民营企业发展中的人力资源管理现状

1、民营企业开展中的人力资源治理现状精选多篇民营企业开展中的人力资源治理现状人力资源治理在国内开展也才仅仅几年的时间,由此而引发的新思想新理 念却层出不穷.从人力资源治理到人力资源开发,从职业生涯规划到人力资本运 营,变化之快无不让人眼化缭乱.再到书店的治理书架上看看吧,那琳琅满目关 于“人力资源治理的治理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起,能把西方理论与东方思维进行的合并.内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从.大有“一夜春 风来,千树万树百花开的气势,更多的让很多人都“误读 了 “人力资源的 繁荣.在你感慨知识开展之快时,是否也给你内心带来满怀的迷惑与不安？那些 真正从事人力资源治理的从业者,

2、在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢？ 我想对于那些真正想在人力资源治理上有所作为的人都感受一种越来越难做的 压力,用“举步为艰 一词想必也不过分.那么,利用作为带动中国经济的主体、 在治理上力求务实求新的民营企业来加以分析, 我想也更能代表性的反映出国内 企业在治理上所存在的问题.那么,就让我们先来看看都出了些什么问题呢？1、口号变了,可意识没变.随着人力资源治理被炒的炽热,每个老板都一夜间都可以开口便是“以人 为本,闭口便说“重视人才、开发人才. 可事实上一些企业高层决策者对人 力资源治理还缺乏深入透彻的理解,仅仅出于浅薄的熟悉搞了一些外表化的东西, 误以为模仿式地成立个人力资源治理部

3、门、 设置几个人力资源治理职位、招聘一 两名背景不错的所谓人力资源治理高手、 上一套人力资源治理软件就可以起到立 竿见影甚至出神入化的效果,对于人力资源治理在公司整体运作体系中的“定位 还缺乏深入的、理性的思考,对于日常的人力资源治理工作还缺乏必要的理解、 指导和协调,更有甚者把“以人为本最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客的语言.“人力资本治理不幸也被职场政治所调戏、所滥用.尤 其即是企业的投资者,又是人力资源治理成员的考核者的老板,决定了企业的投资方向和人员考核因素,在领导和工作判定上,难免会经常无视人力资源治理者 的意向和行为,由此将直接影响操作者的态度和热情.同时,由于人力资源

4、工作的隐性和长期性,导致无法如生产和销售那样, 可以用具体的数量恒量,同时因人本身的不确定性,同样像其它工作一样,给予 肯定的改善期限.以及它本身所特有的延滞性,无法很快看到成绩.这些都将是 影响老板决策的重要原因.虽然人人都知道十年种树,百年育人.可中国职场却 缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结,当经营者仍然把“人力当作“本钱而 非“资本时、当治理者仍不懂去用企业文化留人时, 便会产生“人才投入,谁 知以后是否为我所用？ 的想法.种种原因,都最终导致老板的无视.也便产生 目前很多企业所出现的“人力资源重要,但不主要的局面.再者是治理者意识,这里所说的治理者是泛指各部门主管,也包含人力资 源治理

5、者.首先,一个人力资源治理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考. 而很多时候中小型企业往往由于无视人力资源治理或其它原因,会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代,因而会由于他们本身的素质而无法去执行真正的人力 资源治理.而且,随着人力资源治理职能工作的日益深入和专业化,一个不具备系统思考的人力资源治理者,即使具备较全面的理论根底,也很难根据企业现状 分析,而七拼八凑,做出一些似是而非的举措.试想,如此这般,怎么会有好的 结果.因此,人力资源治理者自身的工作方法是否科学,还有待于其自身“功力 的提升.另外,对于其它治理人员的意识同样是很重要的.我们知道,人力资源管 理应该是动态的,策略性的.因此

6、,在他做出系统可行的方案时,必须取得各部 门的配合,到达互动的效果,才能整体发挥人力资源理念.同时,治理者通常是 员工的一线领导者,他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果.其次是员工的意识.人力资源所面临最大的群体莫过于员工了,企业开展 人力资源工作的最终目的便是调发动工的积极性, 提供战略性的效劳和支持.可 现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化,人力资源的任何举措都会被员工看作“为虎作假的工具而加以抵抗.因此,人力资源工作不仅仅是治理会议上讨论和文件上强调的.他必须深入基层,在员工思想上做好工作, 让员工真正了解企业人力资源治理的本意、 取得员工的认同和配合.这样,

7、才能 将人力资源上下一心的贯彻下去,直接影响企业的整体业绩.2、职能的专业化,使工作变得更加复杂.在实践过程中,人力资源治理者在面对着日益专业化的薪酬治理、职位描 述、员工培训、绩效治理、企业文化的建设等专业难题时,往往难以逐一破解.薪酬治理在企业的快速开展过程中,随着组织的结构和人员的组成不断的变化,公 司既成的薪酬格局就在一次次的“特人力资源治理在民营企业开展中的现状举步为艰,人力资源治理在民营企业开展中的现状人力资源治理在国内开展也才仅仅几年的时间,由此而引发的新思想新理 念却层出不穷.从人力资源治理到人力资源开发,从职业生涯规划到人力资本运营,变化之快无不让人眼化缭乱.再到书店的治理书

