构造营销管理的安全网汇总

1、构造营销管理的安全网我们在谈论品牌策划和品牌管理的时候，往往容易忽略了品牌管理中 十分关键的人为的因素。在品牌策划和品牌管理过程中，有许多人参与其事， 但关键性的人物却只有三类人。 一、 品牌老板 一类是品牌 的老板、品牌的所有者、企业老板。这类人因为拥有产权和品牌投资决策权和 品牌委托决策权及品牌经理人任命权，而对品牌策划和品牌管理存在关键性影 响。我曾经到过几个正在高速成长的成功企业，并且主持或参与其品牌策划、 管理工作，因此对于企业老板对于品牌的决定性影响力是有切身体会的。 按照老板对于品牌策划和管理的知识、态度来划分，老板与品牌的关系又可以 细分为四种老板。一种是确实不懂品牌的老板，一

2、种是懂点品牌的老板，一种 是似懂非懂的老板，一种是真正懂品牌的老板。这四种老板现实生活中都有， 他们在品牌策划和管理中会发生不同的影响。 不懂品牌的老板： 老板可能懂经营管理，甚至是销售出身的卖化高手，但对品牌运作却没有意 识、概念，更没有实际操作经验。这样老板往往初期对品牌运作持质询态度， 经常的品牌策划、管理行为模式是“先花点钱请个内行的人，花点小钱试试 看，效果可以接受那么接着做得大点，效果不可以接受则走回老的销售主导路 线，总之要慢慢推进。但效果真好，人也不错，那么就放手让他干，自己只做 出钱和所谓把关的老板。如果人不行，就换人，但品牌接着做。” 这 类人对于品牌策划、管理初期会有迟误

3、品牌推广的影响，但品牌做起来之后， 一般表现就比较正常。随着时间的推移，他们慢慢会变成了另一种老板 - 懂点 品牌的老板，或似懂非懂品牌的老板，进入另一个品牌老板关系阶段。 懂点品牌的老板： 老板由于长期商海奋战，耳濡目染，没有吃过猪肉 也看见过猪跑，对品牌不是完全陌生，多少有些了解，甚至有一两点真知卓 见，总之不是无知状态。这样的老板明白品牌运作的必要性和巨大价值，也愿 意投资去做品牌，而且嘴上可能还经常挂着品牌二字并以此为荣耀。对推进品 牌建设具有较高热情，一般会亲自参与品牌策划和管理。 老板关心和 支持品牌建设是件好事，但具体到操作层面则有喜有忧，让人感觉不胜其烦。 这种老板的一般表现是

4、：不自觉地把自己演变成为品牌的主要策划、管理人， 而把品牌策划公司、品牌经理挤在一边，经常会以自己的一得之见排挤品牌策 划公司和品牌经理的专业意见，容易自我中心，给其他品牌管理者造成巨大的 心理压力和管理障碍，品牌建设多少受到一些错误影响。我们在现实生活中经 常发现，非专业的老板对于需要专业能力和视野的品牌建设的作用十有八九或 迟早会变成负面。 似懂非懂的老板： 最麻烦的是这类老 兄。这类老兄也是由不懂品牌的老板发展而来。这类老板对于品牌运作的规律 一知半解，一鳞半爪，似懂非懂，似是而非，但自以为是，而且死不悔死。和 上面一种老板一样，爱参与品牌事宜，经常在折腾品牌，但对品牌建设正面作 用很少

5、，负面作用很大。 我把这种老板叫做“貌似品牌营销型的产品销售 型老板”，嘴上说要玩品牌运作，动不动要做个五年十年品牌建设计划，但其 骨里里面还是销售的骨髓，心里想的还主要是短期销售利益。结果往往把一个 良好的品牌营销计划搞得支离破碎，不成人样，让其他品牌管理者痛在心头口 难开老板说要这样，你要硬争取，不想活了你同志！中国企业中这样的老板 还真不少。 真正懂品牌的老板： 这样的老板成为人精，自己就是品牌高手，一个人集老 板、品牌策划公司、品牌经理人三种角色于一身。不少新兴产业的玩家是这种 历害角色，听说脑白金的老板史玉柱就只管策划和市场部，其余的非他所管非 他爱管也非他所长。 二、 品牌策划、管

