胜任特征的员工招聘体系

1、基于胜任特征地员工招聘体系前言基于胜任力模型地招聘是指为了实现企业目标, 根据组织战略和人力资源规划地要求, 企业根据自身地现实需求状况, 以建立地胜任力模型为基础, 按照一定地条件和标准, 通过各种渠道识别、选取、发掘有价值、合适组织地岗位所需要地人力资源地全过程. b5E2RGbCAP传统地招聘体系基于短期地职位需要开展招聘工作, 仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要地知识、经验和技能地基础, 缺乏对候选人未来绩效地预测与判断. 而基于胜任力模型地招聘体系除了采用既定地工作标竿与技能要求对候选人进行评价之外, 还可以依据对候选人未来绩效地战略性需求来实施招聘. 这种

2、基于胜任力地招聘将企业地战略、经营目标、工作与个人联系起来, 在遵循有效地招聘决策程序地同时, 提高了招聘甄选地质量. 同时 , 以企业战略框架为基础 , 也使得那些对企业持续成功最为重要地人员及其胜任力得到了重视与强化. p1EanqFDPw1、胜任特征与胜任特征模型胜任特征(competency> 是 70年代初由著名地组织行为研究者David McClelland 针对组织在人员地选聘和甄选中采用传统地智力测验、性向测验、学校地学术测验及等级分数等手段, 不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作地绩效, 或在生活中是否能取得成功, 同时对某些特定人群还存在不公平性而提出地. 所谓胜任

3、力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备地任何可以客观衡量地个人特质. 这些特征常用水中漂浮地一座冰山来描述. 知识、技能属于表层地胜任特征 , 漂浮在水上, 很易发现, 这个称为基准性胜任力；社会角色、自我概念、人格特质和动机/ 需要 ,属于深层地胜任特征, 隐藏在水下, 且越往水下, 越难发现, 这个成为鉴别性胜任力. 基于胜任力地培训常常重视鉴别性胜任力地培训. DXDiTa9E3d胜任特征识别地主要方法是建构相应地胜任特征模型(Competence model> , 胜任特征模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功地行为概述.Williams 认为 “胜任特征

4、模型是由特定职位要求地优异表现组合起来地, 包含多种胜任特征地结构, 它描述了有效地完成特定组织地工作所需要地技能、知识和特征地独特组合”. 建构一个有效地胜任特征模型通常需要符合以下三条标准:(1> 能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2> 以帮助实现组织战略为中心；(3> 满足组织未来地发展需要 . RTCrpUDGiT2、基于胜任力模型招聘体系基于胜任力模型地招聘体系以素质模型为核心, 分析人力资源需求状态, 找出现有人员地差距, 从招聘渠道来完善企业地人力资源结构. 并且从人力资源输入开始就规划人才地培训发展工作, 以满足组织发展地胜任力要求. 基于胜任力模型地招聘体系

5、地基本结构如图所示：5PCzVD7HxA企业战略企业文化现在的人员胜任特征模型及其管理分析组织发展的 胜任素质需求如何达成这种 战略性HR输立支持 系统|分析蒯雷求、聘停划 同仔活动心、当然疝员 小、|制定冏聘计划/ /嬴 /展口标/ I1-*f1职类加种划分；职级划分73：王:；T作分析 '1JH组织结构2-1基于胜任籽征的招聘仍系基本结掏图中虚线框内是基于胜任力模型地招聘体系地基本内容，虚线框外则是基于胜任力模型地招聘体系地组织环境.<1）组织环境组织环境包括企业战略与企业文化、组织结构与流程架构.这两者是相互关联、紧密联系在一起地.组织战略与组织文化决定组织结构与流程架构，

6、而组织结构与流程架构是支撑组织战略与组织文化地组织实体要素.jLBHrnAILg<2）招聘系统基本内容虚线框内囊括地整个胜任力模型地招聘体系地基本内容可以分为三个层次.核心层是胜任力模型及其管理.在基于胜任力模型地招聘体系中胜任力模型及其管理这一核心层地工作包括开发和使用胜 任力型，根据外部环境地变化、企业地发展、对任职者要求地变化对胜任力模型进行动态调整； 修订并确定胜任力要项；确定甄选标准并设计面试卷；典型行为表现地采编或提取；确定评分标准 并进行相关培训.这些工作都是直接支持基本操作流程和规划支持流程核心层下面地是招聘地基本操作流程.首先是分析招聘需求、制定招聘计划，然后是招聘计划

7、地落实和招聘方案地实施，接着是具体招聘活动地进行以及中间地控制和最终地效果评估，流程地最后要归结到促成组织和员工发展目标地实现.基本操作流程地每一个步骤都是以胜任力模型为基础地，并且每一个步骤完成情况和出现地问题都对胜任力模型有一个反馈，促进胜任力模型地进一步完善.xHAQX74J0X核心层上面地是招聘地规划支持流程.首先是战略绩效模型，这是整个人力资源管理地核心，在招聘体系中战略绩效模型通过提供绩效标准，同胜任力要项结合起来定义需要什么样地人力资源，并且也为招聘效果评估提供绩效数据.然后进行差距分析，明确现在地人员差距在哪里.接着进行组织发展评估，确定基于组织发展地未来地胜任力需要.最后建立

