造价采购部项目成本管理流程KWGDZJ芬

1、项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 流程图2、流程概况以项目经济效益最大化为原则， 将开发项目的成本控制在成本目流程目的标之内。适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本 。2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、 甲供材料通知单、材料设备验收单， 是编制阶段性工程 预算的依据，是工程预算资料的组成部分 。3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通

2、知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲定义乙双方的其它约定资料等。4 目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的， 经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨 。5 动态成本：指当前工程项目中即时的成本。动态成本 =未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本6 已结算成本 =结算金额变更签证结算调整流程主导及城市造价采购部（主导）、各相关的业务部门参与部门部门流程中承担职责1 论证阶段进行成本估算、定位阶段进行成本测算、下达设计限额和

3、成本控制建议，并进行成本匡算、概算和预算；城市造价采购2 编制目标成本、分解和下达责任成本、进行成本动态控制；部3 进行工程结算 ；4 进行成本后评估 ；5 按成本目标进行工程采购或材料、设备采购 。城市财务部1 在项目开发各阶段进行经济测算 ；2 进行管理费用和财务费用测算 。1 按设计限额组织或调整设计 ；城市设计部2 进行设计费用测算 ；3 按成本目标组织选型定板 ；4 配合造价采购部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。城市运营管理1 复核目标成本及责任成本 ；2 复核目标成本控制书的调整 ；部3 审核竣工结算书 。集团运营管理1 编制拓展阶段估算 ；部2 审核项目成本测算、项目成本匡

4、算、初步目标成本、设计限额成本指标、正式目标成本及责任成本、 300 万元或 2%的目标成本的调整 ；3 300 万元的工程结算报告 ；4 对设计概算、 300 万元或 2%的目标成本的调整、 300 万元的工程结算报告备案 。3、工作程序3.1 成本信息调研公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的房地产开发成本水平调查报告，内容应包括：1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有

5、线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表 集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中， 挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成竞争楼盘成本水平调研报告 。3.2 论证阶段成本估算 ( 土地获取前 ) 项目成本预控目标确定3.2 .1 原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）项目成本预控目标确定。3.2. 1. 1 城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。3.2. 1. 2 城市造价采购部 收到城市设计部提交的 规划设计草

6、案 ( 内容至少为：项目占地面积、用地面积和总建筑面积、项目各种建筑产品的建筑面积、层数、基底面积。等等 ) 、土地规划指标、相关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目 项目初步定位建议 以及周边竞争楼盘清单后， 一周内完成项目拓展阶段成本估算。3.2. 1. 3 由城市造价采购部编制的项目拓展阶段成本估算提交分管副总经理审核后，交由城市财务部完成项目拓展阶段经济测算提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的可行性研究报告内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。3.2. 1. 4 公司评审通过项目拓展阶段成本估算、项目拓展阶段经济测算后， 项目拓展阶段成本估算自

7、动成为项目建安成本预控目标。3. 2.2 新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）项目成本预控目标确定3. 2.2 .1 战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。3. 2.2 .2 集团运营管理部 收到产品研发部提交的规划设计草案 ( 内容至少为：项目占地面积、用地面积和总建筑面、项目各种建筑产品的建筑面积、层数、基底面积。等等) 、土地规划指标、相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目项目初步定位建议 以及周边竞争楼盘清单，一周内完成项目拓展阶段成本估算 。3. 2.2 .3 由集团运营管理部编制的项目拓展阶段成本估算提交分管副总裁审核后，交由集团财务资金

8、部完成项目拓展阶段经济测算并提交分管副总裁审核后，一起作为战略及品牌营销部编制的可行性研究报告内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。3. 2.2 .4 公司评审通过项目拓展阶段成本估算 、项目拓展阶段经济测算后，项目拓展阶段成本估算自动成为项目建安成本预控目标。3. 3 定位阶段成本测算3. 3.1 城市营销策划部组织市场调研并提出 项目定位建议 ，城市设计部按项目定位组织 概念方案设计 ，并由城市工程部进行工程技术可行性分析，城市造价采购部 在收到城市设计部提交的概念设计文件 20 天内完成项目策划阶段成本测算 编制，并提交城市 公司分管副总 经理审核，再提交城市财务部

9、完成经济测算后，提交城市营销策划部形成项目定位报告，提交城市总经理、片区总经理审核交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批，并交项目负责人备案。3. 3.2 若项目成本测算未通过审批，则城市设计部重新修改概念设计，修改后再次进行测算。3. 4 设计阶段成本控制3. 4.1 方案设计阶段成本控制 ：城市造价采购部依据项目成本预控目标、并在收到 城市设计部提供的方案设计文件 15 天内完成项目建安成本匡算的编制，并根据匡算结果编制初步设计阶段的设计限额指标及成本控制建议 ，一起提交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部审核后，交集团分管副总裁审核，会同城市设计部提

10、交的方案设计一起交总裁，总裁根据设计限额指标及成本控制建议与方案设计进行对比予以审批，审批结果交项目负责人备案。经审批的设计限额指标及成本控制建议作为初步设计阶段的成本控制依据。若未通过审批，则城市设计部重新修改方案设计，修改后重新进行项目建安成本匡算及设计限额指标及成本控制建议 。3. 4. 1. 2 城市造价采购部依据已审批的项目建安成本匡算及设计限额指标及成本控制建议，会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门一起编制项目初步目标成本，交城市分管副总审核，城市财务部根据项目初步目标成本 ，进行项目经济测算的编制，并提交城市总经理、片区总经理审核后，交

