360度绩效评估制度的应用文库

1、长久以来，绩效考核的评量结果应该用于考核或者发展，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持考核观点的学者们认为，评量结果应该用于人事决策或者 行政管理；持发展观点的学者们则认为，评量结果可以反馈给员工，让员工了解自己的 优缺点后，再加以改进；并可以作为企业训练发展需求之参考。目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在考核的目的，以作为薪资调整、职 务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以考核为目的绩效评估制度，组织内部容易 产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不 得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因 此

2、也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以考核为目的绩效评估制度所衍生 的管理问题。Taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质； 绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用 评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以考核为目的绩效考核制 度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透 过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为 绩效改进及个人自我发展的重要依据。传统的绩效评估制度及作法传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮

3、部属打考绩，这种绩效评估方式，在管理上 容易产生一些问题：1. 表面公平的考绩制度有些主管为了摆平全部员工，采用考绩轮流拿甲等的方式，作为安抚员工的一种方 法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍 考绩采用排队轮流的方式，而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此 种不公平方式打考绩时，容易造成优秀员工挂冠求去，产生劣币驱逐良币的情况发生。2. 容易受主管偏见的影响部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种 生杀大权掌握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当 然很难获得员工的认

4、同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。3. 考绩无法真实反映员工绩效主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着 对员工的粗略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。4. 评量结果无法获得员工信任直属主管直接考核部属，考核方式容易产生过宽(Lenieny )及月晕(halo effect )效.Support training and Developme nt(训练与发展)果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等，进而影响评量的正 确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。改善传统做法的另一项选择一

5、360 度反馈近年来，360 度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360 度反馈(360-degreefeedback)是一种多元来源反馈(Multiple-source feedback)，它是针对特定的个人(通常是主管)，由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(Tornow，1993)。国内人资学者张裕隆指出 360 度主要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同 事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予反馈。Muchinsky(1997)提出 360 度反馈的主要目的，在于从重要他人(Significantothers 包括上司、部属、同侪等)以

6、及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：1、了解自己眼中的我和别人眼中的我之间的差距。2、增加对自我的了解。一般而言，360 反馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：1.直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。2.同级评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。3.下属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受

7、评者做为管理行为改善之参考。4.自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。(也有以自我评估成绩为参考，加入客户评估作为四维度之一)经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更 加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现自己眼中的自己和别人眼中 的自己的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。目前使用 360 度回馈的现况分析根据 DDI(Development Dimensions International，简称 DDI)的资料显示，360 度反馈最常被应用在以下几个层面：2. Promotion and Succession （

8、升迁和接班人 ）3. Performanee Management (绩效评估)4. Compensation ( 福禾 U)其中以应用在 Support training and Developme nt及 Promoti on and Successi on的成效最大。约有百分之二十到二十五的美国企业运用360 度反馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(IDP，In dividual Developme nt Pla n)可藉由 360 度多源反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的自我

9、觉察，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职 能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。在选人任用的应用方面，大都作为接班人计画选任人员之用，希望藉由360 度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相 结合。在绩效评估的应用方面，大都是透过360 反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360 度反馈绩效评估制度可以提供多面向的反馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360 度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及 结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。360

10、度反馈绩效评估制度的优点基本上，360 反馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标；另一个层 面是应用评量中心 (Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相较于单一来源反馈，拥有比较高的信度及效度。此外，透过 反馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以 作为是否改变行为的参考依据。两者做法比较-传

11、统 VS. 360 度360 度的反馈来源除了受评者的直属主管之外，同时也让受评者的部属、同事、自己， 甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度，360 度反馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表现。此外， 由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些反馈时， 心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。总而言之，它与传统绩效评估之 间最大差异，是透过一个健全的机制，让绩效的考核更加公开及透明。360 反馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化,让原先评定考绩的主观意

12、识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。此外，主管也可以经由 多方反馈，知道自己的领导行为以及别人对自己的评价，这是导入360 回馈绩效评估制度最大的优点。运用 360 回馈绩效评估应注意之处考核结果只能当做参考依据，却不能成为考核的单一 标准。如果将 360 度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反弹，而让原先实施 360 度反馈绩效评估制度的本意，顿时失去意义。事实上，导入此项制度的真 正价值，是希望透过多面向回馈机制，经由别人的反馈，让自己更清楚个人的优劣势，了解 认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果，增加个人自我知觉 (Self-awarene

