如何进行有效的绩效管理

1、如何进展有效的绩效治理一、树立绩效治理新观念1、绩效治理是什么绩效治理是传递公司战略、目标、任务的载体,是治理过程和管理工具.绩效治理的主体是全体员工,尤其是全体治理者.绩效治理不等同于绩效考核,考核只是绩效治理的一个具体环节. 绩效治理绝对不是上级对员工的单向工作,也绝对不是迫使员工 更好或更努力工作的棍棒,更绝对不是只在绩效低下时才使用的 惩罚工具,它对员工本身、上级和组织都有益.绩效治理是一个持续的沟通过程,是上级与员工一起完成的,并 且最好是以共同合作的方式来完成,它是一种预防绩效不佳和共 同提升绩效的工具.绩效治理是上级同员工之间持续的双向沟通,包括听和说两个方 面,它是两个人共同学

2、习和提升的过程.因此,整个绩效考核的 一个核心工作就是沟通.2、绩效治理的目标每个员工都会聚焦最关键的事情,拥有强烈的责任感,而且关注最终 结果.在这个过程中,他们将以极大的热情和投入去做到最好.如果 需要,他们将学习所需要的技能和知识.3、绩效治理的意义(1)对企业的意义在绩效治理过程中,使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下 去.约束、引导和鼓励员工行为,保证个人目标与企业目标一致,从 而实现公司目标与使命.使公司目标得以具体化,落到实处.通过员工个体的绩效持续改进和累积,实现企业整体绩效的改善 和提图公司的战略目标分解为部门目标,个人责司与目标基层员工： 面对任务目标 和业绩压力公司级目

3、标高层治理者： 面对公司目标 和市场压力部门级目标中层管埋者： 面对部门目标 和客户压力个人收益 公司业艮- 决定 个收益二 部门业绩I决定个人收益个人业绩2对员工的意义上、下级明确企业对自身的期望,明确自身的岗位责任及工作目标.清楚地了解如何提升实现目标所需的技能.获得绩效辅导与反响的时机,改善工作,提升工作绩效.取得合理回报和开展提升的时机,实现个人职业开展.方案沟通目标设定 任务分解 沟通确认绩效治理循环方案实施方案执行任务指导任务变更考核绩效评估绩效面谈 绩效审核二、考核根本流程结果应用 年度 奖惩、培训、薪酬 职务调整等1 方案沟通阶段一一考核者和被考核者共同明确考核期内的工作 任务

4、、需要到达的目标要求和保证举措.目标设定：结合公司年度工作目标和岗位工作责任设定年度工作方 案,年度工作方案的制定应选取关键工作,工作方案要有延续性,要 求系统全面.A.任务分解：各部门根据“公司年度工作方案书分解制定本部门年度工作方案,并将部门年度工作方案层层分解到个人.中层以 上治理人员根据部门年度工作方案制定月度工作目标；普通员工 根据部门年度工作方案结合个人岗位责任选取关键工作制定个人 年度工作方案.沟通确认：通过面谈共同确定被考核人在考核期内的关键工作任务与 目标要求,中层以上人员填写月度工作目标表, 普通员工填写年度绩 效考核评估表.本阶段要点：目标要求确实定应遵循 SMART原那

5、么,即具体的SPECIFIC、可 衡量的MEASURABLE、可达成的 ACHIEVABLE、现实的REALISTIC、有时间限制的TIMEBOUND尽可能建立定量化的任务衡量标准；对于难以建立定量化衡量标准的任务, 可描述为能 够被观察到的行为或行为结果.(2)方案实施阶段一一在考核期内,被考核者根据本考核期的工作方 案开展工作,达成工作目标；考核者根据工作方案,指导、监视、协 调下属的工作进程,并记录重要的工作表现.任务执行监控与指导仔务变更祓考核人根据本考核期的工作方案开展工作,力争 到达工作目标.考核人根据确认的工作方案,指导、监督、你调下 属的工作进程.任务谢整和变更都应当以节询的形

6、式记录和备案. 实际操件中,可以根据情况作相应处理.关于任务变更：年度工作方案一经确认和制定,不得随意变更.凡因客观条件所 限需要调整方案时,必须书面提报方案调整意见,经公司生产调 度会或专题会讨论通过后：局部调整以会议纪要的形式下达；重 大事项需全面调整年度方案的,以正式文件下达.在工作方案执行过程中,如果某项工作任务有较大变更,在考核 展开前五个工作日内,考核者和被考核者在共同沟通确认后可将 变更后的任务及其权重填写在考核评估表任务变更栏内,任务变 更栏中的任务记录将作为最终的考核内容加以评分,原“方案工 作栏中相应被变更工作那么不再评分.假设无任务变更,那么 任务变更栏留白.假设某项工作

7、因故取消,那么在“实际完成情 况中加以说明,经沟通确认此项工作可不参加评分.3考核阶段一一被考核者总结自评、绩效面谈、审核修正、结果 反响.A、绩效评估包括被考核人的总结自评和考核人对被考核人的评估两 方面,在评估过程中应采用目标治理法和关键事件法客观公正地进展 评价.目标治理是指由下属与上级共同决定具体的绩效目标,并且定期 检查完成目标进展情况的一种治理方式.关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关 键性事实,作为事后评价的依据.B、绩效面谈1绩效面谈前的准备：上级的准备：是否拥有足够的有关该员工绩效的信息如果没有,哪里获得我是否明确员工的目标及其完成情况员工的强项在哪弱点

8、整体印象是否清楚地了解员工的工作成果是否能够清楚地进展沟通员工可能会有什么样的问题我是否能够答复或提供帮助下属的准备：回忆自己的主要岗位责任；回忆自己制定的绩效目标；回忆在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动；根据目标完成情况,客观地总结自评；总结取得的成绩和需要进一步提升的领域；2沟通的技巧：表现出真诚的关心或者欣赏；多就事论事,少主观判断；充分讨论,给予辅导：为什么要改变或者不变；与对方确认下一步行动方案.3有效的辅导技能：善于倾听 能问好问题 注意自己的口头和身体语言 能看到并肯定员工优点 引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展4良好的沟通关键在于如何提问,换一种提问方式如何N你试过所有其它方法了吗 Y你已经试过了什么方法N你是否对对这件事限制得很好 Y情况进展得怎么样N先确认信息难道不是更好吗 Y你将如何利用这些信成功的治理