生产企业管理方法

1、家具厂如何应对插单与急单 （一）当生产处于按计划动作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平衡的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。 然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。对待插单的态度： 老板：“我们的企业从来没有漏过一线单”有钱必赚 业务经理：“我们向客户承诺，保证按时交货。”豪言壮语生产经理：“组织开会讨论，调动一切力量吃掉

2、它。”左右为难 主管人员：“争取完成任务。”硬着头皮班组长：“很难完成”手忙脚乱 员工：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？”无所适从结果：一年365天，天天赶货 现场混乱 员工抱怨 老板发脾气 管理人员挨骂 无休止地加班 所有人员疲备不堪 客户牢骚满腹 品质下降 采购部门被催着要材料 工艺部的图纸赶不出来 设备不够用 1、业务部门因素 采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。 2、企业的因素 没

3、有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动态状态。 3、生产部门因素 在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。 4、人力资源部门因素： 员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。 5、基层车间因素 生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。 6、员工因素 工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。 要点解

4、读 1、概念 生产订单是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时，也会采用合同的方式，而订单则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。 业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容： 1）产品的款式、规格、型号、外观、颜色 2）材料要求 3）工艺要求及加工要点 4）品质指标及检测标准与方法 5）包装要求及包装设计6）发货形式 7）价格 8）结算方式9）交货期 10）售后服务事宜 2、违约责任 业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所现出的麻烦，业务部门接单时应注意以

5、下问题： 1）涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。 2）涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。 3）涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。 4）应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。 5）在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经

6、理同意）。 3、接单程序 1）接单程序：（见下表） 2）接单注意事项 要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。 材料及配件的采购周期 产品设计及绘图周期 打样时间 生产周期 4、生产计划 生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。 1）生产计划的分类 A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。 年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括

7、具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。 B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基

8、础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。 C、按内容分类：生产计划可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。 生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末

9、下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。 设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。 2）生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进百明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 A、计划的制定 生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 B、计划的复核 计划制定之后，由生产

10、部经理复核，复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。 C、计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。 D、发放 生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。 E、监控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 F、计划的修订 在计

11、划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。 决策方案 1、业务部门处理插单及急单决策方案 1）听取客户意见，了解客户需求。 2）分析客户具体情况，找出问题点。 3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。 4）组织召开各部门协调会议，研究对策。 5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。 6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。 7）进行生产跟踪，确保按时交货。 8）审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。 2、生产部门处理插单及急单决策方案 1）首先

12、向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。 2）对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。 3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。 4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。 5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。 6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。 7）进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。 8）及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。 3、基层生产车间处理插单及急单决策方案 1）认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计

13、划组合，发现剩余生产空间。 2）合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。 3）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。 4）人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。国5）有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。（待续） 家具生产中的“瓶颈”所有及其解决之道 （二）<工业设计.中国,>广东中山某家具厂紧急接到一个很急的大单，于是各部门全面动员，加班加点生产，半成品终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气：明天可以按时出货了。 然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面板还没有较过来，白身车间竟然把它忘了！问题引出 在一条生产线

14、上，或者是一个生产过程的生产一切中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必须会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发现“生产瓶颈”，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈”。是生产管理人员的首要工作任务。 瓶颈表现 一些工序加班赶货，另一些工序则要相对轻松。一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序却积压很少。个别工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。整体进度缓慢，生产效率下降。 出现产品零部件不配套的现象。 个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。根源剖析（1）材料因素：个别工

15、序或生产环节的材料供应不及时。 （2）品质因素： 个别工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。 （3）工艺因素： 工艺设计或图纸跟不上。 （4）生产因素： 各工序设计生产能力不均衡，或生产协调与灵活性不够。 （5）人力资源因素 个别工序人员或熟练工人数量不足。 （6）设备因素 个别工序的设备配置不足 （7）技术因素 一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。 （8）突发性因素： 因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。 （9）时间因素： 有些工序耗时较多，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序往往是瓶颈所有。 出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解