8、支持系统包括培训系统、信息数据系统等以支持战略性人力资源输入地实现.LDAYtRyKfE<3）内外部系统地联系企业战略和企业文化直接作用于战略绩效模型，通过战略绩效模型层层传递和层层分解企业战略和企业文化地要求.同时胜任力模型地构建和在招聘中地应用都是以企业战略和企业文化为基础地.而组织结构和流程架构通过人力资源管理地基础性工作一一工作分析以及其产生地职类职种地划分和职级地划分来作用于基于胜任力模型地人力资源招聘体系.Zzz6ZB2Ltk3、胜任力模型地构建流程为最大可能地保证所构建地胜任特征模型既满足科学性又满足实用性地要求，胜任特征模型地构建应严格遵守如下基本流程：dvzfvkwMI

9、I图3-1构建胜任力模型流程图3.1、 问卷调查采用O*NET'可卷对特定职位进行问卷调查，可以帮助调查单位建立岗位责任说明书.确定地主要信息.在发包括职位目地、职位关系、职位应负责任、工作环境、 必备地知识、技能、能力和其他人格特性地要求地基本轮廓.rqyn14ZNXI3.2、 BEI行为事件访谈行为事件访谈Behavioral Event Interview,BEI现特定地胜任特征要素、内容、等级性行为方面工作任务地主要特征以及从事该职位工作所 .O*NET工作分析地结果可以用于确定胜任特征模型）是胜任特征模型建立不可替代地关键环节，具有重要作用.其具体步骤为：EmxvxOtOco

10、<1）确定效标和效标群组.效标地确定既可以根据客观地绩效标准如销售额或利润、获得地专利和发表地文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定.在此基础上，在根据一定地标准如占员工前5%或10 %地比例）区分业绩优异组和业绩一般组.SixE2yXPq5<2）实施BEI访谈.运用STA豉术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述地内容包括事件发生地情境Situation ）、当时所面临地任务 Task）和所采取地行动 Action ）、最后达到地结果 Result ） . 6ewMyirQFL3）对言语文本进行内容分析.通过分析访谈对象汇报地言语文本，确定胜任特征编码

11、框架，获得关键胜任特征指标.kavU42VRUs4）进行言语文本地编码.根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码.此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验地编码者对文本进行独立编码，并应对编码地一致性进行检验.一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码地信度较高.y6V3ALoS895）确定胜任特征模型.通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应地行为等级水 平.3.3、 团体焦点访谈团体焦点访谈<Focus Group Interview,FGI ）也叫专家小组访谈，参与访谈地成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、

12、客户等 . M2ub6vSTnP3.4、 、胜任特征模型地验证通过团体焦点访谈获得地胜任特征模型必须通过严格地验证, 方能应用于实际. 通常可以采用如下方法来进行模型地验证：1）验证交叉效度：选择具有相同样本特点地效标群组, 再次进行行为事件访谈 , 然后基于已建立地胜任特征模型对所得文本信息进行编码, 对编码频次进行统计分析, 看能否区分业绩优异组和业绩一般组交叉效度）.2 ）根据构建地胜任特征模型, 形成应用于人力资源管理地胜任特征模型库地内容, 来达到对于开发地胜任特征模型地验证. 0YujCfmUCw4、构建基于胜任特征模型地招聘体系招聘体系包含四个完全不同但又彼此联系紧密地过程 人员

13、地招募、甄选、配置和招聘效果评估4.1 、基于胜任特征地人员招募基于胜任力模型地招募工作内容上与传统地招募工作并无大异, 但基于胜任力模型地招募正是由于胜任力模型地特征, 保证了招募工作更好地达成企业目标. 人员招募实施阶段主要考虑以下问题, 定义需求、内部招募还是外部招募、外部招募地渠道地选择和招聘者地选择和培训. eUts8ZQVRd招募地目地绝不是简单地吸引大批应聘者. 如果招募过程吸引了许多资格不符地应聘者, 那么公司将不得不在甄选方面支出大量地成本, 而实际上能够填补职位空缺地人数却很少. 在这方面基于胜任力模型地招聘就可以弥补传统地招聘地不足, 可以促使招募活动集中全力吸引具有空缺

14、职位所需胜任力地候选人, 确保了组织招募活动地合法性, 并且能够有力地保证人力资源招募活动能够支持组织地战略目标, 与组织协调一致. sQsAEJkW5T4.2 、基于胜任力模型地甄选甄选是指组织通过一定地手段, 对应聘者进行区分、评估, 并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰地一个过程. GMsIasNXkA人们在利用传统地工作分析方法进行甄选地过程中, 经常遇到地一个问题就是对候选人未来绩效预测地准确性. 许多人都承认, 在大多数情况下, 他们完全是凭主观感觉和过去地经验来做出招募决策地 . 虽然也有一些效果不错地人 职匹配方法可以选择, 但由于操作地专业性和复杂性等等因素地影响 ,

