度绩效考核概念

1、360度绩效考核本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多兀化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。中文名360度绩效考核概述绩效考核方法评价维度多元化内容自己同事下属主管另考核法点因素目标行为KPI平衡计分目录1. 1内容2. 2操作过程3. 3优缺点4. 4注意问题1. 5另考核法2. ?点因素3. ?目标4. ?行为5. ?KPI1. ?平衡计分2. 6方法选择3. 7用法4. 8作用内容 自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标

2、。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道 自己在人际沟通这方面的能力。 下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言

3、似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差， 则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公

4、司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。操作过程 准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员， 包括所有评估者与受评者， 以及所有可能接触或利用评估结果 的管理人员，正确理解企业实施 360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。 为避免评估结果受到评估者

5、主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训， 使他们熟悉并能正确使用该 技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式， 必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。统计并报告结果。 在提供360度 评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确

6、保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以35人为底限；如果某类评估者（如下级） 少于3人的话，则必须归入其他类， 而不得单独以下级评估的方式 呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、 同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚 地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、 解释以及充分利用 360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾

7、问也容易形成一种“安全” （即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。优缺点 360度绩效反馈法优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，

8、对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度绩效反馈法的不足在于：考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所 导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。考核培训工作难度大。 组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既 是考核者又是被考核者。 解决办法（1）匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。（2）加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自

9、己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。（3）采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。（4）识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。注意问题企业在运用360度绩效考核法时，应注意以下问题： 正确看待360度绩效反馈法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显

10、。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 高层领导的支持360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 企业的稳定性实施360度绩效反

11、馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较 高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任， 从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施 360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域 （如考评、提升等人事决策）拓展。

12、建立长期的人员能力发展计划在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施 评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此， 在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有 关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。另考核法点因素通过对关

13、键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！点因素要考核的点1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件考核时应注意的问题 企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管 理性职责偏少， 所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬， 但并不能因此而降低 岗位自身价值。目标目标考核法 , 即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的 情况 ,根据衡量结果给予相应的奖励。 它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。 这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。 这种方法要求管理当局 首先根据目标管

14、理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标 , 然后将员工的绩效同这 个预先设定的工作目标相比较 , 得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结 论。目标考核法最早由彼得德鲁克1954年在管理的实践中提出。目标考核法包括两个方面的内容 : 一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况 ,从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包括了计 划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段 , 分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四 个阶段相结合 , 不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力 , 促进个人能力的成长。目标考核是一整套计划和控制系

15、统。 只有当企业中每位员工成功时 , 才可能有主管人员 的成功和整个企业的成功 , 因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前 提是个人、部门和企业的目标要协调一致。目标考核法有多方面的优点 : 有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效, 目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核 , 确定员工的考核水平 , 使员工 朝着自己制定的目标发展 , 尽快的完成自己的目标 , 确定达到考核的指标 ,这样就逼迫员工不 能偷懒 ,只有努力工作 , 提高工作绩效。 使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进 行及时的引导 , 一旦外界的环境变化了 , 管理者会根据环境的

16、变化 , 对员工的目标进行重新制 定以适应变化的环境 ,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。但是目标考核法也存在着缺陷 :没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标, 难以对工作绩效进行横向比较 , 也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据 , 造成了许多员工的不 满, 有可能影响员工的积极性 ; 设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很 高, 需要根据员工的实际情况设定 , 而不同员工的实际情况往往不同 ; 目标设定的过程十分困 难, 而设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况 ; 外界环境随时都有可能发生变化 , 当在目标设定后出现意外的变化时 ,

17、 如果环境的变化有利 于目标的完成 , 则考核结果将有利于员工 , 如果环境的变化阻碍了目标的完成 , 则考核结果可 能会伤害员工的积极性。行为行为考核法 ,即以员工的行为作为衡量的基础 ,评价哪种行为是正确的或是有效的 , 对 于错误的或者无效的行为 , 进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为 和外界环境决定的。 由于外界环境很难去界定 , 所以抛开环境来说 , 员工好的行为必然带来好 的绩效。基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。 行为考核法的优点是 : 较为客观 ,考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上, 有较为明确的观察目标和评价依据

