上海和强软件有限公司岗位评估手册--mmmmmmvv()

1、上海和强软件有限公司岗位评估手册岗位评估定义岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计提供依据。岗位评估目的在实践中我们认识到：岗位的价值不任职人的价值、 岗位价值不任职人的实际贡献。对不同岗位之间的贡献价 值，直接根据岗位的职衔进行企业内外部比较是不完全准确的，需要在岗位描述的基础上，通过科学的评价方法来 确定岗位的价值。本岗位评估系统通过对岗位本身所具有的特性（如对组织的影响、责任范围、任职资格、环境条件等）进行评价，从而得出每个岗位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该岗位对组织预

2、期贡献的大小。通过岗位评估达到以下四个主要目标：1、在同一组织机构中确定合理的岗位相对价值排序；2、为制定公平合理的薪酬结构提供可靠依据；3、宏观了解岗位之间的相互关系；4、建立员工职业发展和继任的数据库岗位评估因素选择岗位可被定义为人们为达到某一预计的结果而采取的 一系列活动（任务或责任）。然而，岗位间的这些活动差异极 大，因此需根据付酬理念和岗位核心价值表现选择能够评 估所有岗位的评估因素。本岗位评估系统希望以简单、合乎逻辑的理论和概念 为基础，按照投入、参量和产生的逻辑关系对所有岗位的 共有核心内容进行评估，如下图所示：核心要素定义投入、参量和产生的核心因素如下图示例:投入1.教育背景2

3、.工作经验3.业务知识产出以上核心因素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容，每一个因素包含按层级划分的标准和要点。12因素按其相互作用的效果又可以归纳为七大要素，如下图所示：、对组织的影响二、监督管理"对组织的影响“下属人数组织规模下属种专三、责任范围H工作独立性四、沟通技巧频率工作多样性能力业务知识内、外部联系五、任职资格*教育背景六、问题解决，创造力七、环境条件工作经世复杂;度在做岗位评估时，主要根据岗位说明书对岗位本身的 描述信息，首先判断每一个因素的层级，然后得由每一个 要素的相应的分值，最后得到岗位的评估得分。根据岗位 评估得分所在的区间，可以确定岗位的等级，得到公司的

4、岗位等级矩阵。岗位评估因素因素标准与得分要素一、对组织的影响等级1234567891011121314151617181920等级规模影响力（见组织规模表）155555555555555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182022242628303234363840424446485041420263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100

5、108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106117128139150161172183194205216227238103244566880921041161281401521641761882002122242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011

6、2385470861021181341501661821982142302462622782943103263421341597795113131149167185203 :22123925727529331132934736538314446484104124144164184204224 :24426428430432434436438440442415487092114136158180202224246 :268290312334356378400422444468组织规模表（人民币：百万元）等表A表B表C表D表E表F级销售/生产（高附加值的）销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售

7、或贸易（低附加值的）资产管理公司保险公司组织员工总数销售额销售额销售额总资产保费收入1184572358451C218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,147 1,433 2/,662,2934,58611,46522,9301,4332,8

8、6640080081,1472,006 2,866 5,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,511 5,016 8,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,145 8,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,883

9、47,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,

10、51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,0060,001795,266142,89238,16357,24381,062571,591,905,312,857,9238,16357,2460,00100,084630654600018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,

11、0844,286,9486,430,422535,869803,803150,0225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000对组织的影响等级量表该因素是衡量岗位在不同功能 /业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织 期望该岗位对 最终业绩成果 的影响程度和范 围。等级描述执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制；极小影响执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制；小影响执岗人对主要结果而非细节的受控工作负责；对工作领域有限影响执岗人提由建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作，或执岗人担任对工作领域有些影响

12、的专业工作；对工作领域有些影响执岗人协调、控制或发展 对工作领域有重要影响的工作执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响 ；或执岗人 对工作领域有重要影响执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能 部门/业务单位至少对组织业绩有影响）执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单 位负责;或执岗人对一些 对职能部门/业务单位的业绩有重要影响 的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影 响）执岗人对一些 对组织业绩有一叱影响的职能部门/业务单10位或活动负责执岗人对一个 对组织业绩有重要影响的耿能部门/业务单11位负责;或执岗人是

13、一个 对绢织人绩有重要影响的专家等级描述释意等级组织的首脑对整个组织有影响对职能部门/业务单位有影响对工作领域有影响专家影响1-极小的可以忽略 的影响-2-小（边缘/边界） 影响-3-有限影响-4-一些影响-某一领域有一些影 响5-重要影响-某一领域有重要影 响6-有限影响-主要影响-某一领域有主要影 响7-一些影响-对某一职能部门/ 业务单位有一些影响8-重要影响-对某一职能部门/业 务单位后重要影响9-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业 务单位有主要影响10-一些影响-对组织的业绩有一 些影响11-重要影响-对组织的业绩有重 要/主要影响12-受其他组织强烈影响的 组织首脑-主要影响或

14、担 任组织副首脑-13-受其他组织部分影响的组 织首脑-14-组纨首脑-15-组纨首脑及董事会主席-备注：1、有限：主要是协调性质;2、一些：通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献;3、重要：较显著，常具有一线或主导性质;4 、主要：对完成主要业绩起到重要 /显著作用要素二、监督管理等级等级下属种及下属人 数（直接、'间接）、下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专 业人员又包括低 层或中层管理人 员下属中既包括专 业人员又包括高 层管理人员101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 20040