6、理公司 另一类人是品牌策 划、管理公司。这类人的作用在西方商业世界已经得到公认。许多国际大公司 其实自己都不做品牌，而是把品牌委托给专业的广告公司或咨询公司团队管 理。因此这些公司对被托管的品牌也具有重大影响。到目前为止，虽然也应该 有的专业公司也有把人家的品牌做死的例子存在，但其专业性还是被广泛认 可，至今为止没有人怀疑专业品牌策划、管理公司没有价值存在。因此，可以 认为这类品牌管理者对于品牌的作用还是很正面的很鼓舞人心很有些力量的。 有些死了的品牌可能还真“死马当作活马医”，就是神医华佗难以妙手回春 的。 值得注意的是，品牌托管公司作用品牌的保姆，其责任是重大的。收 的是别人的钱，养的是别

7、人的孩子，吹的是绝对专业化的哺育培育能力，做的 是高报酬的品牌教练员的伟大工作，还真当就是“企业灵魂（品牌）的工程 师”，这保姆本身的能力和素质及思想境界要符合要求、要真正达到高水准是 至关重要的。现在许多专业公司正象许多保姆做的，孩子教育不好，是你父母 和社会大环境的责任（企业和市场竞争），是你们配合和执行不好，与我优秀 导师无关。要我是家长，这样的保姆我是不会把孩子信托给他们的。三、 品牌经理人 最后一类是就是我们熟悉的品牌经理人了。根据品 牌经理人在品牌管理中所起的作用不同，我们也可以把他们分成三类型。 一是真正做品牌管理的市场型品牌经理。这类品牌经理负责市场调研、市场分 析、品牌规划、

8、品牌策划、品牌管理等市场部工作，主要对品牌负责，而销售 工作另有销售部经理负责推进。这样的品牌经理对于品牌建设的影响力很大， 根据不同的老板 /品牌管理公司 / 品牌经理的关系组合，他们发挥着不同的作 用。但一般来讲，主要存在以下一些三方组合。A， 只有老板 / 品牌经理，没有专业品牌管理公司。在这种情况下，品牌经理与老板共同控制品 牌，在老板对品牌的控制能力或意愿比较弱的情况下，品牌经理就是品牌这孩 子的主要控制人，对品牌建设起主导作用。但在老板对品牌的控制能力或意愿 比较强势的情况下，品牌经理的作用有所下降。B， 老板/品牌经理 /品牌管理公司型。这是一种比较稳健的品牌管理模式。根据主导者

9、不同，又可以 分成许多类型。如以品牌经理为主导的经理人负责制，或以品牌管理公司为主 导的全权委托制，等等。不同的组合模式中，三类管理者对品牌产生的作用力 有所不同，我们就不再一一分析。 二是又做品牌经理又做销售经理的 全能型品牌经理。这类同志是企业经营管理全才，既具有全面的市场策划能 力，又具有很强的市场销售的操作能力，还具有很强的营销系统和营销团队的 管理能力，几乎可以说他就是一个小总经理。 在这样一种模式下，品 牌经理是品牌的主要影响人，老板和专业品牌策划公司对品牌只能是建议权， 决策权则完全掌握在品牌经理手里，一成则成，一败则败，成功和失败的风险 一对一。在排除了客观上的市场因素之外，到

10、底是成是败完全看该当事人的专 业能力。 三是只做销售经理的销售型品牌经理。这类品牌经理其实是 销售经理，平时不管品牌策划，主要工作是达成公司规定和销售业绩。这上一 页样的品牌经理在企业中还是很多。这类兄弟一时糊涂的话，往往会干 扰品牌管理，重销售业绩轻品牌建设的潜在立场必然导致品牌建设处于混乱或 软弱无力的境地。 严格地讲，除此之外，还有三类人对企业的品牌管理产生着不可忽视的作用力。他们分别是：生产系统的同事，品牌产品的经销 商队伍，品牌产品的销售人员队伍。限于篇幅，这三类人对于品牌的影响就不 再一一赘述。 纵观以上六种品牌管理者，尤其是前三大类品牌管理 者，他们在品牌策划、管理方面所犯的任何