18、 ;考核者能够引导被考核者实施正确的行为 , 考核的行为应该是有利于实 现企业目标的 , 应该是有效的 ,它能具体提出了员工应该去做什么 ; 这种方法有利于反馈 , 考 核者可根据具体的行为向员工给出反馈 ,使他们知道什么行为是正确的 ; 这种方法使用具体 的行为维度 , 能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息 , 其结果应用较公平。但是行为考核法在一些方面存在不足 : 开发和使用耗时较多 ; 开发费用较高 , 可能出现 评估的偏差。对行为的判断本身就存在很多主观因素 , 与结果绩效论的方法比较 , 由于缺乏 科学、量化的方法 , 考核的公平性受到了挑战。 另外 ,由于行为和结果有时不一致 ,

19、因此,行为 考核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。KPI目前 ,KPI(Key Performance Indicator)方法是企业常用的一种考核方法。 KPI 不重视行为,重视结果绩效 ,通过 KPI 体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础 ,明确部门人员的业绩衡量指标。KPI体系有许多优点，KPI可以强化责任，公正评价，提供公正待遇，改进绩效，促进员工 发展等 ;KPI 操作简便 , 坚持 3-10 项的考核指标考核出 80%的绩效内容。通过导入 KPI 体系 , 明晰了对员工绩效评价的侧重点 ， 通过关注几个关键绩效指标 ， 来帮助员工改善绩效 ， 进而改

20、善企业的绩效。然而 KPI 也有些缺点 :KPI 设置方面 ， 在正常情况下 ，KPI 指标的设置应按照功能分析法 或流程分析法进行分解、设置 ， 但这两种方法对设置人员的要求很高 ， 设置过程难度较大 ， 因; 另外 , 有些管理型企此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向 业, 由于 KPI 指标难于量化 ,因此, 最后的考核流于形式。平衡计分平衡计分卡 (Basic Standard Card) 是美国学者开普兰和诺顿在 1992 年提出来的一种 企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化的目标考核法 , 其目标定位于四个方面 : 财务、 客户、内部经营过程、学习和成长

21、四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用, 将企业制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向 , 寻找能够驱动战略成功的 关键因素 ,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态 , 并根据衡量结果采取措施 以维持战略的成功实施。平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业, 更加关注财务的角度 , 然而企业价, 使自身能力得到提高 , 才有可能将, 能引起消费者购买欲望的产品 , 从, 新的市场需求出现 , 便又能够驱动值的实现需要一个过程 , 首先通过企业员工的学习与成长企业的生产经营活动进行的更好 , 向市场输送具有竞争力而为消费者提供满意的服务 , 随着企业的市场的不

22、断发展员工进行新一轮的学习 , 一个新的循环过程开始。平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面 :放眼全局 ,全面评估 , 从财务、 客户、学习 成长、内部经营四个维度进行评估 , 利于把握全局 ; 评价指标具有长期效益 , 对于客户 ,学习及 成长等方面进行的评估 ,对于企业的影响是长期的 ; 平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体 , 每一方面都对企业发挥不可或缺的作用 , 有利于调动各个部门的工作积极性树立将企业看为一个生命共同体的价值观 ; 评价的时变性强 , 有利于于企业把握新趋势 , 掌握新动向。平衡计分卡也存在一些弊端 : 平衡计分卡要求从多个维度进行评价 ,为了有效实现这

23、种 评价,就需要投入大量的人力、 财力进行统计分析 , 耗费大量的成本 ; 另外, 指标的选择既是重 点也是难点 , 选择不恰当就会造成难以量化等问题 , 增大评价的难度。方法选择企业在选择绩效考核方法时 ,应结合实际情况 , 综合运用目标考核法、 行为考核法、 KPI、 平衡计分卡等。首先, 对于大部分企业应做好目标管理 ,每年初 ,企业从高层到基层应制定出科学合理 的目标体系 , 在明晰目标的基础上 , 建立基于目标管理的 KPI 考核体系 , 基于年度目标和岗位 职责说明书提取 KPI 关键指标。对于行为重于结果的部分人员 ,如客服人员等 ,其考核方法应 采取行为考核法。 对于管理非常规