15、4550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 -1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105备注：下属人数包括该岗位直接管理和间接管理之员工总人数要素三、责任范围等级12345678910等级工作多样心工作独立性 相 同 或 重 复 工 作多 数 同 类 工 作一些 同 类 工 作一个 职能 领域 内的 不同 工作不同 职能 领域 内的 不同 工作领导 一个 职能 部门 /业务单 位领导2 个或 多个 职能 部门/ 业务 单位组织首 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 一个

16、系统 的主要工 作组织首 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 至少2个 系统的主要工作组织首 脑，全面 领导销 售、制造 或研发的 主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法2030405060708090100110和实践在主要环节爻控4职责遵循一般性的指导工作进程与绩效结果阶段性地接受检查304050607080901001101205职责追随战略目标对绩效负责并受控4050607080901001101201306职责追随组织目标战略性受控506070809010011

17、01201301407职责追随董事会目标由董事会捽制60708090100110120130140150工作多样性等级释意如下表:该因素是衡量该岗位所从事工作的活动范围和多样性等级等级描述1在同一职能部门或业务单位内，担任重复性的工作2在同一职能部门或业务单位内，担任相似的工作3在同一职能部门或业务单位内，担任几个相似的工作4在同一职能部门或业务单位内，担任不同的工作5在不同职能部门或业务单位内，担任不同的工作6领导一个职能部门或业务单位7领导多个职能部门或业务单位8领导组织的单一条线工作9领导组织的多个条线工作10全面领导组织工作工作独立性等级释意如下表：该因素衡量对该岗位自身和下属工作 作

18、出决定和影响的 独立程度。等等级描述级经常接受检查： 工作过程分明-做什么，为何做，何时做, 1那里做，如何做都很清楚说明并受监督；具体的、重复性的工作在每一环节接受检查：主管制定做什么，何时做和如何做2 并在每一环节进行监督；按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做由适应性调整在主要环节接受检查：主管制定做什么和何时做并在主要 环节进行监督，遵循一般性的指导，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：根据上级主管制4定的目标，任职人独立实施和负责实施的结果对绩效负责并受控： 根据总体战略目标，在职能部门或业5 务单位内，任职人制定做什么，为何做，何时做，那里做

19、和如何做战略性受控：任职人为组织制定做什么，为何做，何时做, 6那里做和如何做董事会控制：根据集团董事会意见，任职人为集团制定全面的目标和政策业务知识因素是加分项，等级释意如下表:该因素衡量公司、市场对该岗位所要求的知识程度和范围。等级等级描述加分1基本知识与技能：遵照简单的书面或口头指导， 了 解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提 取信息并进行基本运算；可能需会电脑输入或操作标准型号的机器， 包括检 验、记录及张贴信息52宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及 /或分析数据；要求某个特定领域内宽泛的知识；可能需要操作更加复杂的设备， 包括使

20、用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务；这种知识一旦掌握可稳定的应用103精深知识或专长领域：在某特定或技术/行政职 能领域内具有广泛的知识， 包括对于相关政策与规 程的了解，可遵照这些指导原则制定行动计划；能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或 方法；15可能需要使用精密设备并按爻全面的调试与操作培训需要不断地学习才能保证在工作中的熟练应用4精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式；能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面埋解与将该知识运用于解决一个以上主要专业领域中的实际问题255专业领域的广博知识：广泛而深

21、入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案；能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用356多兀化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息或在研究方面有广泛的实践经验；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识40要素四、沟通技巧等级123沟通能力等级沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）等级121212沟通技巧等级释意如下表:该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联系方面的频率和所需能力。因素名称等级等级描述沟通能力1普通沟通需要基本

22、礼仪和交换信息2重要沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈， 销售和采购决定等3极重要对整个组织极重要的谈判和决定沟通频率1偶尔一月几次2经常有规律但非每天3持续每天组织框架（内外部 性质）1内部沟通主要在组织内进行2外部客户、消费者、当局因素五、任职资格该要素衡量该岗位对知识水平的基本要求，以及为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（实用性的知识、技能与技术，包括以往所有可以直接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获 得的相关工作经验）。等级12345678等级工作经鼠教育背X无需工作经验熟悉标准 化工作流 程，和/或 会使用简 单机器设备需要经验 处理比较 专业的事 务和

23、/或工 具、机器设 备从事该岗位需要相关工作领域的经 验（从广度 和/或深度上）一项技术 的专门经 验或广泛 的职能经 验深度和广 度皆备的 职能经验， 或一些跨 职能的管 理经验极深和极 广的职能 经验，或 大量跨职 能的管理 经验非常丰富 的跨职能 管理经验（至少6个月）（6个月至1J2年）（25 年）（58年）（8 12年）（1216年）16年及以上1高中（中专）及以下1530456075901051202大专30456075901051201353本科456075901051201351504硕士6075901051201351501655博士759010512013515016518

24、0要素六、问题解决等级1234567等级 «杂度、创造、问题界定清晰界定问题通常需 要界定 问题必须要 界定问 题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定向题日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分 析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展；事 事后规范102030405060702一改进；基于现有方退203040506070803对现有的方法和技术进 行改进和发展；从先前 内部的职能经验中获得 帮助304050607080904创造新方法和新技术；从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂 的方法和技术；从先前5060708090100110外部的组织经验中获得帮助6带有显著发展的性质；全新发展，无任何先前60708090100110120的经验或应用7高度科学发展708090100110120130解决问题创造性等级释意如下表:该因素衡量期望该岗位能提供创造性的问题解决方法，包括 观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法的改良与更新； 创造新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明。等级等级描述1不需要改良，按工作指南或规程工作即可2在工作范围内，更新管理或操