11、集团运营管理部， 项目经济测算或集团财务资金部审核，交集团各自分管副总裁审核后交总裁审批，并交项目负责人备案。3. 4.2 初步设计阶段成本控制：城市设计部依据城市造价采购部提出的设计限额指标及成本控制建议开展初步设计工作。城市设计部完成初步设计后，城市造价采购部根据初步设计完成项目初步设计阶段设计概算及施工图设计限额指标及成本控制建议编制，并提交城市分管副总审核后，提交城市总经理 、片区总经理、集团运营管理部审核，交集团分管副总裁 审批，作为评审城市设计部初步设计成本控制质量的依据。经审批的施工图设计限额指标及成本控制建议作为施工图设计阶段的成本控制依据。并交城市项目负责人及集团运营管理部备

12、案。若未通过审批，则城市设计部重新修改初步设计方案，修改后重新进行 项目初步设计阶段设计概算及施工图设计限额指标及成本控制建议。3. 4.3 施工图设计阶段成本控制：城市造价采购部编制的施工图设计限额要求及成本控制建议 ，按建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：1）土方及挡土工程：考虑土方、挡土支护的方案对目标成本的影响，应考虑土方综合场内平衡、挡土支护的多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；2）桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本

13、目标；3）结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土含量提出经济指标数值；4）建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；5）安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等应根据项目档次选择合适产品，管线选用合适的档次材料；6）景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；7）施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设计任务

14、书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由城市设计部具体落实、实施。8）城市设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。城市造价采购部在施工图评审结束后， 20 天内组织造价咨询公司或自行编制 施工图阶段建安成本预算 ，交城市运营管理部复核，交城市分管副总审核后，交城市总经理审批，由城市项目负责人备案。作为评审城市设计部施工图设计成本控制质量的依据。若未通过审批，则设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制施工图阶段建安成本预算。3. 4.5 目标成本及责任成本编制：城市造价采购部根据已审批的施工图阶段建安成本预算，按【目标成本管理作业指引】的规定会同城市开发部、城市营销策划部

15、、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门进行成本与费用测算，组织召开成本分析会，编制项目目标成本，根据项目目标成本及【责任成本管理作业指引】的规定编制项目责任成本，一起交城市运营管理部复核，交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批后正式下发执行，作为各项成本控制的依据，并交城市项目负责人备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制项目目标成本。其中，其他各部提供的测算资料包括：1）城市营销策划部提供营销费用测算；2）城市开发部提供开发费用测算；3）城市设计部提供设计费用测算；4）城市财务部提供管理费用及财务

16、费用测算；5）城市人力资源部提供人力资源费用测算；3. 5 项目实施阶段（成本动态控制阶段）3. 5.1 城市造价采购部根据批准的 施工图建安成本预算 编制综合清单单价，经城市分管副总、城市总经理审核后，交集团运营管理部审核，交集团副总裁审核及总裁审批，作为总包单位招标的依据。3. 5.2 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，城市造价采购部组织制定招标文件，组织招标工作，最终签订各造价采购合同。3. 5.3 补充设计、设计变更的成本控制，按【设计变更管理作业指引】的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。3. 5.4 现场签证的成本控制，按【现

17、场签证管理作业指引】的规定，城市造价采购部对城市项目部审核的签证进行复核。3. 5.5 城市开发部、城市营销策划部、城市财务部的相关费用的动态控制，各部门提供相关费用的目标成本的变化，城市造价采购部审核相关费用的变化进行复核。3. 5.6 补充预算的成本控制：城市项目部每月25 日前提供项目上月的补充预算资料。城市造价采购部完成补充预算编制， 经城市分管副总审批后， 作为合同结算价的组成部分。3. 5.7 城市造价采购部根据成本使用状况，每月进行动态成本分析，交城市运营管理部复核，当动态成本超出的金额 150 万元或目标成本的 1时，则由城市分管副总及项目负责人审核后，城市总经理审批，片区总经

18、理及集团运营部备案；当动态成本超出的金额在 150 万元至 300 万元或目标成本的 1%至 2%时，则由城市分管副总、城市项目负责人及城市总经理审核后，片区总经理审批，集团运营部备案；当动态成本超出的金额 300 万元或目标成本的 2时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、 片区总经理、 集团运营部及集团分管副总裁的审核后，交总裁审批。3. 5.8 城市造价采购部在施工阶段编制成本控制台帐，按动态成本控制作业指引的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动态控制表 ，并每月提交成本动态分析报告 ，经分管副总审批后上传成本信息库

19、，交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、片区总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。3. 5.9 城市造价采购部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，城市造价采购部及时发出预警，向相关部门发出成本细项超支预警表。3. 6 工程结算阶段成本控制3. 6.1 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申请及结算资料报监理单位、项目部审核，再由项目部递交城市造价采购部和城市运营管理部，具体按【工程结算管理作业指引】规定执行。3. 6.2 工程结算书由城市造价采购部初步审核后，交城市运营管理部复核。当核定结算金额 100 万元时，提交城

20、市分管副总审核， 城市总经理审批，项目负责人及集团运营部备案， 知会片区总经理；当核定结算金额在 100万元至 300 万元（含 300 万元）时，提交城市分管副总和城市总经理审核，片区总经理审批，项目负责人及集团运营部备案；当核算结算金额300 万元时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部及集团分管副总裁的审核后，提交总裁审批，项目负责人备案。3. 7 成本后评估3. 7.1 项目结算全部完成后，城市造价采购部编制项目成本后评估表：归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括： 项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。3. 7.2 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。3. 7.3 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。分析该项目各期的