, 执行校长与部门决策,安排相关的年级组工作,开展全校性活动主要 指不便被年级组分割执行的工作,如：跨年级性的工作等,由综合办协调分解执行,以弥补由于年级组的块式治理所造成的治理真空.2、指导、效劳责任随着治理权力下移至各年级组,各处室不应过多干预年级组工作,但要做好各年级的参谋.要及时为各年级传达上级信息,深入教师、学生中了解情况,提出具体的指导性意见, 为年级组提供必要的效劳.3、监督、评价责任学校组建由一名常务副校长负责的综合办公室成员组成的考评小组,根据学校对年级组的考评

12、要求,对年级组进行监督与评价.年级组责任：1、治理责任开展年级组的教学和德育工作.落实各处室安排布置的各项工作,完成学校下达给年级的 教育教学目标、治理任务.2、人事安排与评价责任根据学校的总体人事分工安排,具体安排教师的任教班级、科目,任命各班班主任,聘任备课组长.具体负责本年级任课教师、学生和班主任的治理.对教师的各类评优、评先,评职 晋级,绩效奖金分配等具有考评权.三、学校治理要环环相扣,实现动力运行一制定方案,展开目标.学校确定总目标,年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标,采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任的竞聘制度.教师能够找到适合发挥自身作用的岗位,形成“事事有人

13、管,人人有事做,人人愿做事,事事能做好的运行机制.二定责授权,层层落实.各年级主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的治理工作,实行教育教学的全过程跟踪,强化过程治理.各年级在业务上接受各处室的领导,在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作.在各处室的指导下,年级主任领导本部门人员,确立以班主任为核 心,以备课组长为主力的教学治理框架.班主任主要负责治理班级日常事务,备课组长主要负责本学科教学工作的安排与开展.三检查监督,及时调控.年级是学校教学和治理的战斗队,各处室职能部门是指挥部,综合办是协调年级与各处室部门的神经中枢.德育、教育教学、平安、学生评优树模、各项政策的落实等工作由年

14、级具体 负责实施.四考评成果,奖优罚劣.学校综合办每学期对年级、 各处室完成目标情况点面结合、 分层考评.综合办统一组织月考、 期中、期末测试及成绩分析,各年级根据教师的教学常规行为、学生评价等要素对教师进行,将级部、备课组、班主任、任课教师进行量化治理和考评,将考评结果上报校务办公室,全 校进行联评,作为年终考核、职称晋升、评优树模、绩效工资发放的主要依据.四、处理好年级教学治理与学校教研的关系年级教学治理与学校教研引领并重,年级组对教学治理要充分发挥备课组长的职能,年级组主抓教学治理,备课组主抓教学研究, 备课组长统管学科教研, 促进教师专业成长和学校课 堂教学水平.年级组要催促备课组长抓

15、好年级教学治理、教案检查、听评课、课堂教学改革等教学指导工作和集体备课、上课、作业批改、单元检测、测试等教研活动.年级治理与备课教研全校上下一盘棋,全面推进课堂教学水平和教师专业水平的提升.五、开好四个会处室的条式治理、 年级组的块式治理, 需要建立良好的协调与沟通机制.学校主要开好四个会.校长办公会议.由校级领导定期召开的会议,该会议主要讨论解决全校性的问题,从全校角度安排处室、年级组工作.行政办公会议.每周由全体行政参加的会议,主要讨论、协调各部门工作,总结、布置各部门工作.部门会议.主要包括：年级组召开的级部主任会议、备课组长教研例会、班主任会议、年 级教师会议等,处理、解决部门问题,传

16、达上级部门精神.全体教职工会议.由全体教职工定期参加,主要解决全校性问题的会议,也是凝聚人心形成共识,教师集体学习的会议.各类会议以解决问题为第一要务,一般原那么是：没有形成书面的问题,一般不讨论；没有 紧要问题的会议,尽量少召开；会议注重实效性,尽量减少入会人数、时间.以“年级组为代表的扁平化治理策略谈目前,上规模的许多学校在学校组织治理结构上,对“扁平化、低重心的以“年级组与 “处室相结合的治理模式情有独钟,打破了传统的“金字塔式治理模式.这种模式以其 “权利下移、“反响速度快、“责任承包为特点,在大型学校的治理中发挥了一定的作用.但在具体运作过程中, 许多学校并没有处理好 “年级组与各“