8、架上看看吧,那琳琅满目关 于“人力资源治理的治理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起,能把西方理论与东方思维进行的合并.内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从.大有“一 夜春风来,千树万树百花开的气势,更多的让很多人都“误读 了 “人力资源 的繁荣.在你感慨知识开展之快时,是否也给你内心带来满怀的迷惑与不安？那些真正从事人力资源治理的从业者,在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会 呢？我想对于那些真正想在人力资源治理上有所作为的人都感受一种越来越难做 的压力,用“举步为艰 一词想必也不过分. 那么,利用作为带动中国经济的主 体、在治理上力求务实求新的民营企业来加以分析, 我想也更能代表性的反映出

9、 国内企业在治理上所存在的问题.那么,就让我们先来看看都出了些什么问题呢 ？ 1、口号变了,可意识没变.随着人力资源治理被炒的炽热,每个老板都一夜间 都可以开口便是“以人为本,闭口便说“重视人才、开发人才. 可事实上一 些企业高层决策者对人力资源治理还缺乏深入透彻的理解,仅仅出于浅薄的熟悉 搞了一些外表化的东西,误以为模仿式地成立个人力资源治理部门、 设置几个人 力资源治理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源治理高手、上一套人力资 源治理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果,对于人力资源治理在公司 整体运作体系中的“定位还缺乏深入的、 理性的思考,对于日常的人力资源管 理工作还缺乏必要的

10、理解、指导和协调,更有甚者把“以人为本最大的作用用 来装点企业的门面、丰富“职场政客的语言.“人力资本治理不幸也被职场 政治所调戏、所滥用.尤其即是企业的投资者,又是人力资源治理成员的考核者 的老板,决定了企业的投资方向和人员考核因素, 在领导和工作判定上,难免会 经常无视人力资源治理者的意向和行为,由此将直接影响操作者的态度和热情.同时,由于人力资源工作的隐性和长期性,导致无法如生产和销售那样,可以用 具体的数量恒量,同时因人本身的不确定性,同样像其它工作一样, 给予肯定的 改善期限.以及它本身所特有的延滞性,无法很快看到成绩.这些都将是影响老 板决策的重要原因.虽然人人都知道十年种树,百年

11、育人.可中国职场却缺乏如 日本企业的那种终生雇佣情结,当经营者仍然把“人力当作“本钱而非“资 本时、当治理者仍不懂去用企业文化留人时, 便会产生“人才投入,谁知以后 是否为我所用？ 的想法.种种原因,都最终导致老板的无视. 也使产生目前很 多企业所出现的“人力资源重要,但不主要的局面. 再者是治理者意识,这里 所说的治理者是泛指各部门主管, 也包含人力资源治理者.首先,一个人力资源 治理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考. 而很多时候中小型企业往往因 为无视人力资源治理或其它原因,会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代, 因 而会由于他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源治理.而且,随着人

12、力资源治理职能工作的日益深入和专业化,一个不具备系统思考的人力资源治理者, 即使具备较全面的理论根底,也很难根据企业现状分析,而七拼八凑,做出一些 似是而非的举措.试想,如此这般,怎么会有好的结果.因此,人力资源治理者 自身的工作方法是否科学,还有待于其自身“功力的提升.另外,对于其它管 理人员的意识同样是很重要的.我们知道,人力资源治理应该是动态的,策略性 的.因此,在他做出系统可行的方案时,必须取得各部门的配合,到达互动的效 果,才能整体发挥人力资源理念.同时,治理者通常是员工的一线领导者,他的 行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果.其次是员工的意识.人力资源所面临最大的群体莫过于员

13、工了,企业开展人力资源工作的最终目的便是调发动 工的积极性,提供战略性的效劳和支持.可现实中很多企业并没有去有意识的建 立和宣导自己的企业文化,人力资源的任何举措都会被员工看作“为虎作假的 工具而加以抵抗.因此,人力资源工作不仅仅是治理会议上讨论和文件上强调的. 他必须深入基层,在员工思想上做好工作,让员工真正了解企业人力资源治理的 本意、取得员工的认同和配合.这样,才能将人力资源上下一心的贯彻下去,直 接影响企业的整体业绩.2、职能的专业化,使工作变得更加复杂.在实践过程中,人力资源治理者在 面对着日益专业化的薪酬治理、职位描述、员工培训、绩效治理、企业文化的建 设等专业难题时,往往难以逐一

14、破解.、薪酬治理在企业的快速开展过程中, 随着组织的结构和人员的组成不断的变化,公司既成的薪酬格局就在一次次的 “特殊处理中屡被打破,加之历史形成的原因,企业在忙于业务拓展过程中未 能及时对公司的薪酬格局加以理顺, 导致问题越积越多,相对“高薪的难以降 下来,相对“低薪的,企业又不愿“不明不白地提上去一一维持吧,怨言难消,影响工作的士气；寻求变革吧,不仅要考虑增加本钱是“放老板的血,还 要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺,不知该如何切入.很多企业为 了尽量防止“麻烦,还实施了严厉的“薪酬保密：禁止打听其他员工的薪酬, 也禁止向别人透漏自己的薪酬.事实上,企业始终都无法真正落实“薪酬保密,

15、 这也是没有方法的方法.、职位描述职位描述是在“岗位责任根底上,对职位治理的进一步开展,包括任职资格描述、责任描述、权限描述、直接上级和直 接下属等.对人力资源治理而言,职位描述的难点在于文字量大、任务较重,需 要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描. 如请专业咨询公司做,费用较高, 恐怕老板不满意,可是自己做时,又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化 快,需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整.同时,由于在对“职位描述的理解上,常与公司高层不一致,更会导致人力资源治理者无所适从.比方, 公司高层认为：一套标准科学的“职位描述就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责,彻底解决扯皮现象,并且就工作

