某公司绩效管理手册

1、 2015.4.26贝贝帕克人力资源CONTENTS2 绩效目标制定 3 绩效辅导1 绩效管理概述 4 绩效考评5 绩效结果运用1运用平衡计分卡有效的将员工行为、预算、战略及绩效关联。（客户，运营，成长，财务指标体系）2高效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，贯彻公司发展战略，实现公司年度目标。3建立月度绩效辅导与季度绩效考核制度，落实员工职业发展通路，建立公平及有竞争力人才机制。 绩效管理的目的 养蜂人和他们的小蜜蜂背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。两个养蜂人的绩效管理体系：A

2、 养蜂人B 养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢 目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 ；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂 结局：

3、1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益 1-1. 绩效管理1-2. 绩效管理过程1-3. 绩效实施程序1-1. 绩效管理-过程管理（戴明环）PDCA戴明环即PDCA循环，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。释义P（plan）- 计划D（do）- 执行C（check）- 检查A（adjust）- 调整71-2. 绩效管理过程计划 制定绩效考核方案 设定目标辅导 衡量业绩 提供反馈 进度

4、回顾评估 绩效得分评定 绩效等级评定结果运用 调薪、晋升改进 弥补不足 提升优秀 追求卓越绩效考核方案 经营规划季制定下一财年绩效考核方案目标设定 每季开始前，根据公司战略规划与3年KPI,制定每季部门目标，并分解至岗位。绩效辅导绩效考评结果运用 每月根据员工的入职日期，进行绩效辅导 每季结束，进行绩效得分、等级考评 根据绩效考评结果，结合薪酬绩效方案、晋升方案，进行激励，晋升等1-3.绩效实施程序2-1. 绩效考核内容组成2-2. 关键绩效指标KPI设定2-3. 关键任务成果OKR设定10关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效内容的重要组成部分：KPI关键绩效指

5、标的含义和意义 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下所认同的 2-1. 绩效指标组成：由KPI及OKR组成。关键任务成果OKR： 含义：工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。 意义 ：提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2-1. 绩效考核内容组成：由KPI及OKR组成。愿 景我们要去什么地方总 体 经 营 目 标怎么办财务客户业务流程学习成

6、长解决问题的角度（BSC）关键成功要素（CSF）成本控制客户开发与挽留关键点控制 胜任能力衡量指标 (KPI/OKR)节约5财力在10万以上的客户100人培训体系预算管理体系客户管理体系工作流程等个人行动计划为实现目标必须采取的行动和履行的职责2-2. 关键绩效指标KPI/OKR设定 目标设定 目标类别： 时间性：长期目标/中期目标/短期目标 层次性：远景规划/战略目标/组织目标/团队目标/个人目标 衡量性：硬目标（定量目标）/软目标（定性目标/能力、行为目标） 目标设定理论（爱德文 洛克）： 达成目标本身就是一种驱动力，很多人从朝着目标努力并达成具体目标中得到满足 当一个人树立了明确的目标后

7、，行为往往会提高。因为：1）员工会自觉朝着要求的方向努力，并尽力达成目标；2）工作的持续性、可改进性提高；3）员工会去寻求达成目标的方法 目标越难、越重要，员工通常会越努力当然，重要的是员工对目标的认同和接受；如果员工认为目标太难或者重要性不大，他就没有行动的动力具体而精确的可衡量的可达到的符合实际的有时间限制的时间成本质量数量TQC原则遵循SMART原则收益结合具体时间节点、计划的行动计划，每项重点工作任务均应由多个工作事项支持，或工作任务中存在可列些数量的目标完成该任务可能涉及的体现工作质量的角度，如用户满意度、工作成果的价值发挥效果、验收情况等完成该任务可能涉及的成本与资源，如项目类重点

8、工作任务具体时间节点、计划结合重点任务预期的收益，如完成后产生何种效果按时检查卫生，保持弘毅楼环境清洁举例：这个目标，你怎么看？每天上班前半小时，检查弘毅楼一楼品牌厅、二楼会议室，各楼层过道的卫生，要求表面无水渍、污渍、纸屑管理层岗位类型专业经理+部分部门经理员工公司运营指标岗位指标行为指标30%60%10%部门指标岗位指标行为指标30%60%10%20%70%10%个人绩效指标组成管理层：直接向总经理汇报人员绩效目标设定表季度F1617财年Q1公司贝贝帕克序号考核指标目标值指标定义/指标计算公式权重考核办法数据来源1销售收入（含税） 8493万 发货-退货，含税25%实际达成率=销售额/销售