16、决问题。等、靠、看，只能使颈问题越来越严重。 处理的基本原则 原则一：认真进行工序研究从设计入手，实现各工序生产能力平衡。 原则二：掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行工序能力的调整。 原则三：理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。 原则四：加强工艺技术管理，消除负面影响。 原则五：加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人为因素降到最低。 原则六：不断进行员工的技术培训，力求一专多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状况，适时做好岗位调整与人员补充。 要点解读 1、生产进度瓶颈 生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。 进度瓶颈是

17、生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞（如图1、2）。 找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个管理人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。 发现瓶颈的手段： 现场巡视 听取汇报 查看统计报表 下工序投诉 如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系，那么将会影响续工序的进度。（如图3） 如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题影响产品配套，（如图4） 2、材料供应瓶颈 材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响产品某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶材料在全部材料中所处的地位。 因为材料的供应工作存在着

18、一定的周期性和时效性，因此需及早发现。及早预防及早解决。 3、人力资源瓶颈 人力资源瓶颈主要是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特别是技术人员的不足。人员不足将会严重影响生产进度，而特殊岗位的特殊才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子可以得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。 在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。基层管理人员，因为担心生产淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区。他们宁可让自己的员工整

19、夜加班，也不愿意增加人员。这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里。而基层管理人员之所以乐此不疲，是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高。而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。 企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。 4、工艺技术与品质问题瓶颈 在产品的生产过程，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。 a 要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小姐

20、，专门解决技术问题。 b 要20从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质管理。 c 规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。 d 完善的人员配置是消除瓶颈可靠保证。 决策方案 1、生产进度颈瓶 a 首先确定进度瓶颈所处的位置。 b 分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。 c 确定该瓶颈对进度的影响程度（包括对某一进程的实际影响数）。 d 找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。 e 组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分析，研究解决的具体办法、时间，明确责任人、限期完成， f 实施与跟踪。 g 改进后的整体生产线评估，随时发现新问题，随时解决新

21、问题。 2、材料供应瓶颈问题的决策方案 a 首先确定造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。 b 对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。 c 与供应商进行沟通、协调、尽力确保交货期。 d 努力寻找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不要把鸡蛋放在一个篮子里，”要不断开拓。 e 进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系争取彩方便购买的材料。 f 对于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可采取由客户提供的办法。 3、人力资源瓶颈的决策方案 a 找到人员或技术力量不足的工序，或部门。 b 分析这种情形所造成的影响。 c 进行人员定编

22、研究，确定人员的定编数量，结构组成。 d 应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。 e 积极进行人员招聘，及时补充人员缺失。 f 积极进行人力储备，为生产能力的提高打下基础。 4、工艺技术瓶颈的决策方案 a 找到工艺技术瓶颈的关键部位。 b 组织相关部门人员研究讨论，建筑解决方案。 c 进行方案实验或批量试制。 d 对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范，制定品质检验和操作指导书。 e 加强监控工作，确保执行力度。以机定产提升企业产能的法宝 （三）问题引出 设备，是家具生产企业投资金额较大的固定资产之一，企业在建厂及采购设备之时，就对所购买的设备“物有所值”、“物尽其能”有较高的期

23、望值。设备闲置是一种资金浪费和资源浪费。“以机定产”的含义是：人员充分配置，人停机不停，最大程度地提高设备的利用率，使设备的产能发挥到最大。 调查数据： 有人曾经对增城某大型家具厂的设备利用率进行调查，这一调查是在不通知的情况下进行的，调查的方法是在一天的某一固定时间统计该时刻的开机率。结果发现，设备的利用率只有30%左右，利用率很低。大部分设备在生产过程中闲置已是许多企业的通病。 弊 端： 1、相对提高了生产投资和生产成本。 2、影响了生产效率的提高。 3、是造成生产瓶颈的隐患。 4、造成工序生产能力的不平衡。 5、使生产计划不能按时完成。 6、是造成企业不断赶货和加班的原因之一。 7、使生

24、产进行不畅，造成半成品积压。 根源剖析 设备利用率低下，主要是由于以下原因所造成的： （1）当初的设备购置不合理。 （2）生产工艺与产品特点已与当初购买设备时不同，情况发生了变化。 （3）人员配置不合理，设备操作手不足。 （4）助手与杂工的配置不足，使主机手的时间浪费在琐碎的杂事方面。 （5）产品的工艺结构自身用不上所有的设备。 （6）可能有些设备已出现问题，不能使用，而维修工作不及时，造成设备闲置。 （7）设备结构不合理，应进行重新调整。 （8）刀具采购或储备不足。 （9）材料不到位。 （10）设备所需零配件或耗材储备不足。 （11）员工管理不善，操作手离岗。 （12）人员储备不足，缺少后继