11、错误，都会对品牌建设产生即时或 者潜在的负面影响，严重时甚至导致品牌衰歇死亡。具体品牌的多种死法，请 容兄弟详细研究总结后，下会再叙。营销预警系统是指对各类营销计划进行控 制的工具的总合，其过程是关于营销计划执行的控制过程，是营销管理的重要 内容。它源于这样一个管理思想：即依靠完整的过程控制化解经营风险以求稳 健经营比企业的超速发展更重要。在实务上，它可以表现为一套以计算机技术 为工具的完整的预警系统，也可以是对有关营销管理的各种管控制度和措施的 整合。 认识营销预警系统 建立一套行之有效的营销预警系统，首先需要 对营销预警有一个比较客观正确的认识。在过去的二十年，中国企业在国人的 期待中，以

12、快速成长为主要追求，然而，近几年来，许多企业都不得不吞下快 速成长过程中管理滞后带来的苦果，其中营销管理滞后的影响更加直接。于是 人们开始重视营销管理，其中营销预警系统更是倍受推崇。为了对营销预警的 认识更加客观，我认为以下三个问题值得探讨。1、 营销预警管理的核心是什么 有人提出营销预警管理的核心是风险防范，通过防范风险将问题消 灭在萌芽状态，从而规避风险，避免损失。我认为风险防范是营销预警不言而 喻的目标，然而从技术上讲，它不是操作层面上的概念。所谓核心是问题的出 发点和关键点，从这个意义上讲，控制偏差才是营销预警管理的核心。 这 看起来是个措辞问题，其实不是，事实上它涉及到对营销预警的理

13、解。“风险 防范说”（姑且这么叫吧）主要强调营销作业运作过程中出现的问题，这时候 问题往往已经发生，甚至风险已经存在，只是还没有累积到引起高层管理人员 注意的程度。而我说偏差控制，不仅包括作业过程中出现的偏差，事实上，既 使不打任何折扣地按照营销计划和营销管理规则进行营销作业，仍然可能发生 重大问题，酿成重大风险。为什么？原因有二：一是营销计划和营销预警参照 系统本身就可能存在这样那样的偏差，二是企业内外的营销环境总是在不断地 变化，也可能导致营销计划和营销预警参照系统的局部不适应。因此，我把营 销预警管理的核心定义为偏差控制，它包括三个内容：一是对营销计划执行过 程中可能出现的操作性偏差进行

14、提示、限制和矫正；二是对营销计划和营销预 警参照系统的设计缺陷进行提示、反馈和修改；三是对营销计划和营销预警参 照系统所依存的环境的变化进行提示，从而调适、甚至是重新定义营销计划和 营销预警参照系统。2、 营销预警是事前控制、事中控制还是反馈控制有些人认为营销预警能提前预测出市场作业过程中的风险并能加以防范。而实 际上营销预警和营销管理一起构成营销控制的重要内容，如果按控制信息获取 的方式和时点的不同划分，营销管理能够通过一系列的制度和措施，将可能产 生的偏差消除在发生之前，即预测风险并加以防范，从而实现事前控制；而营 销预警更多地则是针对营销作业过程中已经出现的偏差采取措施以确保任务的 完成

15、，以及对作业结果进行测量、比上一页较和分析，从而发现偏差以避免重复或偏差的扩大和积累。因此说， 营销预警系统是一个实践性纠偏系统，它的事中控制和反馈控制的功能应该远 远强于它的事前控制功能。3、 营销预警管控的对象是什么关于营销预警管控的对象有人提出是对企业某些营销人员在市场营销运营有违公司管 理原则、销售政策有损企业利益的具体行为和潜在的影响企业正常行销规范的人和事。我认为这样定义营销预警管控的对象可能会导致在处理营销问题的过 程让营销人员承担过多的责任或者不合理的责任，这种思想过于强调人的作用 和对人的管控，它必须存在于这样一个假设的基础之上：企业的所有制度都是 正确的，人只应当无条件地按

16、章办事。我承认人是营销活动中最积极的因素， 但同样应该承认的是，营销环境是决定营销活动的决定性因素，相应地，营销 计划随着营销环境的变化也具有动态的特性，当营销人员和营销计划发生冲突 时，我们不能简单认为是人违反了公司的管理原则、销售政策。因此，人员、 计划和环境都是营销预警系统管控的对象。 如何建立营销预警系统 一、 前提和假设 由于营销预警系统要求极强的可操作性，它与具体企业的适应 性就成了关键问题。当我们建议某企业建立营销预警系统时，我们首先应该意 识到，针对企业间的差异，任何一套营销预警系统都是在建立大量的前提和假 设基础之上的。 这里所说的前提是指营销预警系统所赖以存在的固有条 件，