9、目标，不封顶2016年Q2管理报表2经营利润率-6.00% =营业利润/不含税销售收入25%实际达成率=利润率/利润率目标，不封顶2016年Q2管理报表3库存周转天数 189天 =(期初库存+期末库存)/2*销售成本*(-2016-6-30-2016-3-31+1)50%实际达成率=库存周转天数/库存周转天数目标，不封顶2016年Q2管理报表公司运营指标：根据战略目标及未来3年KPI，分解制定每季目标举例：F1617财年Q1公司运营指标绩效目标设定表季度F1617财年Q1部门授权品牌商品部关键绩效指标KPI序号绩效指标目标值 指标定义/指标计算公式权重考核办法数据来源1Q1毛利达成公司要求目标

10、值参考预算（零售额-零售成本额）/零售额20%上限：超额以实际比例计算迪士尼：43.98%，KT：48.88%满分下限：迪士尼低于39%，kt低于43%，为0分财务口径2Q1新品售罄率目标（线上）80%零售量/（零售量+当前库存量）40%上限：超额以实际比例计算80%为满分下限：低于60%，为0分财务口径3Q1新品动销率目标（线下）90%零售量/（零售量+当前库存量）15%上限：超额以实际比例计算90%为满分下限：低于75%，为0分财务口径关键成果递交OKR序号关键任务任务目标权重考核办法数据来源117SS产品开发成功率在非结构性调整情况下，17SS产品开发成功率85%15%上限：依据实际比例

11、计算85%为满分下限：低于75%为0分内鉴会结果2线上线下及分平台价格体系打通的策略性定价体系满足线上线下及不同平台价格及毛利要求的吊牌价规划10%1.6月30日完成各部门目标设定，延迟1天扣2分2.效果与总经理，沟通确认，A120%,B100%,C80%,D60%,E0提交方案部门指标：当季前，根据战略目标及未来3年KPI，制定季度部门目标举例：F1617财年授权品牌商品部部门指标个人指标：当季前，根据部门指标及岗位职责，制定季度个人目标举例：F1617财年授权品牌商品部部门指标3-1. 绩效辅导概述3-2. 绩效辅导模板3-3. 绩效辅导记录表3-1. 绩效辅导概述绩效辅导时间：每月在员工

12、入职日进行绩效辅导。目的：双向的工作绩效交流与复盘，促进双向的职业成长，并建立工作默契。绩效辅导要求：绩效有约实施之前双方要做好功课关键业务数据，结果递交，典型行为事例（STAR原则）3-2.绩效辅导步骤 1.开场白：建设性探讨的氛围（3分钟）； 2.员工开放性复盘一个月的工作（10分钟）（STAR举证）（对照KPI，OKR）； 管理层：成果的递交，建班子，定战略，带队伍，个人成长与职业规划； 员工：成果的递交，个人成长与职业规划； 3.直线经理的反馈：先肯定成绩2到3点（STAR原则）；再指出1到2点需要改进的地方（STAR原则）（10分钟）； 4.听取当事人对“3”的反馈和对直线经理的意见

13、（5分钟）； 5.听取下属对直线经理一个月工作的反馈（5分钟）； 6.结束语：约定下月要递交的工作成果（2-3个）； 备注：KPI是关键绩效指标，OKR关键目标与成果递交。3-3. 绩效辅导记录表绩效辅导记录表绩效辅导记录表岗位姓名月份日期本月绩效复盘序号绩效指标目标完成情况12345直线经理反馈业绩肯定23项序号业绩肯定当事人反馈12312点需改进地方序号改进点当事人反馈12对直线经理的反馈12约定下月的工作成果23项序号工作内容工作目标12辅导人：被辅导人：4-1. 绩效考评概述4-2. 绩效考评模板4-3. 绩效考评记录表4-4. 绩效考评结果目的：双方确认季度绩效考核结果。绩效辅导要求