25、人才。 处理的基本原则 原则一：完善设备利用率的统计工作，不断检讨设备利用情况，进行使用监督。 原则二：根据生产线平衡原则，进行设备调整，提高利用率。 原则三：及时进行设备的维修，保持良好设备状态。 原则四：及时进行设备的更新，因生产的改变而改进设备性能的布局。 原是五：加强备件管理，不因为刀具、模具、零件、油料的缺乏，而影响设备的正常运转。 要点解读 （1）设备利用率 设备利用率是指设备的使用效率。在一般的企业当中，设备投资常常在总投资中占较大的比例。因此，设备能否充分利用，直接关系到投资效益，提高设备的利用率，等于相对降低了产品成本。所以，作为企业的管理者，在进行生产决策的时候，一定要充分

26、认识到这一点。 设备的利用率可以用以下公式计算： 公式一： 设备利用率每小时实际产量/ 每小时理论产量×100% 公式二： 设备利用率每班次（天）实际开机时数/ 每班次（天）应开机时数×100% 公式三： 设备利用率某抽样时刻的开机台数/ 设备总台数×100% （2）设备利用率的统计办法 人员及部门 进行设备的统计应该由专人或专门的部门负责，其统计的目的主要是为生产能力设计和生产决策与生产分析提供依据和基础资料，一般由企业的生产部、主管部或机电部门负责。 方 法 进行设备利用率的统计可依据生产报表分析进行，也可以采取实际统计的办法。对于时产量固定的或产量容易计算的

27、，可采用公式一；对于产量可变或设备较小的，可采用公式二、公式三；统计工作应该认真、严肃、长期坚持，只有长期的数据，才是更加准确和实事求是的调查数据。 （3）以机定产 企业的生产工序，按照其对于进度的影响程度可分为三大类： 第一类，是以手工操作为主的工序；比如手工彩绘、装配、雕刻等，其进度主要依靠于手工速度和人员数量来决定。 第二类，是客观时间起决定因素的工序；比如，生长及生殖周期、化学反应所必须的时间、运输时间、晾晒时间、这类时间是人类所无法控制的。 第三类，是由设备所决定的工序：因设备的时产是固定的，所以提高产量只能增加设备。比如：机械罐装、电子产品加工等。 所谓以机定产，是指能第三类工序而

28、言。 在这类工序中，其进度和产量完全由该工序的主要设备所决定。以机定产的含义是：在以设备决定产量的工序中，应进行人员的充分配置，特别是助手、副手、杂工的配置，使材料供应和半成品供应充足，实现设备产量的最大值。 （4）实现以机定产的工作程序 （5）“以机定产”的注意事项 应根据企业自身实际，决定某项工作应由手工完成还是设备完成。设备完成的品质比较稳定，生产制造费用下降，但一次性投入大；手工作业的一次性投入较小，但长期费用消耗大，也会使管理费用上升。 “以机定产”应该在各工序平衡的基础上进行，并使前工序生产能力略大于后工序，即：ABCD 机器由人工来操作，即使实现了以机定生产，也同样不能忽视了对人

29、的管理。 设备正常运作。是实现以机定产的重要基础。 这里所说的“以机定产”是指生产能力以及生产计划的执行情况而言，这与生产计划，以及“订单型生产”、“存货型生产”并不矛盾。决不是以设备能力，决定生产数量。 决策方案 （1）设备决策 进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性。 必须使设备保持良好的运行状态。 不同的工序、不同的生产要求，应配置不同档次的设备。 应合理的对设备性能进行选择，既要确保产品质量达到设计要求，又要尽量降低设备成本。 遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择。 要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停顿。要保证设备耗材、配件、刀具、模具的供