17、这些条件不以人的意志为转移，或者一旦改变，企业将发生战略性变化， 营销预警的设计只能适应它们。比如所处行业的竞争性及本企业在行业中的地 位，由于政府的产业政策或待业长期发展的结果，可能会形成相对稳定的竞争 态势及各企业在待业竞争中的地位，这种局面在一寂时期内是相对不变的；再 比如产品特性作为既定的选择也相对固定，包括否是消费型产品（火车与轿 车），是否快速消费品（牙刷与商品房）等等。 所谓假设，是指营销预警 系统所赖以存在的变动条件，这些条件在建立营销预警前必须考虑，却又必须 通过调研分析才能明确，既使明确了也会随时发生变化，这些条件我称之为假 设，它们是营销预警系统动态化的条件和理由。假设比

18、前提更难以明确，因 此，当我们进行营销预警系统建设时，常常会在潜意识里进行一些假设，或者 我们在企图整理这些假设时，却有可能忽视某些假设。其中最基本的假设应当 包括以下内容：营销计划和营销管理制度是完善合理的，营销目标的制定是客 观的，各项营销要素基本相匹配，高层营销组织相对稳定或调整不会影响营销 计划的执行，营销预警系统的运行有足够的保证，营销预警系统的运行成本低 于营销作业的机会成本（或有损失），等等。 二、制定预警参照体系 一旦营销预警系统所赖以存在的前提和假设确定后，就可以制定预警参照体系 了，本文以高竞争领域的快速消费品为例进行讨论。1、制定预警参照体系的要求 制定预警参照体系是建立

19、营销预警系统的起点，如果建立电子预 警系统，预警参照体系是对营销作业中的问题点自动报警的一个基础的数据 库，那么什么样的制定预警参照体系才是有效的呢？一般来说，应该满足以下 要求：（1）、简明性，即所有的参照标准都以数据的形式表述；（2）、可追究性，即所有报警经过调查分析加上必要的假设都能找到解决的办 法。（ 3）、客观性，即报警一旦发生，并不意味着必然的论断，它可能导致某营销操作人员受到处罚，上一页也可能导致对营销计划甚至营销预警系统的修改；（ 4）、开放性，所有的系统都有不可能穷尽所有的可能性和变化，因此这个系统必须是开 放的，随时可调整的，只是调整的权限设置约束了随意性；（5）、适用性，

20、即预警系统必须和营销计划及企业的各项营销政策相适用，不能有矛盾的 地方。2、确立管控对象上面已经讨论，此处不再重复。3、选择和制定参照点 参照点是报警得以实现的核心工具，因此也是建立营销预 警系统的关键。选择参照点一般应考虑以下方面：一是能反映营销组织或人员 主要业绩的时间与空间分布点，如销售额、销售利润率、主要销售费用指标、销售业绩排序等，二是能在重大问题出现前显示差异的数据经销商进货量或进 货周期的明显变化、分公司超过回款期限很长时间没有回款等，三是对重要操 作或变化的列举，如新客户的开展、竞争企业的新增或关闭、分支机构的设立 等。 在本制定预警参照体系中，所有定性分析都要进行定量化，尤其

21、是电 子化操作中，参照点数据的制定和形成主要有以下二种途径：一是统计法，即 对历史数据进行统计，把统计结果结合企业营销目标形成参照点，比如销售额 指标，就可以对已往同期进行统计，结合企业期望的增长率，就可以形成；二 是估计法，比如给经销商的信用额度，只能根据经销商的规模、在本企业的进 货量、存货周转时间、对本企业的依赖程度、领导人诚信度等要素分析估计。 三、形成和启动预警系统1、 设置营销团队成员权限 根据企业的组织结构和信息传送惯例，对营销团队的成员权限进行规定，最基层的成员是各 类数据库的建立者，他们的种种行为过程和结果将以数据库的形式企业的基础 信息，在某些企业里，他们也许可以根据上级授权或权力前置的规定处理一些 现场问题。原来向领导汇报各种信息的部门或人，现在更多的是帮助团队每一 个成员成为一个高效率的系统用户，每人都可以在自己的权限内自主获取信 息，而不是由别人把信息传送给他。2、 实施预警系统（ 1）、形成导入营销承警系统的措施 其中包括让团队成员接受这个系统所做的宣传、 动员、解释工作，也包括为保障实施这个系统所作出