低绩效员工：解雇还是发展

1、精心整理低绩效员工：解雇还是发展公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚好能够接受的水平，需要得到改善。高管则认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题，建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工。部门经理却不同意，HR该怎么办？7个月前，营销总监看了由人力资源部整理的市场部员工的绩效考核结果，对其中几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，对人力资源经理王明梅说：I 1“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之 / I I高，换几个绩效高的人，肯定会减轻市场经理的压力。”营销总监建议市场经理孙一» «为昌协助人力资源部的工作，有步骤

2、、阶段性地完成这个“人员非正常替换”的工作。J没想到，这一非正常替换工作在中层管理人员之间引发了一场轩然大波。I1该解雇这些员工吗？“从一开始我就意识到这是一个非常棘手的工作。”王明梅说，“作为部门经理，孙为昌对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更多的反 Xj j.对建议或思路，而是直接告诉 HR要HR®供协助。这足以说明他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，自己还非常矛盾，不知道应该怎么办。”王明梅先与孙为昌进行了一次坦诚的沟通。结果不出王明梅所料，“孙为昌的态度非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能

3、力问题；另一方面他并不认同营销总监将这些精心整理低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差，公司现在的产品 在市场上竞争力本来就不突出，再说你不能保证招聘的新员工就一定能够优于他 们。”王明梅发现，自己除了要解决这些低绩效员工的解雇问题之外，现在增加了一 项：解决组织内的分歧！ “能够看得出孙为昌对解雇这些员工的不赞成的态度，但 他更多的是迫于部门绩效和上司的压力而做出妥协，而且也说不出留住这些员工的 理由。”I 1该解雇这些员工吗？王明梅觉得非常为难。" L I ,1 . /我错在哪里？I I 1 王明梅调阅了这几个低绩效员工的记录，“确切地说，他们在入职之初就不属

4、于能力突出、表现优异的员工，很大程度是缘于当时公司人手短缺，急需人员补充 上来去做事而进来的。绩效表现连续几个月表现不佳固然有公司方面的因素，但从 根本上来说，与个人能力还是有相当大的关系。”王明梅自己这样总结。“正是自 己较早就做了这样主观性很强的结论，导致自己后来非常被动。”上J1,， |得出这个结论的王明梅，坚定了解雇这些员工的决心。、二 11I 王明梅给孙为昌提出了几个建议：一是根据连续几个月的绩效表现与员工沟通, 暗示他们公司已经对他们失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告诉他们公 司不准备与他们续约；三是将这些员工调岗不调薪，将他们调离市场部，给个闲职 或苦差，让他们自己离开。

5、但孙为昌对HR的建议模棱两可，”显然，他认为现在还没到必须解雇这些下属 的时候，但营销总监的态度却非常明确，直截了当建议采取第一种方式。”王明梅 说，“作为这些低绩效员工的直接上司，孙为昌应该是最有话语权的，但他一直没 有鲜明地表明自己的态度。他只提到了一点，就是这些员工在公司已经工作较长时 间了，对公司的忠诚度较高，也适应了公司的企业文化。”是任由直线经理做出决定？还是根据自己的判断行事？王明梅感到非常为难， 考虑再三，她把这个球踢回给了营销总监。王明梅说，“我自己明白，没有直线经 I 1 理的支持，去解雇这些员工的做法非常危险。”I1| I / I;.j al I !<zb :/ ：

6、,i在营销总监的催促和压力下，孙为昌最后勉强同意了解雇这些员工的决定。招-/ Ji 聘与解聘工作同时进行。新人入职后，孙为昌即抱怨说，这些新人仍然需要他这个 直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力，另一方面这些新人的忠诚度、 对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。|不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司，“这一次却是孙为昌自己主动 解聘的，理由是能力不见得比之前的员工出众，忠诚度、敬业度却很低。人力资源 部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担。”王明梅对此非常失落，“事实上，后来招聘到的新 人并不一定就比之前的员工差，只

7、不过由于孙为昌的感觉上并没有认同和接纳这些 员工。总觉得他们还不如之前的下属强。”更让王明梅感到失望的是，市场部经理孙为昌据此对 HR的工作颇有微辞，认为HR的工作低效导致了市场部的工作一直没有上去。对止匕 王明梅感到非常委屈和无奈：我错了吗？HR错在哪？怎样处理低绩效的员工？本案例中有二个重要问题需要解决：一是员工的低绩效能改善吗？怎样改善？ 二是直线经理与高管人员在对低绩效员工的处理意见上存在分歧时，怎么办？在案 例中，人力资源经理王明梅只盯着第一个问题，却忽略了第二个问题的处理，以致 « I r- -1 |_为以后的部门矛盾埋下了危机。首先来看员工的绩效管理问题。z I J:一

8、话I III , ,1 I;王明梅的一大失误在于，没有取得直线经理的完全支持，即采取措施解聘了这 .一 I .些低绩效员工。使用、评估这些员工的是直线经理，而不是HRS理。仅依靠高管的支持就解聘这些员工的做法显然是值得商榷的。J其实，首先HR可与直线经理沟通：作为直线经理，你如何看这个问题？能做些 什么帮助他们改善绩效吗？他们需要多少时间才能达到高管所要求的绩效水平？如 果直线经理对这些员工的认同度较高而不愿解聘，先找出原因是什么，是私人偏好 还是认为这些员工有潜力？王明梅疏忽了这个问题，孙为昌态度不坚决的因素都没 有确定清楚，也没有促使他下定决心与 HR统一步调。"11 i止匕外，

9、HR也需要考虑：寻找一些有才能的人才来取代他们的难度会有多大？新 员工达到高管要求的绩效水平又需要多少时间？目前的员工在未来的绩效表现将会 怎样？试想，如果高管对员工的绩效要求随着时间而持续增加，在未来同样也会面 对今天这样的困境。在本案例中，王明梅的一个最大失误就在于，没有考虑目前的员工在未来会做得怎样，也没有考虑新人入职后会做得如何，在缺乏这些信息了解 的基础上去制定行动计划。如果直线经理认为这些员工的绩效能够达到高管所需要的水平，坐下来和这些 员工好好沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，一起想办法共同改善绩效。这个 行动计划必须要有时间界限。« I 厂I -如果这些员工缺乏必要的忠诚度，或是在合理的时间内他们不可能达到高管所 需要的水平，可以考虑换掉他们。在这个过程中，让直线上司参与，确定他要么支持这些低绩效员工的个人发展， 要么支持解雇这些员工。让直线经理权衡一个问题：作为一个上司，必须对团队内 所有雇员的绩效负责，因此，要确保所采取的对这些员工处理步骤是正确的，而不 能掺杂私人