30、应。 要做好设备工作状况记录及产量统计，正确进行绩效评估。 要及时注意，不断调整设备异动：不断地进行完善。 设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的必要前提。 （2）人员决策 首先确定某项工作是由人工完成，还是由设备完成。 正确进行设备日常工作时间的设定（即一班制或二班制），以提高设备的利用率。 认真研究人员的充分配置，特别是辅助工与杂工的配置，以确保设备达到最佳运行状态及最高效率。 要不断进行操作人员技能培训，以便有更多更好的机械操作人员，随时进行岗位填充与调整。 应加强管理，使每个员工充分认识自己的责任，具备良好的职业道德。 实行严格的人员定编，确保人员数量，并防止造成人员浪费。 实

31、行“人员定岗”，明确设备的具体操作要领，设备操作手的工作职责任务分工，并严格禁止串岗事件的发生。 将设备产量与操作人员工资相结合，并做到奖罚分明。 案例分析 花都某家具厂，是一家集手工操作与机械加工为一体的制造企业。这一类型的企业，如何设计与估价其生产能力，是较为复杂的，到底企业一个月能够完成多大的产值，过去一直困扰着生产部门的管理人员，因此在承接生产订单的时候，常常对于交货期的估计出现偏差。 曾经在某一个时期，企业对于手工作业较多的砂磨工序大量增加人员，结果生产速度仍然上不去。后来，经过对各工序生产能力认真考察与评估之后才发现，真正影响全局进度的，是机加工车间的设备部分，它使得全局生产进度受

32、阻。 针对这一情况，该企业对该车间的生产状况进行了深入分析和研究，他们发现，该工序的现有生产量比前工序慢了30%左右。该工序每天工作时间12个小时，（其它工序均为8小时），而设备利用率却只有45%。 进一步观察又发现，设备利用率低是由于以下原因所造成的：a、半成品的供应不畅，操作人员常常要自己到前工序去拉料；b、人员配置不够充足，主机手稍有休息，比如打水、去洗手间等设备就要停下来；c、没有助手及小工接料，主机手每完成一定数量的产品之后，都要停下来自己整理刚完成的半成品，而花去不少的时间。 找到了问题的根源，该企业迅速组织改进。 首先，实行“以机定产”，以设备理想产量作为目标。并进行人员的充分配

33、置，作到“人停机不停”。 其次，实行主机手的人员定岗，将产量与工资挂勾，调动主机手的工作积极性。 最后，充分配备助手、学徒工和杂工，杜绝由主机手拉料、摆料、整理及送料，节省主机手的时间，并使半成品运送顺畅化。 通过以上的工作，该家具厂的生产能力在原有的基础上一下子提高了55%，使企业的生产运作变化十分顺畅，利润也大幅度上升。 可见，实现“以机定产”是改变企业被动局面的有效方法。家具企业的计件工资设计(四)世界上再好的工资方案，也绝不会适合于所有企业，只有根据企业自身的需要来制定的工资方案才是最有效、最实用的。 问题引出 家具企业的工资形式大体上可分为两种：一种是计时工资，一种是计件工资，二者各

34、有优点和不足。 1、计时工资 计时工资是以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。它的优点是容易确定，计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。不足之处在于不利于更好地调动广大员工的工作积极性。 2、计件工资 计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。 计件工资应该单价合理，否则，会挫伤员工的工作积极性。 难点 相对来说，有一种普遍的看法,计件工资比较好，于是便有很多家具厂采用。殊不知计

35、件工资有着许多应该引起管理者注意的地方： ·计件工资难定 ·工序工资难以公平、准确地分解 ·计件工资有时会偏高 ·不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性 ·偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调。 根源剖析 家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有： (1) 企业缺少专职的工薪管理与研究人才。 (2) 缺少进行动作研究、作业研究及标准工自设定的工作技巧。 (3) 不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。 (4) 个别管理人员出于个人私利观念，人为将亲属、老乡所在工序的工价升高,造成不平衡。 (

36、5) 机械化程度不均衡。 (6) 品质标准要求不统一。 (7) 材料加工的难易不同。 (8) 员工的熟练程度差别过大。 (9) 运作的时机不成熟。 (10) 运作的经验不足。 处理的基本原则 原则一：根据企业实际,确定采用计件或是计时工资形式。 原则二：完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。 原则三：组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组，专门研究和制定工资方案与工资决策。 原则四：加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。 原则五：明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。 原则六：大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想

