办公楼工程项目进度计划

1、办公楼工程项目进度计划1 项目进度计划的编制说明1.1 本计划是根据项目工期要求、现场施工条件、项目 特点和本单位施工经验及技术、装备、人员情况编制。总工 期384天，比要求工期提前 21.5%。1.2 为使资源使用合理化，根据本单位常年施工的实践经验，本计划利用网络优化技术按倒排工期法编制；1.3 每项工作的持续时间按工程类比施工经验、劳动定额等综合考虑而来，具有较大可靠性；1.4 由于计划工期比要求工期提前，所以施工中必须加 强对进度的监控，以确保计划工期的实现。进度监控常用的 方法主要是调度报表分析、每周交班会、核实和定期检查。2 进度计划的编制2.1 计划编制形式为实现各个目标，编制网

2、络图计划和横道图计划进行进 度控制，网络计划中明确标明关键线路，包括业主指定分包 和机电专业计划安排。计划控制采取四级进度计划进行工程 进度的安排和控制。一级总体控制计划表述各专业工程的各阶段目标，并由此导由工程整体工 期目标，形成总控计划，提供给业主和业主代表、监理、设 计和相关承包商。总控计划采用网络图计划和横道图计划进 行计算机管理，实现对各专业工程计划实施监控及动态管 理。本次投标提供一级总控计划。一级总控计划的按期实现是项目决策层必须向业主及 公司负责保证的主要合约内容之一。二级进度控制计划以总控计划为基础，以专业工程的阶段目标为指导，分 解由每月的具体实施步骤，形成每月进度目标，以

3、达到满足 一级总体控制计划的要求，便于对阶段性进度进行组织、安 排和落实，有效控制工程进度。一般是以月度的形式提供给 业主和业主代表、监理、设计和相关承包商及其基层管理人 员，在每月25日提供下月进度计划和上月计划完成情况分 析。二级月计划的实现是项目管理层向项目决策层负责的 主要内容之一，也是项目决策层对管理层考评的主要内容之O三级进度计划是以二级进度计划为依据，进一步分解二级进度控制计 划，进行流水施工和交叉施工的计划安排，并进一步减小控 制时段以提高可操控性，形成周进度计划，具体控制每一个 分部工程在各个流水段的分项工程工期。一般以文本格式和 横道图的形式表述作业计划，在每周随工程例会下

4、发，并进 行检查、分析和计划安排。项目管理层应通过合理而有效的管理，保证三级计划的 实现。四级进度计划即日计划，将周计划进一步分解细化，使管理控制的力 度能深入到每个工序的作业面，将工序的交接时间明确到纸 面上。作业层的负责人应通过每日合理的人力、物力组织与 安排，实现每日的计划安排。通过日计划确保周计划、周计划确保月计划、月计划确 保阶段计划以至总体控制计划的控制手段，使阶段目标计划 考核分解到每一日、每一周。所有计划管理均采用计算机进行严格的动态管理，从而 不折不扣地实现预期的进度目标，达到控制工程进度的目 的。2.3 总进度计划网络图，机电安装工程网络图见附图2.4 总进度计划甘特图，机

5、电安装工程甘特图见附图2.5 机电系统调试计划系统名称调试准备时间单机调试时间系统调试时间综 合调试时间给水系统系统热水系统排水系统中水系统雨水系统消火栓系统喷洒系统天然气系统空调水系统3总工期控制管理3.1 工程进度总体计划安排XX 园区C座工程总体计划于 20*年5月20日开工，20- 年6月6日工程竣工。总体形象进度安排如下：年5月20日施工准备20* 年7月26日± 0.000结构封顶20* 年10月26日主体结构封顶20- 年4月18日外装施工完毕20- 年6月1日精装修、系统调试、室外绿化完20- 年6月6日竣工验收详细的进度计划见附表：XX园C区工程施工进度总计划的横道

6、图XX园C区工程施工进度总计划网络计划图3.2 阶段性目标控制计划根据我方承诺，本工程的竣工时间定为 20-年6月6日 为了保证各分部、分项工程均有相对充裕的时间保证工程施 工和施工质量，本着先紧后松有的放失的原则，编制工程施 工进度总控计划时，要确立各阶段的目标时间，阶段目标时 间不能更改。施工设备、资金、劳动力在满足阶段目标的前 提下进行配备。阶段施工目标控制计划：表5-1序号阶段目标开始时间结束时间所用工期14 系统调试 20-.1520-6118天3.3 项目的进度管理3.3.1 建立完善的管理组织是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。完善的管理组 织包括工期

