工作分析中的常见问题

1、工作分析中的常见问题工作分析是对工作一个全面的评价过程,它通过收集、分析、整合与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求.工作分析是组织规划与设计的根底,是企业人力资源规划、人员招聘、员工培训和开展、绩效治理、薪酬治理等工作的依据.但是,很多企业的工作分析往往流于形式,在书写工作说明书时为?说明书?而?说明书?C正确熟悉什么是工作分析,如何科学地做好工作分析,将为科学的人力资源治理体系建设打下坚实的根底.工作分析可以分为六个阶段, 现在,我结合自己的体验和大家谈谈每个阶段常见的问题、误区,并提供有效解决问题的方法.准备阶段：问题一：目的不明确.我们在进行工作分析前常常没有明确工作分

2、析的目的,没有很好地理解工作分析的价值,轻过程重结果,为工作分析而工作分析,从而使得人力资源治理的这一核心技术流于形式、没有到达其应有的目的.问题二：工作小组成员或被分析的对象不稳定.在工程进行过程中,工作分析小组成员或岗位对象发生变换,在离开或换人时工作交接不清楚,导致工作必须从头开始.问题三：宣传不到位.由于宣传不到位, 员工不知道工作说明书的作用,有些员工误认为工 作说明书编写就是要 定员、定编,出现员工不理解、不配合、不执行的情况使工作说明书 变成可有可无的摆设.所以,在工作分析工作开始前我们要做好以下的工作：明确工作分析的目的和意义. 我们首要纠正的是明确工作分析目的,向员工宣传并与

3、其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理,以便制定切合实际的管理制度和治理机制,调发动工的积极性.同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新 理解工作的价值和标准,能够帮助员工提升工作效能.高层的支持和认可.在工作说明书编写之前,要和公司的高层领导充分讨论, 正确定位工作 说明书的编写的意义和价值,并取得领导对工作分析的理解、 支持和认同.保证工程实施过 程中,高层领导能率先树立岗位责任意识, 对各项工作实行归口治理, 改变原来自由随意的 治理风格.增强工作分析小组的治理.我们在确定工作分析工程小组成员后,首先要对小组成员进行工作分析,明确各自的分工、流程、时间表和阶

4、段成果,并要求每个成员在工作中保存过程文档.同时坚持每天开早会, 反响前天的工作成效和当天的工作方案. 工作小组的负责人负责 汇总小组成员每天的工作文档, 以应对中途发生人员调换情况,保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的一致性. 同时,每周工作小组最好有个工程交流会,以保持成员间的信息和经验的共享,并不断调整工作分析的方式与方法.争取各部门主管和员工的参与配合. 员工的主动参与是工作分析的关键. 在编写工作说明书 时,各部门的主管以及员工是主体只有他们才最了解工作的实际情况.人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术,并充分做好编写的准备工作.调查阶段：问题-:信息来源不准确.在工作

5、分析中,我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息,但员工常常对这项工作存在四个方面的问题.一是有抵触情绪,二是害怕说错会受到上级的责备,三是不清楚这项工作能为他带来什么,四是不知道什么该说什么不该说.于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时,成心夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面.问题二：收集信息的问卷针对性不够.由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性,常常使得收集的信息不能全面和客观反响真实的工作.问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合.我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化, 在实施后才进行

6、调整,导致工作说明书经常 被调整和修订,不仅增加了工作量,还降低了工作说明书的权威性和信服力.由此,在工作分析调查阶段我们应该做好以下的工作：通过让员工正确熟悉工作分析的本质来解决信息正确问题.我们在工作分析开始之前有必要向员工解释清楚三个方面的内容：实施工作分析的原因和目的,工作分析小组成员组成, 工作分析会对员工产生何种影响.只有解开员工心里的困惑, 才有可能从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料.根据不同对象设计问卷. 在访谈前,我们应该把要问的问题系统整理出来, 并根据不同访谈 对象采用不同的问题,比方说, 不能把由主管答复的问题,去问普通员工. 问卷的设计也要 因人而异,针对不同层次

7、,设计不同问卷形式和内容.把业务流程规划和工作分析相结合.工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析,可称之为基于流程的工作分析.二是针对具体岗位的责任范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理 心理素质等因素所进行的分析,也就是通常意义上的工作分析,可称之为基于岗位的工作分析.三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析,这类分析是企业制定岗位操作规程的依据可称之为基于操作的工作分析.科学的面向流程治理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化,在此根底上进行部门和岗位的调整和优化,然后再进行岗位工作分析.分析和编写阶

8、段：问题一：为编写而编写.我们往往过多的关注工作说明书的结果或形式,没有侧重于工作分工作分析的析的过程,没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点. 真正目的应该是标准工作流程、明确岗位责任与权限.问题二：缺乏专业的技术或培训. 由于缺乏工作说明书编写的专业技能,所以编写的工作说明书往往用语不够准确,描述不够标准.在分析和编写阶段,我们应该做的是:一、使用标准厨语.标准工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量.标准的岗位责任描述格式应是 动词+宾语+结果动词的选择可参照岗位责任动词使用标准表； 宾语 表示该项任务的对象, 即工作任务的内容, 结果表示通过此项工作的完成要

9、实现的目标, 可 用 保证、保证、争取、推动、促进 等词语连接.二、和咨询参谋合作.为了保证专业水平我们可以聘请专业的咨询参谋,咨询参谋更多的带给我们的是专业的方法、 最正确实践的范例、以及旁观者的客观建议.显然,咨询参谋不熟悉企业的流程,不了解企业的实际情况. 所以双方的有效配合是工作分析品质的关键.倾听和尊重对方的看法,更多的沟通,更深入的对一个问题的讨论,都是和咨询公司有效合作的基础.试用和调整阶段：问题一：在设计好工作说明书后直接投入使用.在编写好工作说明书后直接投入使用,在使用过程中发现与实际工作有很多不符的地方,结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的工作说明书,并要求人力资源部重新编写.问题二：当使用部门提出修改建议后,编写部门没有尽快进行修改.于是业务部门将工作说明书搁置一旁,所有的努力并没有带来应有的效果.所以工作分析设计好后要进行试用和调整：一、根据试用情况调整工作说明书.工作说明书编写好后需要进行试用和调整,以检查信息收集的准确性、正确性、设计方案的适用性.如果使用部门在试用过程中提出他们的建议,编写小组要好好分析产生差异的原因.如果是编写小组的问题, 应该及时调整.如果是业务部门熟悉上的误区,应该耐心加以说明,使双方达成共识.二、保存调整的记录.特别要强调的是,所有的修改必需填写修改分析单,明晰导致误差的原因和防止重复出现误差的方法,这样可以保证工作分析工