16、中出现的问题可以明确找到责任人一一如果高层 真是这样理解“职位描述,这些就确实挺让人力资源治理者们为难的.过去, 大约80%勺工作可以根据明确的规章和程序处理,只有大约 20%勺工作需要做出 判断.今天,自主治理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过 来.而有些高层更会认为“职位描述就是费力不讨好的花架请帮助宣传本人 .HAO oRD.子,根本不值一做.你总不能违命而为吧.、员工培训员 工培训总是要搞的,难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用的“快餐 式培训,人力资源治理者们希望使培训系统化, 而员工或许希望培训内容能对自 己的职业生涯有帮助,如此三方对培训的理解也有偏差,难于统

17、一；由于各种原因,接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行.比方由于参训员工的工作地点或时间比较分散,工作又一时“走不开,总不能为了培训不 要生产吧.再比方,本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训,结果系列培训进行还不到一半,这些学员的大局部都已离职,使得培训难以继续；再者,人力资源治理者们也会不失时机地借“培训为自己“作戏,或以“自娱自乐的方式“聊以自慰,以此“保卫人力资源治理者们的专业形象,或考虑到培训效果说不清,人力资源治理者们也要给企业一个“少花钱多办事的交 代,这些也令培训融入一些不健康的东西, 进一步模糊了培训的效果,加剧了培 训的“老化.、绩效治理可以这样说

18、,人力资源治理的核心环节就是绩效管 理,其它治理环节如薪酬治理、职位描述、员工培训等都要适应绩效治理的要求. 绩效治理的难点在于绩效的标准难于确定,这几乎是所有搞过绩效治理的人力资 源治理者的切身体会.首先,一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊 性,特别是那些工作成果难于量化的工作岗位. 其次,即使在开始暂时确定了绩 效的标准,也难以保持必要的稳定,领导的“创意、政策的变化、市场的作怪 往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进. 对多数企业来说,尤其是中小型民 营企业,深入搞绩效治理特别是绩效评估往往费时又费力,其结果要么使绩效 治理半途而废,要么搞了今年却没明年；另外,各方对绩效治理的理

19、解存在明显 的偏差：公司高层往往想借绩效治理分清员工的好坏优劣, 甚至把绩效治理当成 了裁员的工具和借口 ；人力资源治理者往往过于学术化地看待绩效治理以至曲高 和寡；普通员工那么指望绩效治理表达自己的劳动价值,并借此得到更多的实 惠；“职场政客们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪.如此下来,通过 绩效治理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题,但由此往往也产生了更 多的新问题,“不公平、“不合理、“暗箱操作、“不如不搞、“不干 了 一一群众的眼睛是雪亮的,群众的声音更是喷亮的,群众的热情绝对是可怕 的！真是剪不断、理还乱！由此,绩效治理往往迫于“形势而走了形式, 透视所 谓学术成果和实战经

20、验,实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案, 只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美,员工表现的量化分值越来越细、 量化所涉及的范围越来越广,甚至连诸如“团队精神、“对企业忠诚度也都给予量化分值.从操作意义上说,绩效治理本身的“绩效大 多仅限于形式,有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦.如果把企业本身的问题 比成一座沙漠,绩效治理就是沙漠中的风暴,声势浩大的风暴过后,原来的一座 沙漠变成了沙漠一座,只是沙丘的形状和分布有了些许改变, 甚至原来沙漠中的 绿洲也惨遭淹没.3、工作做了越多,可走的路越窄.由于公司内部对于人力资 源理解的巨大分歧,会给人力资源治理者造成不可无视的沟通障碍.如果

21、一个企 业老板认为人力资源治理应该解决人力资源的所有问题,可是人力资源经理却难 以向老板解释清楚面对实际的人力资源治理的作用范围,由于无论这位人力资源经理说什么,老板都有可能认为是这位人力资源经理为自身寻求开脱一一人力资 源治理者常常处于这样为难的境地,哪里还能有激情 ？同时,包括老板在内的企 业最高层对人力资源治理的不恰当干预,使人力资源治理者对自己权力空间的理 解越来越小,只能把自己的工作摆在“被别人推着走的地位, 这样又招致上级 对人力资源治理的更为严重的干预.如此恶性循环,也无情地消耗着人力资源管 理者的激情,俗话说“老婆是别人的好,孩子是自己的好.不幸的是,人力资 源治理者在老板心中

22、大多不是与自己“血肉相连的、应该给予关爱、应该给予培养的孩子,却往往是随时可以与之“离蜡的老婆. 老板对自己的人力资源经 理的不满意,常常来自于老板对公司以外的“专业高手的盲目认同,在毫不顾及人力资源治理者心理感受的情况下,极容易伤害人力资源治理者的自尊和工作 激情.更为糟糕的是,人力资源治理者这种正常的心理感受是无法对老板敞开的. 从另一个角度来讲,由于人力资源治理的定位,人力资源治理者一方面要努力表 现自己有着为公司省钱的强烈意识,另一方面还要花钱开展一些必要的活动, 如 招聘、培训、组织活动等等.由于在老板的眼里,人力资源治理永远是“花钱 的环节,加之人力资源治理自身不可能直接创造什么效