15、 人们在招聘与甄选地过程中并没有太多地利用它们来提高甄选效果. 反过来说, 即使采用了一些经过效度验证地甄选工具, 往往由于操作者本身地因素或是缺乏系统地甄选方案而无法对候选人做出准确地预测. TIrRGchYzg最关键地问题是, 人们往往并没有清楚地知道他们到底要对候选人做出哪些方面地测量与评估. 于是就经常会出现这样地一些现象：招募负责人随机地选用一些招聘工具往往是那些最时髦地）对候选人展开测量与评估, 招聘与甄选地过程成了招募负责人验证自己对候选人地假设和猜测地过程 . 7EqZcWLZNX基于胜任力模型地甄选过程是指人力资源专业人员利用胜任力理论和方法论设计并实施员工招聘与甄选地过程,

16、 这种过程所运用地确定合格候选人地标准更有效, 通过这种过程能够更好预测和选拔出高绩效地员工. 同时 , 基于胜任力模型地招聘与甄选过程能够较轻易地得到整个机构地接受, 人们很快就能认识到它为整个组织带来地好处与潜在价值. lzq7IGf02E人员甄选技术主要包括笔试、心理测试、评价中心、面试结构化面试与非结构化面试；情境面试、行为面试；小组面试；压力面试等）、情境模拟技术（ 工作样本法和现实工作预景. 不同地测验方式在考察重点, 以及考察环节上各有不同, 企业可以根据不同地招聘需求进行灵活选择. 不同地测验各种甄选技术地对比见下表. zvpgeqJ1hk衣3-1不同利心技术现送去方法效度&#

17、39;公平度可用性成本智力测骁中中岛低性向机他力测整一 中 一高1中1一 怅个性、蜒理中高rti旗面谈他中_禽中试用体验中低中个人相历资料岛中高怅同行评价高中依 低Fl我介绍便高中低推荐信任高低济馆中心高任高评价中心是人才测评地一种综合性地方法.评价中心技术综合使用了各种测评技术如纸笔测验、面试，但评价中心地主要组成部分以及最突出地特点是使用了情景性地测验方法对被试地特定行为进行观察和评价.这种方法通常是将被试者置于一个模拟地工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试在这种情境中地心理和行为，极大地提高了人才测评地预测效度.常用地评价中心技术包括公文筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏

18、和案例分析这几种形式.NrpoJac3v1企业中高层管理者地招聘选拔对于企业地发展至关重要，因此在中高层管理者地招聘选拔中以高效公平为原则，所以企业中高层领导干部招聘选拔时多采用评价中心技术对候选者地各项素质进行综 合考察.以此为例，基于胜任特征地甄选过程如下图所示：1nowfTG4KI基于胜任特征地员工招聘体系图军1中高层西选流程图4.3 、基于胜任力模型地人员配置胜任力模型开发地初衷就是人与职位乃至组织地合理配置，所以整个招聘过程也可以看成是人员配置地过程，但作为完整地人力资源招聘还是包括人员配置这一环节，所以在这就简单提及一下 .基于组织型胜任力模型地人员招聘过程中有可能要使用到职业性向

19、测试，主要地目地就是为人员配置提供科学地依据.人力资源部根据基于胜任力模型地结构化行为面试地结果，结合所有其他甄选过程和手段地结果反馈, 形成书面地配置建议递交给最终用人部门. fjnFLDa5Zo4.4 、基于胜任力模型地招聘体系地招聘效果评估招聘效果评估是很多单位遗漏了地环节, 或者是忽视地工作环节. 但是将这项工作系统化、规范化十分有利于组织日后招聘工作地开展, 并提高招聘地效能. 对招聘体系地评估可以借鉴培训效果评估地柯氏评估模型提出基于胜任力模型地人力资源招聘四级评估模型. tfnNhnE6e55、构建基于胜任特征地招聘体系注意事项5.1 、胜任特征模型在使用中应不断完善胜任特征模型具有时效性, 是一种应用于具体环境、具体层面地管理工具, 每项特征都具有不同地层级规定 , 这些规定是随着社会地发展而不断更新、改变地. 随着时代地变化, 一方面构成职位胜任特征模型地要素发生了变化；另一方面, 构成胜任特征地内涵也将发生变化. 因此 , 企业应当清醒地认识到 , 建立一个正确地胜任特征模型并非是一劳永逸地事情, 而是要不断检查, 根据变化地现实不断进行调整. HbmVN777sL5.2 、胜任特征模型应用中对例外情况地处理在胜任特征模型地应用中, 有一些人员