17、处室的关系,重了 “年 级组,轻了 “教导处、“政教处与“总务处,部门间越位、错位、空位、叉位等现象比 较明显.在新的治理模式下,它们之间到底是一种什么关系？责、 权、利应当如何制约与平 衡？原有的部门负责人又该如何定位？这是实行以“年级组为代表的扁平化治理的学校所必须面对与解决的问题.以下策略仅供参考： 一、“年级组与“处室人员组成年级组由一名副校长、主任、两名级组长组成部门治理机构.年级组实行主任负责制, 副校长协助治理年级,两名级组长一人分管教学,一人分管德育.主任对校长和副校长负责. 年级组下设班级、年级科组.处室主要包括：“教导处、“政教处、“总务处等部门.各部门实行副校长负责制,

18、直接对校长负责,部门设主任一名.“校长办公室可由一名主任负责,对校长负责.二、“年级组与“处室之间的关系与责任年级组与各处室处于同一层次.各处室责任：1、 治理责任独立开展部门工作,执行校长与部门决策,安排相关的年级组工作,开展全校性活动. 此处的全校性活动, 主要指不便被年级组分割执行的工作,如：跨年级性的工作等,以弥补 由于年级组的块式治理所造成的治理真空.2、 指导、效劳责任随着治理权力下移至各年级组,各处室不应过多干预年级组工作,但要做好各年级的参谋.要及时为各年级传达上级信息,深入教师、学生中了解情况,提出具体的指导性意见, 为年级组提供必要的效劳.3、 监督、评价责任学校组建由校长

19、牵头的各行政成员组成的考评小组,根据学校对年级组的考评要求,对年级组进行监督与评价.部门评价可占量化评分的1/3左右.该分值与年级主任的评优、续聘直接挂钩.年级组责任：1、 治理责任开展年级组的教学和德育工作.落实各处室安排布置的各项工作,完成年级教育教学目 标任务.2、 人事安排与评价责任根据学校的总体人事分工安排,具体安排教师的任教班级、科目,任命各班班主任,推 荐科组负责人.对教师的各类评优、评先,评职晋级,绩效奖金分配等具有考评权.3、 财务责任根据学校财务预算方案,年级组具有一定财务的安排使用与分配权力.三、开好四个会处室的条式治理、年级组的块式治理,可以说“上头千条线,到了年级组要

20、“搓成一根绳,这需要建立良好的协调与沟通机制.开会就是根本形式之一,学校应当开好四个会.校务办公会议.由校级领导定期召开的会议,该会议主要讨论解决全校性的问题,从全 校角度安排处室、年级组工作.行政办公会议.每周由全体行政参加的会议,主要讨论、协调各部门工作,总结、布置 各部门工作.部门会议.主要包括：年级组召开的年级教师会议、处室会议等.处理、解决部门问题, 传达上级部门精神.全体教职工会议.由全体教职工定期参加,主要解决全校性问题的会议,也是凝聚人心 形成共识,教师集体学习的会议.各类会议以解决问题为第一要务,一般原那么是：没有形成书面的问题,一般不讨论；没有紧要问题的会议,尽量少召开；会

21、议应重实效性,尽量减少入会人数、时间.决定某一种组织结构有效的关键因素,除了制度本身以外,主要的还是看校长如何运作,由于在以权力本位的治理体制之下,一名好校长就是一所好学校赤峰第四中学扁平化治理实施方法试行2021-04-20一所学校办学理念所反映的一个重要方面,就是学校对自身长期的学校治理实践,进行理性思考后所形成的思想观念,是学校开展历程中产生的一系列教育治理观念和思想的呈现.办学理念决定学校教育改革的目标、 学校的定位和学校治理的开展方向. 赤峰四中树立“以人 为本,科学开展的办学理念, “民主,平等,交往,对话的治理理念,并由此提出了改 革学校治理体制,建立高效、务实、科学、民主的治理

22、机制,探索精细化治理的有效途径, 降低治理重心、划小学校内部治理单元,切实增强学校工作的执行力,提升教育教学质量, 提升学校办学水平.根据治理层次与治理幅度的关系,组织结构有两种形式,即扁平结构和直式结构.扁平结构是治理层次少而治理幅度大的结构,直式结构是治理层次多而治理幅度小的结构.“扁平化治理是相对于“等级式治理构架的一种治理模式.它较好的解决了等级式治理的“层 次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端,加快了信息流的速率,提升决策效率. 扁平化治理包括三个方面的内容：组织机构的扁平化、治理流程的扁平化和信息的扁平化.组织结构的扁平化为扁平化治理提供了一个平台,在这个平台上要不断地进行