23、益, 所以老板对人力资源 治理的“花钱行为更为关注.这不得不让人力资源治理者如“小媳妇般的处 处看着老板的脸色过日子.敢问路在何方 ？谈了这些人力资源治理实践中所遇到 的困难和困惑,并不是让所有从事人力资源治理者知难而返,止步不前,而是希望每个关注人力资源治理的人们以冷静的思维来考虑现在企业中所存在的问题, 并客观熟悉人力资源治理者本身的角色.在企业人力资源治理这一环节上,真正 的主角是企业老板和其它部门的负责人,专职的人力资源治理者充其量也只能是 配角一一这才是人力资源治理者本身的角色. 在现实中,人力资源治理部门经常 与其它部门单位在用人的问题上发生“到底是谁说了算、“到底以谁的意见 为主

24、之类的“主权之争,结果往往是人力资源治理部门“处于下风一一奉 劝专职的人力资源治理者,不要再到书本里找答案,也不必向大学教授请教答案, 更不必和老板去争答案,答案就在现实之中.成认并扮演好自身的角色,就会省 去很多的麻烦.当今这个世界,最大的困扰并不是来源于我们的无知, 而是来源 于我们的迷信,丧失自我的迷信.人力资源治理者如果真想扛起“人力资源这 竿大旗,那还真得实实在在地破除对于那些大牌企业的“人力资源的盲目迷信, 此类迷信使人们相信,对那些大牌企业而言,正是企业优秀的“人力资源缔造 了企业的辉煌,而事实却恰恰相反,正是企业的辉煌才使企业的“人力资源看 起来很美.因此,对大牌企业“人力资源

25、的迷信, 也反映出国内企业在“人力 资源哲学上还没有成熟起来.所以,人力资源治理者必须以冷静的心态和理智 分析去看待人力资源治理在企业困境, 总结出企业自身的规律,建立起适合企业 自身的治理模式,才能走出“柳暗花明又一村的境界. 备注：本文局部引用了 于加朋?为什么人力资源越来越难做?一文中的观点,在此特别声明.人力资源治理在民营企业中的现状和解决方法内容提要改革开放以来,我国民营企业得到了长足的开展,为我国经济的开展、人 民生活水平的提升做出了极大的奉献,但随着全球经济一体化进程的加快和我国 参加世界贸易组织,在新形势下民营企业在其开展中遇到了一些问题, 如融资困 难、信用缺乏、人才匮乏等.

26、而从目前情况来看,民营企业的人力资源治理不完 善是严重制约企业开展的一个重大问题,此问题严重阻碍了民营企业的进一步开展.因此,如何增强和完善民营企业人力资源治理是当前我国民营企业在开展 过程中需急待解决的问题.对我国民营企业人力资源治理进行分析、 探讨具有直 接而现实的意义.关键词：民营企业人力资源治理问题对策人力资源治理在民营企业中的现状和解决方法改革开放以来,民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室,成为中国当代企业的重要组成局部, 其坎坷历程让人叹为观止.民营企业从市场 主体上划分,有独资企业,合伙制企业和公司制企业.独资企业的经营治理权一 般集中在所有者自身,所有者和经营治理者

27、往往集于一身；合伙制企业是由出资 者各方根据出资份额、水平专长协商分配经营治理权,形成相互制衡的关系；公 司制企业是根据所有权与经营治理权两权别离的原那么,形成股东大会、董事会、 监事会和经理班子的内部治理结构. 因此,考察我国的民营企业的人力资源治理 的开展现状比较复杂.民营企业从成立之日起在人力资源治理治理上就有极大的 主动权,一般民营企业开展之初都是属于感觉经验型, 主要靠老板的感觉和经验 行事；从20世纪90年代开始,民营经济出现了 “第二次创业浪潮, 涌现了联 想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业,在治理上,这些企业走出了家 庭形、经验型治理的小圈子,开始重用人才、重视现代化治

28、理.然而,中国参加to以后,民营企业又面临着新的危机一一人才的危机.民营企业的开展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍.民营企业开展的先天不足,是在人力资源治理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企开展的科学合理的人力资源治理系统.民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面 的几乎没有.因此,无论是哪种类型的民营企业,其人力资源治理都存在着这样 或那样的问题.一、增强民营企业人力资源治理的重要性人是生产力中最重要的因素江泽民同志指出,“人才资源是第一资源.知识经济越开展,人的因素 在价值创造和财富生产中的决定性作用越明显, 生产力越先进、素质的劳动者就 越重要.人是生产力中最活泼、最革命的

29、因素,当代企业治理是以人为中央的管 理,人是知识、信息、技术等资源的载体.企业间的竞争归根到底表现为人力资 源的竞争.民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性,存在裙带之风, 绩效评价不公平,压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性,不利于治理和技 术人才的引进.在新经济时代,企业强调以“人为本,而民营企业在与其他企 业人才竞争中并不占优势,相反还存在一定的劣势,因此对于民营企业来说,要 有人力资源治理的获得优势,必须顺应新时代人力资源治理的开展趋势,利用自 身的优势,采取有效的举措增强人力资源治理.只有通过人力资源治理的完善, 民营企业才能提升