14、：绩效考评实施之前双方要做好功课关键业务数据，结果递交，典型行为事例（STAR原则）3-1. 绩效辅导概述3-2.绩效考评步骤 1.开场白：建设性探讨的氛围（3分钟）； 2.员工复盘一个季度的工作，回顾上季度末的成果约定（10分钟）（STAR举证）（对照KPI，OKR） 管理层：成果的递交，定战略，建班子，带队伍，个人成长与职业规划； 员工：成果的递交，个人成长与职业规划； 3.直线经理的反馈：先肯定成绩2到3点（STAR原则）；再指出1到2点需要改进的地方（STAR原则）（10分钟）； 4.听取当事人对“3”的反馈和对直线经理的意见（5分钟）； 5.听取下属对直线经理一个季度工作的反馈（5分

15、钟）； 6.结束语：约定下季要递交的工作成果（2-3个）； 备注：KPI是关键绩效指标，OKR关键目标与成果递交。绩效考评记录表绩效考评记录表岗位姓名季度日期本季度绩效考评序号绩效指标工作完成情况12345直线经理反馈业绩肯定23项序号业绩肯定当事人反馈12312点需改进地方序号改进点当事人反馈12对直线经理的反馈12约定下季节的工作成果23项序号工作内容工作目标12考评人：被考评人：3-3. 绩效考评记录表 绩效得分 考核评分以100分为满分 个人绩效得分=3项指标得分加总举例： xx岗位员工绩效得分=50+25+20（第一季度:95分）4-4. 绩效考评结果A:核心指标超越目标20% +

16、其它指标有超目标10%+前瞻性规划工作+其它指标达成有超越目标20% -其它指标达成目标未超目标10%B:核心指标超越目标10%+ 其它指标达成目标+建设性反馈+其它指标有超越目标 -其它指标有一项未达成C:核心指标达成目标+说到做到+其余目标达成 -其余目标有未达成D:核心指标未达成目标+说到做到+其余目标达成 -其余目标未达成E:全部目标未达成+未说到做到 绩效评定等级与标准 等级分为五等，即A优秀、B良好、C合格、D需改进、E不胜任共五等。 根据绩效指标达成情况结合强制排序进行评分评级，等级标准如下：4-4. 绩效考评结果A:核心指标超越目标20% + 其它指标达成目标+前瞻性规划工作+

17、其它指标有超越目标20% -其它指标合格，有一项未达成目标B:核心指标达成目标+ 其它指标合格+建设性反馈+其它指标达成目标 -其它指标有一项不合格C:核心指标合格+说到做到+其余目标合格 -其余目标有不合格D:核心指标不合格+说到做到+其余目标有合格 -其余目标都合格E:全部目标不合格+未说到做到 绩效评定等级与标准 等级分为五等，即A优秀、B良好、C合格、D需改进、E不胜任共五等。 根据绩效指标达成情况进行等级初评，等级标准如下：4-4. 绩效考评 绩效评定 先依据指标达成情况，进行等级初评 再看每个等级占比情况，若某个等级超过相应的占比，则将得分从高到低排序，超过占比的末位进入下个等级，

18、依次类推ABCD&E10%10%60%20%4-4. 绩效考评等级与绩效得分率建议：1.个人指标得分率80%作为合格线，即“80%”每项指标的下限4-4. 绩效考评2.因管理评分标准及各指标评分方法不同，在各部门评分时存在差异，最终ABCDE得分无法同一（也咨询过咨询公司顾问：因管理者标准不一会导致得分不一样，若要用得分计算奖金，可通过公司内部得分回归平衡），通过公司内部绩效得分回归，来平衡。若部门各等级平均分高/低于公司5% （不含）需回归平衡等级等级公司公司部门一部门一部门二部门二平均得分平均得分高于公司平均得分低于公司A1001055.00%955.00%B90955.56%855.56%C80856.25%756.25%D70756.25%656.25%E60557.14%457.14%部门一：BCDE等级需回归平衡，整体按比例下调部门二：BCDE等级需回归平衡，整体按比例上调举例：指标名称个人指标试算B+最低B+最高KPI&OKR303035.920162010810行为指标1081010810总分807085.9得分率