企业管理人员绩效考核问题与体系构建

1、企业管理人员绩效考核问题与体系构建企业管理人员作为单位的有机组成部分，维持着企业的正常运转。但是和 销售人员、研发人员等不同，其工作性质基本以脑力劳动为主，工作量的伸缩 性很大，很难用刚性指标衡量，这样就容易造成工作量不清、工作的积极性难 以调动等问题。虽然很多企业已经引入绩效考核的方式评价企业管理人员，但 是实践中仍然存在一些问题。本文拟分析这些不足并进行一些有益的探讨。一、绩效考核的含义与基本流程绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的，采用特定的指标或标 准，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工 完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程

2、。各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定 向选择。应该强调的是，业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而 已，而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核 的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核 体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有：目标管理 法、关键绩效指标法(Key Performance Indicator, KPI)、360度评估法等。二、企业管理人员绩效考核存在的问题企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作，一般由企业的办公室、人 事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和

3、检查。考核的 曰常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。目前，相关工作中存在 以下问题。L对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标，多是一些通用、空泛的 内容，采用描述性的语句来表述，没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭 过去的工作印象打分，容易走过场。2 .要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方 面，要做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所 有绩效考核工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效 指标明确工作，以及结果的反馈工作。但是，目前实施绩效考核时，没有将绩 效考核放在绩效管理的体系中考虑，绩效考核工作往往孤立地存在

4、，甚至有为 考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工 作行为记录，如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业 成绩等:参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度 中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等，而现有的绩效考核体系缺乏 必要的工作行为记录，使得绩效考核工作困难重重。此外，企业管理人员绩效 考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为：一是存在部分岗位说 明书岗位职责过于简单，实用性不高，岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情 况严重，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考核:二 是各部门对于考核基本上认

5、为是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有 效的目标导向。3 .现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门 为对象进行考核，没有具体落实到员工个体，导致了大家一起吃大锅饭，绩效 考核的结果往往和机关平均奖挂钩，各部门差别不大，对个体的影响很小。与 此同时，绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大，不能有 效体现绩效考核的真正意义。4 .需要加强中层干部对考核工作的重视程度，提高考核者队伍的整体水 平。目前，部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足，对实施现代 绩效考核方式、方法采取抵触情绪，不认真对待，影响绩效评估的有效性。考 核中的偏差，主要来自于考核

6、者。因此为保证考核的公平性，对考核者进行培 训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致，从思想 上重视考核工作，从而得到公平的考核结果。三、企业管理人员考核体系的构建科学的考核体系，其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化，旨在解 决以下问题：一是考评标准过于主观，无法实现客观、公正评价员工;二是考评 分值不详，无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改 进，即指标本身的考核意义不大，由于标准设定过低或过高，无法做到持续改 进。企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法，即：五 个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。企业管理人员绩效考核

7、评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准 包括五个类型：时间、数量、质量、成本、评价（上级、客户或者基层评 价）。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如：时间类标 准25曰、一季度、上半年:数量标准一一1份、3000字以上、包含四项内容; 质量类标准一一会议通过、上级签字、上级修改3次:成本类标准一一调研、培 训发生费用10。元以内;评价标准一一领导认同度达到80%、基层满意度 90% o企业管理人员的指标设置分三阶段：量化阶段，细化阶段，流程化阶段， 这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标，如培训次数、制 度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化，如行政管理

8、、综合管理等， 可以采取目标细化的方式，对该指标进行分析，提炼出该指标所承担的关键节 点、流程、职责等并进行细分，运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后 仍无法准确衡量的指标，如打字、资金核算、党政工团工作等，可以取流程化 的考核方式，把考核指标按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。如文件打 印的工作流程为：核稿、打字、排版、交稿，针对每个流程节点，都可以从多 个纬度来衡量。制定指标评价标准时还应注意以下问题：一是考评标准不能 使用形容词。如热烈、圆满、满意等，由于形容词具有主观性、不可确定性， 在对指标描述时，应尽量避免使用，并以客观的描述语言代替。二是时间、数 量一般不单独考核。单纯考核

9、指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该 项指标来源于客观，则加入“质量”纬度，若该项指标来源于主观，则加入“客户 （上级）的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙 齿、政治觉悟高等指标，不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅 导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的，要通过辅导与沟通对 指标进行不断修正，实现“激励大多数人”的目的。SMART原则既是关键绩效指标设置的根本原则，也是检验考核指标的原 则。S代表具体（Specific）,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能含混;M 代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些

10、绩 效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标 在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标;R代表现实性 (Realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察:T代表有时限 (Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。四、考核各项工作的时间流程2 .绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况，及 时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与产生问题的 原因，探求提高绩效的工作方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的 实现。3 .员工月度绩效评价与考核程序。每月5曰前，由员工填写月度工作陈 述与评价表，叙述本月计划任务的完成情况，然后交由部门领导，由部门领 导发给主管所领导和业务相关基层部门领导，收集并汇总打分表。4 .绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的 整个过程，注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后，部门领导必须同员工进 行一对一的面谈，并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定 成绩、指出问题、交流意见、寻找出路，共同分析目标与行为之间存在差异的 原因，提出相应的改进措施，同时填写绩效面谈记录表。经过面谈，对评 价结果仍存有异议的员工，填写员工绩效考核结果申诉表，2曰内可向绩 效管理申诉调解办公室提出申诉，申诉调解办公室应在1曰内