30、其效益,在竞争剧烈的市场经济中处于不败之地.二、我国民营企业人人力资源治理的现状民营企业家的自身问题1、民营企业家的治理权力缺乏制约民营企业大多数为私人投资兴办,一般情况下企业主是集所有权与经营权 一身一一个人专权的家长式治理模式.然而一旦企业走上了开展之路,规模逐渐 扩大时,家长式的治理模式便会诱发一系列的问题,很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用,最终导致企业的衰败.2、民营企业家的素质参差不齐1除了一些集团化开展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高 之外,大局部中小型企业的治理人才学历偏低.2对于人才,放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病.二缺乏人力资源的战略规划民

31、营企业在制定开展战略时,往往无视人力资源规划,也不考虑本企业的 人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业开展的战略,人力资源与企业开展战略不匹配.机构设置不到位,缺乏专业的人力资源治理者目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源治理机构,其职能大多由总 经理办公室兼任.已设置人力资源部的企业大多是将“人事部改为“人力资源 部,部门的功能仍停留在传统的人事治理范围内. 机构设置不到位、缺乏专业 的人力资源治理者与现代人力资源正规化、专业化治理极不协调.强调治理,鼓励手段单一大多数民营企业过于强调组织中的治理制度和治理程序的制定,无视建立 和健全企业的鼓励机制.民营企业的薪酬治理误区民营

32、企业在薪酬治理中存在许多误区,诸如对员工的根本人性假设是“恶 的,认为员工得到的取决于付出的,“高工资一定可以吸引并留住人才, 有的 由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度.民营企业的培训开发态度不正确一方面,企业决策层对培训工作持有不正确的态度.另一方面,民营企业 在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有 效的方法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著从而使企业文化建设 与员工素质提升成为空谈,治理者队伍建设不能取得实质性进展.民营企业的人员流失严重并缺乏限制在我国许多民营企业中,没有树立现代人力资源治理的理念,往往对人的 治理强调通过“限制和“服从来实现人

33、与事相适应,而无视人的才能的发挥.人的流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失, 而且,增加了企业人力重置本钱,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员 工的稳定性和效忠心.八民营企业资源匮乏,难以 罗人才主要表达在两个方面：一方面,公司在内部资源上真的可以用一个词来形 容：捉襟见肘,这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高水平的人才来整合和创 造；另一方面,正由于这些资源的匮乏,使得民营企业无法在“三高人才招聘 上取得大的突破.三、民营企业人力资源治理的对策民营企业的开展一般来说,其所面临的市场环境是复杂多变的,如何有效 解决上述困境,顺应形势,不致被淘汰,我认为,出路

34、就在于重视和实施个性化 治理.将权力制约原那么贯彻到民营企业的决策治理中应进行合理的分权.一方面,在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、 彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；另一方面,应制定系统的规章制度,明 确每一部门各层治理人员的目标、 权力与责任,促使各职能部门、各治理人员在 自己的责任范围内正确地行使权力.提升民营企业家的素质一个人的水平是有限的,特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企 业治理的练习,他们实践感受比较丰富,而理论水平却比较缺乏.当企业逐步发 展壮大时,会觉得心有余而力缺乏,此时,民营企业主便应适时地退居二线.通 过聘请职业经理人等等方式,让那些拥有较多治理水平、技术

35、的人,由他们来负 责企业的决策、治理,勾画下一幅蓝图.解放思想,转变观念民营企业要从强调重视对物的治理向对人的治理转变,企业的决策者要解 放思想、转变观念,真正熟悉到人是企业的第一资源, 把人的治理从简单的人事 治理上升到现代真正的人力资源治理,熟悉到人力资源治理不仅是人力资源部门 的事,而是各级治理人员的责任,为企业人力资源治理开展奠定一个良好的根底.四建立合理合法的雇佣合同制企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增,与传 统得雇佣合同制相比,新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要, 而不只是单 纯地使企业减低本钱,灵活用工等短期需要.广开入口,建立多种招聘渠道,建立吸引人

36、才的机制作为一个想开展的民营企业而言,要从战略高度,树立人才储藏意识,要 有识才得慧眼,聚才的方法,用才的胆略,努力营造吸引人才的机制和环境.1、在人才引进上,要搞好人才引进规划.人力引进规划要跟上企业开展的 要求,要有前瞻性、战略性；2、在人才引进手段上要善于利用社会化、络化、市场化的手段,要主动适应,积极走出去,招聘到适合企业开展得急需人才；重点抓好人才使用性开发,营造好用人育人机制人才使用也是开发,要抓好现有人才的使用性开发,建立育人用人一体化 的机制.树立四种观念：树立不拘一格,用当其时得观念；树立扬长避短,用当 其才的观念：树立为职择人,任人惟贤的观念：树立着眼群体,互补互济的观念.

37、完善机构设置,加快对人力资源治理者的培养要设立专门的人力资源治理部门,行使人力资源治理的责任,使人力资源 治理决策化、科学化、标准化.强调“以人为本的治理理念“以人为本就是以人为中央开展各项工作,把人看作是企业最具活力, 最具能动性和创造性的资源.把尊重员工的利益,变“限制为“尊重、“关 心,要重视员工物质和精神双方面的需要,为员工创造一个宽松的工作环境, 从而留住和吸引更多优秀人才的加盟.全方位构件人力资源治理体系人力资源治理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作,要 增强和完善民营企业人力资源治理,必须从全方位构建人力资源治理体系.1、建立科学的治理制度.2、建立科学的鼓励机制.

