企业职工培训应该这样管理

1、标题企业职工培训应该这样管理企业发展培训的实施（一）管理人员的类型和培训对策企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员（75%）都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显 著，具有巨大的发展潜力。 第三类是问题型管理者， 虽然暂时工作成绩不佳， 但有很大潜力。 最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型

2、管理人员， 应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。（二）发展培训的内容1 .基层管理人员的培训重点基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。 因为“授人以鱼不如授人以渔”， “鱼” 好比是企业的管理职位， 而“渔”则是管理人员的组织能力。 在观念技能方面，首先应该培 养他们在思考问题时， 如何改变思维方法，由被

3、管理者转变为管理者， 即由被动地执行具体 指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。 他必须尽力使 班组内每个成员之间的相互关系都能融洽， 创造一个良好的工作环境， 使每一个被管理者都 能心情舒畅地工作。2 .中、高层管理人员的培训重点中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、 控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。高层管理者的工作重点在于决策。因此， 他们所要掌握的知识更趋向于

4、观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。3 . 发展培训的三个阶段第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习，一边参加实际管理工作。（三）发展培训的方式发展培训的方式主要有以下几种：1. 课堂式（ 1）讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业

5、管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。（2）讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题（企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件）， 组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后， 对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些 “怎么办”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户

6、就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如了。2. 模拟式（ 1）案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。（2）经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。 指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。 例如， 指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各 “企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段（广告、派推销人员）；开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。然后，由各“企业”把自