23、治理流程的优化,同时要重视信息传递的扁平化.为了进一步实现校长负责制和学校内部人事制度改革,强化基层治理,特别是进一步增强年级部自治治理,通过对教师主动性, 积极性和创造性的调动,实现以德育为先、以教学为中央、依靠教师办学的思想.为此,特制定赤峰四中扁平 化治理实施方法.一、组织结构扁平化实行三级治理体制,即校长室为层级治理的第一级组织；职能部门和年级部并列为层级治理的第二级组织；备课组为层级治理的第三级组织.新的模式根据校长室一一年级部、处室一一备课组班主任一一教师学生的体系运作.1、整合同层组织,转变其治理职能.具体做法为撤消了原有的教务处、政教处等部门的一些治理权限, 将其治理职能划归新

24、组建的年级分部,以年级分部为组织形式担2负教师治理和学生治理的任务,教务处、政教处等部门不再负有上传下达的治理职 能,以“裁判员的身份对年级分部具有组织、协调、效劳、监督、考核等职能.2、提升原组织中一些部门的治理层级.学校原来各年级组仅属学校基层治理单位,现在扁平化组织层级设置更名为年级分部,全面担负年级分部教育教学任务,成为学校教育教学的治理实体,成为学校组织机构中最重要的部门,放大其组织治理功能,年级分部主任直接向校长负责. 3、优化组织关系,按职能划分治理部门.学校根据治理职能划块分类,新组建成立 了年级分部高一、高二各三个分部,高三年级部、教务处、政教处、总务处、团委、党办、校办、宣

25、传处等平行部门；各部门成为相对独立的治理单元.各部门是校长学校治理 层直接面对的治理组织.4、丰富组织类型.学校一方面对一些行政性组织进行整合和转变职能,淡化处室作为中层组织原有的行政治理职能.另一方面,成立学科委员会这类的非行政性组织,其责任是开展学科教学研究、年轻教师培养、大型测试命题、学科资源库建 设等活动,发挥为教学效劳的功能.二、治理流程扁平化1、划分层级,明确权责.在各部门及各层级治理权责关系上,根据扁平化治理要求,扩大治理幅度,减少组织层级.因此,从治理有效性角度出发,根据 治理学“统一指挥原那么及“校长负责制要求,学校各年级部、各处室归属同一层级,由 校长“宏观负责各部门全面治

26、理工作,直接治理学校各个机构,在行政治理上,那么由校长 以校级行政会议的形式实施学校层级治理.2、学校治理层面.包括上级政府的法规、方针、政策,主管部门下达的方案、任务以及提供的人、财、物等各种办学条件等,构成了学 校运行的重要的驱动和制约因素,影响和指导着学校运行的各方面.这一层面就是校长以校级行政会议的形式,负责学校重大问题的决策,规划和制订学校规章及目标治理,包括制订学校长远规划和年度方案, 确定学科建设战略及相关政策,确定重要人事问题, 以及其它需要由学校一级或代表学校作出裁决或处理的事项,行政会决策以会议决议的形式下达各部门执行.3、部门治理层面.(1)年级分部的治理.一方面分部主任

27、作为学校治理层主要人员参与学校治理决策的扩大 会议,另一方面又依据校长工作指令,贯彻执行学校治理任务.分部主任依据学校下达的管 理任务,对本部门重大问题作出决策,规划和制订本部门工作规章及目标,在学校统一规章的标准下,制订本部门经费分配原那么并监督执行,在治理人员的配置上, 设置教学副主任和政教副主任各一名,在分部主任的领导下,协助分部主任分别负责分部教学治理和德育工作. 分部副主任的任免由分部主任决定.(2)各处室的治理.各处室根据学校治理任务的需要,承当相应的工作.各治理部门之间关系平行,是相对独立的治理单元.同时为保证学校治理目标得以顺利实现,在分工的根底上,做到各职位、各部门之间的协调

28、运作.校长是最高治理者,校长指令可同时直接下达各 处室,在具体事务的工作与效劳、决策与统筹、目标治理与监督评估等方面,处室被赋予较 大的权限,促进学校内部各机构间的密切联系,调动各方面的积极性, 提升工作效率和办学效益.三、信息的扁平化学校在信息上实施扁平化,就是缩小信息传递的路线.直式的信息逐级传递方式增大了沟通 本钱.学校进一步强化信息扁平化意识,广开、畅通信息传递渠道,强化校园网站和播送站的功能.学校网站要开设分部信息平台,任何信息能直接传递到决策层,提升学校组织的效率提升和信息传递速度, 使教师更加关注自己的本职工作和专业开展,为教师的自主开展留下更多时空.四、扁平化治理的实施1、校长