38、走出薪酬治理的误区树立现代的薪酬治理理念,尽快从传统的工资治理转变到现代的薪酬治理. 即从收入分配制度向人力资源投资理念转变.止匕外,民营企业必须理顺企业内部关系,改变家族制的企业治理结构,实 现所有权与经营权相别离,建立现代企业制度,特别要在员工招聘、培训、绩效 考核、薪酬支付等方面形成标准的规章制度.增强企业吸引力,降低员工流失率1、建立制度化约束机制2、内部治理标准化要营造吸引人才的良好环境,必须实现企业的标准化治理.它应包括两方 面内容：一是治理者有较高的治理水平,尽量能做到科学决策、合理分工、有效控 制.企业内部有健全的规章制度可遵循,给员工平安感.二是在人力资源治理各环节摒弃经验治

39、理,真正做到科学治理.其中有几 个重要治理环节务必注意.培养企业文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此, 它对稳定员工起着重要的作用.出色的企业文化所营造的人文环境, 对员工的吸 引力,是其它吸引物无法比较的,由于它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心.构建学习型组织迎接知识经济时代纵观当今世界,学习型组织的建设已成为世界潮流.在世界排名前100强的企业中有40%在美国排名前25强的企业中80%勺企业参与了创立学习型组织 的实践,并取得了显著的成绩,积累了珍贵的经验.据全国第五次人口普查数据 显示：2021年我国第一产业从业人员的平均受教育年限仅为6.79年,

40、日本同期同行业人员平均受教育年限为10.67年.而1997-1999年问,我国的农业劳动 生产率只有日本的1.03%.由此可见,劳动力的整体文化素质偏低的问题已经成 为我国经济开展的瓶颈.在全社会都形成一种良好的学习风气,尊重知识,尊重人才,勇于探索, 不断创新,我们的民族将充满无限希望.太阳每天都在升起,但每次升起的太阳都是新的.参考文献：1、郑晓明著,?现代企业人力资源治理导论?,机械工业出版社,2021年 版.2、徐谖,覃东海著,?三大弱性阻碍民企开展一一访北京大学经济学院院长 刘伟教授?,?中国产经新闻?,2021年第9期.3、蔡而迅著,?论民营企业的人力资源治理之核心?,?经济师?,

41、2021年 第2期.4、吕政,郭朝先著,?我国民营企业的新开展?,?国家行政学院学报?,2021 年第1期.浅谈我国民营企业人力资源治理的现状与对策摘要：提升民营企业的人力资源治理水平,对民营企业的开展有着重要的 现实意义.文章针对我国民营企业人力资源治理中所存在的问题进行分析,并提出相关解决方案.关键词：民营企业；人力资源治理；企业文化在我国经济开展中,“我国企业法人单位 302.6万个,中小企业占全部企 业的99姒上,其中民营中小企业占90犯上.据统计,我国国内生产总值的45% 出口总量的54%税U的38.7%是由民营中小企业奉献的.民营企业作为非公 有制经济主体发挥着重要的作用,但由于其

42、长期一直处于传统的治理模式, 无视 了科学标准的治理,特别是人力资源治理问题,严重地影响了民营企业的进一步 开展.因此,采取有效的举措来增强我国中小型民营企业人力资源治理问题具有 十分重要现实意义.一、民营企业人力资源治理现状随着经济体制改革的深化,民营企业的不断开展,企业规模有了一定程度 的扩大.同时,中小型民营企业的内在条件也随之在发生变化.如苏州的经济发 展模式是以外资企业为主导的外向型经济. 虽然民营企业在苏州的开展极为迅速, 但由于起步较晚,在技术、资本、人才等方面开展都存在着不同程度的障碍.特别是民营企业的人力资源治理现状对民营企业开展有着明显的制约作用.又如浙江民营企业每天有24

43、0家民营企业注册设立,同时,每天也有130家企业注销关 闭,昙花一现成为许多民营企业最终的命运.再如河南省民营企业人力资源治理 问题,根据民营企业治理现状调查问卷可知,“就制约企业开展最重要的资源是什么这一问题,50姒上的企业负责人认为是融资；40姒上的企业负责人认为是 产品销售市场；30%Z上的企业负责人认是市场开拓；只有 10%勺企业负责人认 为是人才和提升内部人力资源.因此,对提升民营企业的人力资源治理水平, 具有特别重要的现实意义.二、民营企业人力资源治理存在的主要问题对于我国民营企业开展影响重大影响的是企业自身的机制和治理,而当中 人力资源治理的问题至关重要.民营企业大多数为私人投资

44、兴办, 企业主普遍是 所有权与经营权合一,且在做决策治理时,根本上是对私人利益或少数投资者对 负责即可.在企业创业初期这种治理模式一一家长式开展是比较好的,但随着企业规模逐渐扩大的时候,该治理模式便会产生一系列的问题,如容易造成决策的 盲目,治理的混乱,权力1的滥用等.企业家的素质问题民营企业家的素质不提升,那么会大大地影响人力资源的开展.目前,我国 民营业主中,除了一小局部集团式开展的企业主及一些从事高科技行业的企业主 人才素质较高之外,大局部企业主普遍存在着素质偏低的问题. 他们主要有过去 体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者.可以看出,这些 企业主自身素质不高,没有什么