24、范 ,员工素质很高的企业 , 可把目标管理和平衡计分卡结合 根据企业情况 , 建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。其次, 考核的关键是执行 , 否则考核流于了形式。 为了建立能执行的考核体系 ,重要的是 重视有利于考核执行的企业文化建设。 要从制度文化、 物质文化、 精神文化三个方面建立执 行文化 , 通过企业文化的培育 , 保障考核的执行性。用法360 度绩效考评方法最早是由 Intel 公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人 本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广， 以 360 度绩效评 估为核心的绩效管理体系风靡全球。 2010 年的一项调查显示，在财富杂

25、志评选出的排 名在前 1000 位的企业中，有近 90%已将 360 度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效 考核中，这些企业包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用360 度绩效评估系统，并且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用 360 度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。一项针对我国 600 多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用360 度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的三 分之一则认为这种新方

26、法造成了一定的负面影响。也有学者指出，“ 360 度绩效考评是美丽 的陷阱，是真实的谎言”。可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。国内企业对 360 度绩效考评的误用主要体现在以下方面滥用：无视企业发展阶段现在部分企业见到 360 度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。一些 企业无视自身发展阶段， 无论本企业处于哪个时期， 都想使用 360 度绩效考评， 从而导致绩 效考评无法达到预期效果。从企业生命周期层面来看， 360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”， 即企业的 战略相对稳定、 组织架构相对稳定、 人员相对稳定。 处于初创期的企业， 人员配备不够完善， 上下

27、级等工作关系并不十分明确， 且企业规模较小， 不适合使用 360 度绩效考评； 处于成长 期的企业， 其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展， 此时企业内外部情况变化很快， 人员 不稳定， 无法实现基于长期绩效改进的 360 度绩效考评； 而处于成熟期的企业， 由于其战略 目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用 360 度绩效考评。误用：忽视企业规模上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用360 度绩效考评，而成熟期的企业一般规模较大。 比如一个员工上万名的大型企业， 如果对每位员工都进行 360 度绩效考 评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨

28、大，同时也 将耗费大量的精力和成本。 另外， 有些底层职位并不存在下级或客户， 多方面的评价来源难 以寻找，因此 360 绩效考评一般是用于企业的中高层人员。从企业规模层面来看， 由于被考核的多是公司的中高层， 200 人以下规模的企业中层并 不多，如果采用 360 度绩效考评就显得有些奢侈， 因为 360 度绩效考评需要大量的经验与时 间。 360 度绩效考评一般适合那些 500 人以上的大公司。泛用：不考虑职位特征360 度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来，但从成本控制的角度来看， 对于生产型和销售型的职位没有必要使用 360 度绩效考评。 此类职 位由于

29、本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不需要采 用 360 度绩效考评。 而不考虑职位特征， 将 360 度绩效考评用于所有职位， 必然会增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化，所以比较 适合采用 360 度绩效考评。强用：与企业文化不匹配要成功实施 360 度绩效考评， 必须要有相适宜的企业文化， 必须得到高层主管的支持。 虽然 360 度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。首先， 360 度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。 360 度绩效 考评发源于西方， 西方文化与中国传统文化有着本质的

30、不同。 西方文化强调个人主义， 重视 自由、 平等与开放。 西方员工勇于自我否定， 能直言不讳地批评别人， 也善于听取来自各方 面的意见。 但在中国， 儒家文化强调群体至上， 崇尚中庸与稳定。 中国员工通常不愿意变革； 不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中国员工对 360 度绩效考评方式在心理上难以接受， 使得其在中国企业的推行阻力较大。 如果一个企业的文 化是重视员工意见与参与， 也重视员工的职业生涯发展， 则导入此项制度后， 可以获得来自 不同的角度的评价， 帮助员工个人的成长。 而一个内部沟通不多、 环境封闭保守的企业实施 360 度绩效考评就很有可能得不到预期效果。同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评 价过后， 即认为整个过程已经结束， 将所有资料束之高阁； 有的企业甚至非但不对员工进行 反馈， 反而极力将结果隐瞒。 被考核者无从知道自己哪些方面需要改进， 更谈不上绩效的提 高。另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评 目的并进行培训， 使企业从上到下都意识到推行 360 度绩效考评会给企业带来效益， 会给个 人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。错用：用于结果性评价我国某些企业在实施