29、对学校工作全面负责；年级分部主任对本分部的教育教学等工作全面负责；备课组 长对本组的教育教学工作全面负责.2、校长是学校治理的核心,领导学校的全面工作.校级领导与处室、年级分部主任是直接领导与被领导的关系,校级领导通过校长办公会,行政例会、年级分部主任例会制等, 保证校级领导亲临教育教学第一线,掌握第一手资料,协调各方面的关系,加4大校级领导对年级部教育教学工作指导力度.校级领导每学期参加分部教师会议至少一 次.校级领导与年级部及各职能部门主任既有上下级关系,又有相互之间的有机配合.如学校期中、期末测试等常规性工作以及教育科研、校本培训、师德建设、德育、艺术、体育等重大 活动由校级主管领导统一

30、安排,统一部署,统一检查,统一考核.3、处室主任对校长负责,按处室责任和岗位责任,积极主动做好本职工作.在分管校长指 导下,全力做好全校性的政教、教务和后勤等方面的事务性工作.4、年级分部实行主任负责制.年级分部主任是年级治理的核心,对年级工作全面负责,实 行全过程治理.年级部主任全权处理本年级常务工作,在行政、教育、教学等诸方面工作中 对校长全面负责,年级是校中之校,年级分部主任是这个校中的校长.年级分部主任要独当一面,在更广阔的领域驾御年级全局,率领全分部师生完成学校交给的教育教学和其他各项任务.年级分部在用人方面, 实施校长领导下的年级部双向选择聘任制,安排本年级分部内教师的课务、任免备

31、课组长及班主任. 年级分部在财务方面,分部主任有对购置设备、活动经费的 申请权.年级分部在考核或评优方面, 根据学校考核方法和总体要求,可自行建立规章制度、 考核标准、考评制度及评选条件等,对教师和班级进行考核,另外,分部对本部内的设备、 物品等全面负责.5、年级分部与学校职能处室在校长的统一领导下,建立相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系, 有效促进学校整体办学效益的提升.同时校长室统筹兼顾, 做好年级分部之间的协调工作,并催促各年级做好总结和传递工作,让年级分部既有较大的独立性, 又有高度的协调性和工作的连续性,保证学校整体工作的完整性.6、处理好备课组与年级部、职能处室的关系

32、.年级部负责对备课组常规治理及考核,标准 备课组教研活动,定期检查教学常规落实情况.5赤峰四中分部治理教学工作的权责划分一、分部层面1、分部由校长直管,分管副校长、各处室的角色为全方位效劳、宏观督导.分部主任直接 向校长负责,分管副校长、各处室不干预分部的各类日常治理,分部需要积极配合协助分管副校长、各处室完成学校层面的各类日常治理工作.2、分部的所有教育教学日常治理依据学校的宏观治理方法自行独立治理.1分部的教研安排,教研内容由分部自行布置.2听评课活动的组织实施.3依据学校课程方案协调好本部课程表,并及时上墙.4与学校协调好教师代课问题.5每次大型测试监考的巡视；本分部监考员和学生的测试情

33、况处理.6组织好除大型测试以外的测试命题、监考、阅卷等相关工作7各类测试成绩的分析.8教师的日常教学状况督导.9班级的教育教学状况督导,10上课、自习纪律检查等等.3、由校长制订分部高考指标,高考结束后以此为考核分部主任的重要依据.平时的各次大型测试也依据此指标进行根本的考核分析,由此来指导、催促分部工作.4、组织本分部学科教师协调安排好各学科的作业,作业内容多样化,可以是书本习题、补 充习题、练习册习题等.5、协助学校做好青年教师、骨干教师的培养工作和名师打造工作.6、组织本部教师的内外学习交流活动.7、分部治理过程中假设出现某位教师的教学成绩过差,先由分部主任或教务处、学校领导协 助分析解

34、决,假设学年末仍然没有起色,那么可在下学年初由分部主任从高三结束后的教师中优 先聘用,双向选择.某些指定教师不可选,例如：新的分部主任、实验班特殊教师等.8、分部内部培优与补差工作,由分部自己定酬.9、依据本部学情选择适宜的高考组合拔尖形式：根底组合分部从高一开始组建重点班、临阵组合考前3月初分部组建重点班、班底组合高三开始分部以某班级为基底组建重点班、临时组合分部抽出前 20-30名尖子生组建重点班,临时非上课6时间辅导、承诺组合分部一本临界生非上课时间辅导.冲刺组合整个年级抽出20-30 名尖子生非上课时间辅导.10、各类教育教学工作材料的组织,包括各类教育教学制度、学期教学工作方案、 各