45、治理、营销、资本运营的知识,只是靠着自身片 面的丰富经验来经营企业.然而自身经验又导致了家族式治理的观念, 企业在创 业初期的规模小,凭借个人水平和机遇确实可能获得成功, 但是企业规模开展一 旦壮大,在市场竞争的日益剧烈下,家族式治理的弊端就成为了企业人力资源管 理的障碍.民营企业对于“外来人才信任度低, 特别在关键岗位上往往安排自 己人.即使是关键岗位上安排了 “外来人, 也根本不知道如何去授权,难以突 破以往经验.缺乏人力的资源战略规划1、人力资源观念淡薄.第一,由于受到传统人事观念的影响,视人为本钱, 当作“机器传统治理观念在大多数民营企业中没有被摆脱,其治理的形式和目的是“限制人.他们

46、只注重人力资源治理的结果而非过程.第二,人力资源部 门定位偏低.一是认为人力资源部门的工作就是招聘人员、 治理档案、发放工资. 二是专职人力资源治理人员配置很少, 他们看到的是人才的重要性,但对于培育 人才却缺乏信心,担忧投入的人力、物力没有回报,更担忧人才不能长期为他们 效劳.大多数员工未受过专业练习,平均每112名员工才配置1名人力资源管 理人员,其中只有39%勺人员受过专业练习.2、酬薪治理误区.企业为了提升业绩,认为在物质上的奖惩是最正确的选择, 而忽略了对员工的精神鼓励.在民营企业中,员工的报酬一般采用基薪加奖金或 基新加提成的方法,这种方法既简单又灵活.这种治理方法在企业开展初期没

47、有 太大的障碍,但随着企业的开展和人才结构的复杂化,对核心员工特别是技术人 员来说,报酬不仅是一种谋生手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要. 因 此,必须根据现实的状况,将原有的薪酬体系做出相应的调整.3、人员流失与限制问题.企业的开展需要相对稳定的人才, 如果人才流动 过于频繁将会大大地影响正常的生产经营及治理秩序.很多企业认为员工是现招 现有,根本不在乎员工的高流失率,而他们并没有意识到员工的流失,不仅会带走了 商业、技术秘密,还带走了客户,造成企业的直接经济损失.员工年龄根本在 45岁以下的人员在公司效劳年限较短；88%£右的员工效劳时间在5年以内.4、企业文化的“真空.民

48、营企业文化是民营企业创造竞争力的最重要的 治理平台.20世纪80年代,美国哈佛大学教授t.狄尔和治理参谋a.肯尼迪合 著的?公司文化一一企业生存的习俗和礼仪?一书中认为,每个企业都有一种文 化,它潜移默化地对企业生产重要作用, 从企业决策到员工的行为举止等受企业 文化的影响；成功的企业必定有繁荣的企业文化, 如企业有明确的经营哲学,员 工有共同的价值观念,并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗.又如我国联想集团柳传志先生所讲的： 治理是房屋,企业文化是地基.对大多数民 营企业而言,有些企业认为企业文化太虚, 根本不受重视；有些那么认为自己已经 有了 “优秀的企业文化,而所认为的“优秀企

49、业文化就是宣传标语与口号. 由于企业文化的缺乏,也就弱化了员工的凝聚力和创造力,以及企业全体员工共 有的价值观念和行为准那么,其实,企业文化建设需要时间的投入,需要贯穿于人 力资源治理的全过程.三、民营企业人力资源治理应采取的对策政府责任应米取的对策1、地方政府应当通过定期宣传人力资源治理先进理念,并且针对企业人力资源治理从业者进行专业的培训.2、进一步完善养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等制度.3、保护民营企业与员工双方的合法权益, 将民营企业的开展纳入法制标准的轨道上来,为民营企业人力资源治理的开展提供良好的环境.4、辅导民营企业进行与国有企业一样的体制改革,让企业的所有权与经营 权

50、相别离,实行制度化的治理,尽可能地进行股份制改造,脱离原来的“家族式 治理,为人力资源治理创造良好的外部环境.创新人力资源治理及创新鼓励机制1 .创新人力资源治理,提升企业竞争实力.一是治理者要切实转变观念, 真正树立起以人为本的企业理念. 首先要努力打造良好的人才开展环境. 突破家 族式治理体制障碍,彻底摒弃用人论亲疏的观念,努力使公平感深入到员工心中, 让每个员工都充分发挥所长,做出最大的绩效.二是要提供理想的人才开展空间. 将人视为组织的第一资源,注重对其进行开发和培训.通过培训,改变员工的工作态度,激 发他们的创造力,从而提升企业的运作效率,使企业直接受益.同时要充分尊重 员工,重视人

51、才需求的多样性,既要满足他们的物质需求,又要满足他们的精神 需求和心理需求,使员工在为企业开展做奉献的同时又能够实现个人的价值目标, 从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体. 第三是要培育优秀的企业文化. 通过运用共同的价值观、和谐的人际关系,追求进取的精神等文化观念引导人力 资源发挥出巨大的潜在能量,激发员工的工作热情.2 .创新鼓励机制,注重鼓励效果.鼓励制度设计的核心和原那么应该是物质 鼓励和精神鼓励相结合.物质鼓励方面,首先是创新薪酬鼓励机制,建立起将员 工与企业开展前景紧密联系的,共担风险、共享收益的新型分配机制.?hc-4r治理理论及应用?中为薪酬鼓励提供了一种有效的模式：月工