37、，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。 要点解读 1、计件工资的概念 计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式，由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的，因此称为计件工资。 随着现代产业及生产的发展，“件”的含义发生了变化，可以是以某一工作量为单位，以完成某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。 计件的对象可以是一个人，也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。 计件工资将生产数量与报酬挂勾，能够极大地调动员工的劳动积极性，是一种被广为采用的工资形式。 2、计件工资的几种变形 A 工时计件 是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,

38、它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。 B 大计件(承包式) 将某项工作任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。 C 底薪提成 这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作；不足之处在于产量与利润并非某个管

39、理人员所能够左右，而是由各种综合因素所决定的。长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。 3、计件工资的研究方法 (1) 作业研究 作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作方式方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。 意义：a、完善工作方法,促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。 ·研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。 ·检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。 

40、3;检查有无等待现象，可否缩短。 ·考虑是否可同时加工或检验。 ·研究品质状况及品质成本。 ·检查报废与返工。 ·对工作全过程的基本动作进行分类。 ·找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的,哪些应该根本不用。 ·进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。 (2) 工时研究 A.工时研究的目的: ·通过作业简化、动作研究、进行作业改善。 ·对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。 标准工时,是具有一定工作熟练程度的作业人员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的

41、作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。 ·有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3-6个月的工作经验； ·作业条件应该是实际工作现场； ·使用机器为正常加工所用的设备。 (3) 标准工时的功能 A、标准工时的确定，使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏。 B、使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。 C、进行产能分析与预测。 D、为工厂布置提供依据,以便进行作业空间的设定。 E、是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。 F、可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。 (4) 标准工时的构成 标准工时的构成包括实质时间与

42、宽放时间。 A、实质时间 在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。 B、宽放时间 在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括: ·作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。 ·生理宽放：因生理需要可能中断的时间。 ·疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。 ·特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。 标准工时=实质时间×(1宽放率) 宽放率=宽放时间/实质时间×100% (5) 如何进行标准工时的测定 A、组织成立工时研究小组。 B、进行小组人员工作培训。 C、印发资料、表格、用

43、具准备。 D、工时测定工作的实施。 E、资料汇总与分析归类。 F、确定各工序各产品生产的标准工时,并按程序复核审批。 4、工时工价的设定 有了标准工时,便可以在此基础上制定工价。 (1) 工价的制定过程 ·组织测定各工序标准工时。 ·根据企业工资方针确定标准工时工价。 ·根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素,确定各工序工价系数。 ·根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。 ·根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。 ·工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行

44、。 5、计件工资测试 计件工资测试，是根据作业研究，及工时研究的原则与方法，为确定计件工资数额所进行的计算、统计、分析与研究工作。 测试应注意以下问题： ·对“标准作业”工序进行测试，而非标准工序不具备代表性。 ·在不通知的情况下进行，以防止造成人为误差。 ·在成熟的工序进行。 ·注意选取多次测量的平均数。 ·注意科学的设计测试程序、手段和方法,注意加强测试工作的管理。 ·注意“明测”与“暗测”相结合；“实地计算”与“理论估算”相结合。 ·测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。 ·多次测量取平均值。

45、决策方案 1.组建“计件工资测试工作领导小组” 这是进行计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。 一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或招聘专业人员担任小组的副组长。 应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，掌握基本的工作要领，以便顺利开展工作。 计件工资的测试工作应按计划进行，计划中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分，各环节工作时间等。 给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等,以方便工作的开展。 对小组的监督领导工作必不可少，

46、企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况，并进行必要的工作指导与协调。 对于小组的工作要建立考核与评估制度，其目的是为了使小组及各小组成员努力工作，使小组的工作有成绩，使计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小。 通过工作总结可以发现问题,总结经验，以利于今后工作的开展。 案例分析 上海世家家具有限公司，是华东地区规模较大的家具公司，该公司虽然建厂时间不长，但因为管理规范,业务做得好,所以发展很快。前不久,公司又投资2000多万元在苏州建成了一座现代化的家具生产厂。 该企业的领头人单总经理是一位很有远见和魄力的企业家，几年来，在他的带领下，世家公司一步一步脚印地稳步向前发展。 曾经一个时期，企业