35、学科教学方案进度、备课组活动组织记录、公开课听评课安排记录等.11、学科资源库建设协助,包括公开课课件、教案、学案、习题等；周考、单元考、统练、 月考、期考等试题的整理等等.12、学生奖学金的发放.13、本部请假及代课的协调.14、作息时间以及各类假日的协调.15、学校层面的其他工作.二教学科室层面1、学期初教学各科室依据学校的总体工作方案制定比拟宏观的学校教育教学方案、大型的学校层面教学活动安排大型测试时间、青年教师汇报课安排、名师展示课安排等发到各分部供各分部工作参考.2、开学初安排好课表,分发好教材.3、日常课堂教学巡视抽查.及时汇报给教务主任、校长.4、安排好各类大型测试的监考、试卷发

36、收、阅卷及成绩汇总反响工作.5、与分部一起共同做好青年教师、骨干教师的培养工作和名师打造工作.6、青年教师汇报课、名师展示课安排.7、青年教师的详案检查、反响.先将各分部工作青年教师的名单下发给分部主任,由分部 收好详案交到教务处,教务处组织相关教研组长查阅并提出建议意见反响给教师本人.8、各类教育教学工作材料的组织.9、学科资源库建设.10、教师代课的协调.11、作息时间以及各类假日的协调.12、分管副校长、各处室与各分部协调学校层面的各类日常治理工作,工作完成情况需要汇报给校长,作为校长考核分部主任的一个局部.13、学业水平测试、高考报名相关工作,高考体检以及后期工作.14、实验、图书、计

37、算机相关治理工作.15、学校层面的其他工作.赤峰四中分部治理政教工作的权责划分 政教处主要工作1、学校德育工作方案 2、学校德育治理制度建设3、统一组织大型活动周一升旗仪式、运动会、开学典礼、毕业典礼、间操跑操、综合实践活动、读书节、礼仪节等大型活动4、平安工作、舍务工作、心理健康、校医、学籍考籍5、校级社团6、校级德育研究7、校级主题教育活动8、学生综合素质评价 9、年级分部德育治理评价年级分部主要工作：1、年级分部德育工作方案 2、年级治理特色制度3、德育常规治理及流动红旗评选4、班集体建设学生会、学习小组、自主治理5、社团建设至少两个6、德育研究7、学生综合素质评价 8、整理档案材料并及

38、时上报年级治理：学校扁平化趋势朱斌近几年,随着学校的布局调整和广阔群众对优质教育资源的集中需求,中小学校的大规模办学成为一种开展趋势.目前,许多地区的重点学校,在校生人数超过3000,班级总数高于60个,已经变成“巨型学校.为应对大规模办学带来的治理问题, 许多学校都做了积 极探索,“扁平治理,年级负责的年级治理模式正成为许多“巨型学校的实践探索方向.宝应中学是翔宇教育集团的龙头学校,是一所国家级示范高中,目前在校生近5000人, 班级总数96个,可谓是“超巨型学校.在当前大规模办学形势下, 翔宇宝应中学积极探索 有效的年级治理模式,07年高考成为扬州市首所本二超千人的学校,主要在以下三个方面

39、 取得实践经验：1-组织构架一一年级管委会制大规模办学首要解决的问题是缩减学校治理层级,打通校级干部与一线教师的关系壁 垒,实现治理的扁平化.建立年级管委会制正是翔宇宝应中学探索大规模办学治理模式的第 一步.年级管委会是年级治理的权力核心机构,它一般由1名校长助理、1名年级主任、2名年级副主任、1名年级委员组成,主要负责本年级教育教学的方案、组织、协调、监督与 反响工作.高一、高二、高三分别组建年级管委会,各年级管委会成员在一个教学轮回即 从高一至高三期间保持相对稳定.管委会成员中的校长助理是年级事务的主要负责人,总揽年级全面工作；年级主任、副主任属于学校中层干部, 年级主任负责年级事务方案、 布置、 督导与评估等整体工作, 并具体分管教学事务, 两位年级副主任那么分别负责年级德育与后勤 事务；年级委员主要协助年级主任做好材料起草、整理、分发及活动组织等具体事务.凡涉及年级开展规划、教师人事安排、教研创新