52、资十月考核相当于 10%月工资+保险福利+年终奖.这种模式对员工的鼓励和队伍稳定的系数为 90%;其次是实施股权鼓励.针对企业必需的高级治理人才和高新技术骨干等核 心人才,可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分 配,从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略开展关系.在精 神鼓励方面,最主要的形式是会议肯定,通告表扬,肯定其工作的社会价值等. 企业可以通过组织员工深入学习企业文化, 探讨企业目标,从而增加员工的归属 感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位, 安排员工到相应的工作岗位上,满 足员工的成就感；通过设立企业建议信箱,让员工参与企业决策,满足员工的自

53、我价值实现的需要；企业领导通过增强与员工的沟通, 拉近感情距离,使员工对 企业产生信任感；同时,企业还要增加娱乐设施和娱乐活动, 努力给员工营造一 个和谐、舒适的工作、学习和生活环境,使员工感受到企业的关爱,从而更加努 力的工作.完善人力资源治理制度1 .充分发挥人力资源部门的职能作用.首先在企业组织机构的设置中,应 设立专门的人力资源治理部门,配备专职人员.其次是对现代人力资源治理进行 战略性定位,从企业战略的角度出发,系统的看待企业人力资源治理,思考未来 开展所需要的人力配置,深刻熟悉到人力资源是一种资本性资源, 人力资源的投 资效益高于其它一切形态资本的投资收益. 第三是改变传统的以“事

54、为中央的 静态人事治理,充分发挥人力资源部门的作用,为企业开展选好人、用好人、留 好人、育好人.2 .建立公开透明的人才聘用制度.公开透明的聘用制度的关键是必须做到 公开、公平、公正,让人才在平等的条件下竞争,在平等的条件下开展,员工的 个人利益在标准的制度下得到保证.只有这样,大家才会气顺、心齐,才有助于 企业与员工之间建立起彼此信任的关系, 才能吸引人才、留住人才,才能催促员 工不断学习,更好地为企业效劳.同时,有助于增强员工对企业开展的信心.3 .完善绩效考核制度.一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案.根据 不同的工作性质确定不同的工作定额,每月或每季度定期考核,根据其工作任务的完成情

55、况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级, 作为其定岗、晋升、奖惩的依据.二是建立特殊事项记录档案.记录那些在企业 出现危机的关键时刻,能够做出准确判断,积极进言献策帮助企业度过难关的优 秀人才.特殊事项记录既是对优秀员工个人水平的认可,又是企业选择和提拔人才的依据.将以上考核记录及时反应给员工本人和提供应机关治理人员,不仅可以催促员工更加努力地为企业的生存开展做奉献,也为企业及时地发现人才提供 了便利.总而言之,民营企业人力资源治理的改革是一项复杂的系统工作,必须深 入分析其面临所存在的情况,不断改善企业内外环境,把握身边的人才和获取企 业所需的人才,塑造优秀的企业文化

56、,实现民营企业的可持续开展.参考文献：杨中锋.中小型民营企业治理模式探析.科学治理,2021(6).邢莹.河南民营企业人力资源治理问题及应对策略.决策探索,2021(11). 田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源治理现状调查.本期视点,2021. 刘迎秋,徐志祥.中国民营企业竞争力报告.社会科学文献出版社,2021. 张红岩.民营企业的人力资源竞争战略.集团经济研究,2021(11) 傅峙东.我国民营企业人力资源治理现状及开展战略途径 .经济师,2021(5) 我国民营企业人力资源治理中的问题 2021-9-8 9:13 韩松摘要：随着我国经济的快速开展,规模小但效率高的民营企业迅速成长, 在

57、我国经济中占据重要地位.但是,人力资源治理问题已经越来越成为制约民营企业持续开展的瓶颈,如何使企业继续保持活力、提升自身竞争力,关键问题就 是如何解决民营企业的人力资源治理问题.关键词：民营企业；人力资源治理；鼓励自改革开放以来,在国家促进经济增长、全面建设小康社会的政策下,以 个体工商户、私营企业、乡镇企业为主体的民营经济迅速兴起. 据国家工商局最 新统计,全国工商登记企业1, 030万户,按现行中小企业划分标准测算,中小 企业达1, 023.1万户,超过企业总户数的99%目前,中小企业创造的最终产 品和效劳价值相当于国内生产总值的 60%£右,缴税额为国家税收总额的 50%生 右

58、,提供了近80%勺城镇就业岗位,为推动我国国民经济健康开展做出了重要贡 献.但是,随着我国市场经济的日趋完善, 我国民营企业开展遇到了一些瓶颈性 的问题,而其中最为关键的是人才问题,因而如何增强和完善民营企业人力资源 治理成为我国民营企业迫切需要解决的问题.一、民营企业人力资源治理中的问题对人力资源治理熟悉不够,只注重人事治理.民营企业对人力资源治理不 够重视,很多民企中甚至没有专门设置人力资源治理机构,其职能大都由总经理 办公室兼任,由于民营企业大多数老板认为设立专门的人力资源机构只能额外增 加本钱,不能为企业创造价值或者其创造的价值无法弥补其增加的本钱,利润最大化的目标迫使他们压缩人力资源治理这种部门的编制.即便是设置了人力资源治理机构的企业,也仅仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的被动后勤管