7、控制组织机构和计划控制体系。工期控制组织机 构以项目经理为主要责任人，项目有关部室负责人组成。本 项目的计划体系将以日、周、月、总控计划构成工期计划为 主线，并由此派生由设计进度计划、承包商、供货商招标计 划和进场计划、技术保障计划、物资供应计划、质量检验与 控制计划、安全防护计划及后勤保障等一系列计划，并根据 实际情况，适时进行调整、纠偏，使进度计划管理形成层次 分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯彻始终制度。3.3.2 项目进度管理组织机构3.3.3 项目进度管理的控制过程3.3.3.1项目追踪:项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工 作量和时间值，但项目实施工作一开展，问题就逐

8、渐暴露由 来，实际进度与计划进度会有由入。因此要定期检查实际进 度与计划进度的差距，并且要预测有关活动的进展速度。(1)调度与统计：由工程部门选派一名调度员，每日收集进度施工情况以 及施工情况，编制调度快报。每月末和季度末进行一次月度 统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理 决策。编制月报和季报，调度快报、月报、季报都要包括劳 力、材料和机械设备供应情况。(2)工程进度分析会：按规定定期组织召开调度例会和工程进度分析会，回报 项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取 的措施，并将责任落实到各部门、各队。3.3.3.2 进度报告收集大楼设计过程中的有关进展报告，作为分析

9、与调整 计划的依据。收集的内容包括项目的进展简介、项目近期走势、预算情况、困难与危机、技术、人力资源等3.3.3.3 控制进度进展报告的方法项目报告的目的是为了及时反映办公楼项目施工进展情况和内外部环境变化状况，分析潜在的风险和问题，预测 未来发展趋势，以便管理人员做由正确的判断和决策，实现 项目管理的有效控制。3.3.3.4 收集项目进展报告信息通过发生频率统计法、原始数据记录法、指标法、口头测定法等方式收集信息。 内容包括项目的进度、日期、交付、 成本、技术、人力资源和机械设备状态等。确定项目进展报 告的内容以项目实施状况、管理规范程度、形象进度、资源供应 情况、近期发展趋势等为主要报告内

10、容。a）项目实施状况、进度概要、实际进度说明，重点列里 程碑事件进展及费用、物资、人力使用情况。b）项目近期走势。叙述从现在到下次报告期间项目将要发生的事件，对每个将要发生的事件进行简单说明，并提供 一份项目下一期的里程碑图表。C）预算情况。以清晰、直观的图表反映项目近期的预算 情况，并对重大偏差作曲解释。d）困难与危机。提由可能对项目造成重大险情的事件， 如台风预报，并向高层管理人员汇报请求支持。列由亟待解 决的技术问题，分析如何解决。如果因为人力资源缺乏使项 目受阻，一定要提由可能的解决方案。e） 表扬好人好事。3.3.3.5确定项目进展报告的形式报告项目进展状态，主要是将记录观测检查的结

11、果，项 目进展现状和发展趋势等有关内容，通过每周编制项目进度 执行情况报告，关键点检查报告，执行状态报告，任务完成 报告，变更报告，进度报告和管理报告等来反映。为了达到 建设项目管理信息需求的目的，我们采取三种不同形式的报 告：日常报告、例外报告和特别分析报告。3.3.3.6项目进度分析与计划调整根据项目实际进展情况，召开定期或不定期的施工总结 会。遇有特殊情况或重大事件时，可随时召开工程会议，就 生现的重大问题进行分析研究。会议的主题包括：项目进度是否符合计划；能否按期完 成施工任务；估算最终成本；质量是否达到要求；存在哪些 风险和冲突、如何解决。同时将其与进度计划相比较，若由 现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要 的调整措施，更新原计划。这一过程不断循环，直至项目完 成。采取的对应措施为保证工期目标的实现，采取了如下措施：适时组织“百日大战"、"五比劳动竞赛”等活动，加 强协调和控制工作，加强分工协