47、的工资问题一直困扰着工厂的领导，虽然企业的产品质量、生产效率、现场管理等诸多方面早已走在了同行业的前面，但是员工工资偏高现象却是影响着企业成本的大问题。 当时的统计数字是：计件工资占产值比例的18%，管理人员工资占产值的1O%。为了更快、更好的解决这一问题，企业聘请顾问公司为企业进行诊断。专家小组对企业的产品、生产工艺、设备及人员状况进行了认真分析和研究，将企业的平均工资与同行业的相应工资进行对比，通过科学的核算，确信合理的工资比例应该为：工人工资占产值的8-10克，管理人员工资应占产值的3-5%。 针对这一情况，企业高层立即采取措施，决定在全公司实行规范的计件工资改革。 首先，他们组成了以厂

48、长为组长的“计件工资测试领导小组”，并且委托顾问公司从广州请来了资深的计件工资管理专家任小组的副组长，主抓技术工作。 在测试进行了研究，带领小组人员和车间统计人员进行了认真、系统的计件工资测试,收集了大量真实可靠的第一手资料,通过归纳、分析、整理,形成了一套完整的企业计件工资方案，从每个工序,每个动作到每个零部件加工都有科学、合理的工价。 计件工资方案出台以后,在全公司员工当中产生强烈反响，大家一致认为，这一计件工资方案具体、全面、准确、合理，能真正体现多劳多得的原则，全体员工干劲倍增，工作效率大大提高。经过半年多的试行，在人员没有增加的情况下，产值在原来的基础上提高了一倍，总工资额降到了原来

49、的三分之一，而员工的平均收入也增加了近一半。“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式（五）一、问题引出 生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理，它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。 生产管理包括以下几个方面的内容： 建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统 制定短期、中期、长期的企业发展和销售计划 进行企业生产能设计 制定完善的生产计划并组织实施 进行良好的人员、设备、资金、物料配置 生产进度的监控与调整 生产管理是工厂管理工作的重点之一，

50、生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。 生产管理失误的原因： 宏观决策的失误 执行层的力度不够 基层的实施偏差 脱离实际的瞎指挥 协调与配合的问题 资源配置脱节 人力资源问题 二、根源剖析 生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面： （一）计划的不严谨、不可行 生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍： 时间安排不合理 工期计划的重大出入 其它资源配合无法到位 客户或订单排序错误 工作分配不合理与不均衡 任务量的轻重缓急失调 计划的详细程度不够

51、，过于粗犷或任人发挥 指示的不具体不明确 （二）监控的不利与放松 缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得到了严格的执行和落实。 各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。 拖拉和懒惰现象滋生 扯皮和推委严重 计划严重落空 常因为资源配置不足而停工待料 出现问题无人过问 效率下降 品质合格率下降 成本上升 现场混乱 （三）缺少生产总结环节 不及时进行生产总结会造成很多问题： 问题得不到发现 成绩被掩盖 搞不清产品的成本 算不出利润的多少 无法进行绩效评估 三、处理的基本原则 （一）强调计划的原则 计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到

52、头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。 （二）以计划为主线的监控原则 生产监控要根据计划执行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调来进行改进的地方。 （三）跟踪协调原则 “产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调的基础，“总结”是对协调的检查。 （四）阶段检查原则 阶段检查是指生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段：一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前三

53、天。 四、要点解读 （一）生产管理组织及其建立 生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理的工作实施卓有成效。 1.建立生产管理组织的原则 生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的、过时的或是过于庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织在建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省；不该设、不该用的，一个也不能留。在这个问题上要注意的是：当一个企业处于调整和完善阶段时，可是适当考虑多一点人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。 2.建立生产管理组织的思路 应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合的、生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织应该考虑以下几个方面： 基本职能与工作任务 岗位设置与职责分工 人员的素质要求与配备 组织自身的管理与建设 组织的成本和费用 组织所处的地位与关系协调 组织的长短期计划 3.生产管理组织所肩负的任务 生产管理组织即生产部、它所肩负的任务主要有： 生产计划 生产监控 生产协调 生产总结 生产部及所属各生产车间人员培训 生产的现场管理 计时与计件工作的管理 订单生产的论证与解释 出货要求 （