13、ss)以帮助个人成长。这才是善用360 反馈绩效评估制度的最佳方法。专家意见一一台湾著名人力资源专家陈若玲相较于传统单一面向绩效考评，似乎360 度反馈绩效评估制度能够解决原有绩效考评制度中所产生的问题。但是这个制度是不是真有如一帖仙丹灵药，从此可以治愈传统绩效制度 之沉疴？两者之间最大差异在哪？各自的优缺点在哪？导入360 度反馈绩效评估制度时，是否真能提升企业整体经营效益？种种问题都是本文欲探讨之处。本文将以专访方式访问现任 中华人力资源管理协会理事陈若玲，希望藉由她丰富的导入经验为我们解开疑惑。导入的成功关键虽然 360 度反馈绩效评估制度立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入这种制度。

14、导 入的成功关键，取决于企业文化以及高阶主管的支持。如果企业文化是重视员工意见与参与，也重视员工的生涯发展，则导入此项制度后，将可藉由各种不同的角度进行评鉴，以帮助员 工个人的成长，此外，企业如果重视以公正客观的考核及奖励制度来激励员工，那么推行的 成功机率将会提高，受到员工抗拒的阻力也愈小。另一个成功关键因素，则取决于高阶主管的支持。一个好的制度必须从上而下(Top-down)贯彻执行，也只有高阶主管的支持， 意识到推导 360 度反馈绩效评估制度会对企业产生效益， 推导才会有意义。因此企业在推导 360 度反馈绩效评估制度之前，一定要回到原点思考，到底企业导入最 终目的为何？是因为看到别家

15、公司已经成功导入而自己公司却未导入的比较心态？还是有心 改善公司现有的绩效评估制度？如果经由谨慎评估后，还是认为公司现况是适合导入的话，那么最好采用分次导入的方式， 这样的成功机率比较大。曾有协助多家企业成功导入经验的陈若玲提醒。陈若玲也建议，应先从公司高阶主管或者中阶主管作为先行试导单位。经由主管初步试 导后，再慢慢推导到全公司，如此一来，除了可以减轻员工抗拒的阻力，另一方面可以修正 原先的模式，让成效发挥至最大。顾问公司的选择，也是推导360 度反馈绩效评估制度是否能成功的关键因素之一。好的顾问公司可以提供一套系统作为评估工具，以及一份完整的解析报表。但是，丰富且成功导入经验才是最重要的。

16、顾问们会依企业不同发展现状及导入目的给予适当的建议。报表解析也是一门大学问，如何从这些数字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可养成。数字背后所隐藏的意义，考验着顾问的功力。例如：受评者自我的评分很高，但主管及同侪 的给分却都很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同 侪的评分都很高，可能是受评者过去曾与直属主管有嫌隙等等。这些都是透过报表信息透露 出个人及组织的问题， 顾问会针对问题，而给予适切且中肯的建议，最后进行发展行动计画。此外，员工在接受反馈之后是否能产生行为上的改变，与接受者的态度、接受者的后续行为，以及个人的特质息息相关。如果想让360 度反馈绩效评估制度

17、发挥最大的功效，最重要的是个人的心态。如果个人心态是朝向以客观的角度来接纳别人的建议，客观地看待自己 的优缺点，意味着自己可以改善的空间愈大，反之则无法彰显成效。推导 360 度反馈绩效评估时，如果能有完整的配套措施，将能让制度推导更加顺利，对于企业的整体经营绩效，将会有明显的提升作用。陈若玲持肯定的态度说。360 度评估法在绩效评估中的应用在人力资源管理工作日益受到企业界重视的今天，如何进行有效、公正的绩效评估已成为企 业管理者最关心的问题。传统的绩效评估方法一主管评估法，是自上而下进行的，也就是对 员工的考核是由其上级主管进行的。这种方法存在种种弊端，比如：如何看待一个员工给主 管留下很好

18、的印象，而其同事对其意见很大？ 一个部门主管如何对每星期只接触几个小时的 员工进行有效的评估？传统绩效评估方法的最大缺点在于它的主观化、简单化和形式化。因 而，随着中国加入 WTO 的临近，企业面临的外部竞争压力的增强，许多企业都在积极寻找一 种更精确、更公平的绩效评估方法。一、360 度评估法简介 目前在国外比较流行的一种绩效评估方法-360 度评估法，为企业获得更多有关员工有价值的绩效信息资料提供了一种可供选择的方法。根据国外有关专家的最 近调查表明：目前有 8%的企业应用360 度评估法进行绩效评估，而另外有 6 9%的企业计划在三年内将其应用于员工绩效评估。360 度评估法与主管评估法

19、有明显不同，如果将主管评估法的评估者比作是一个法官，而360 度评估法的评估者更象是一个陪审团。360 度评估法的评估者既包括企业内的人，也包括企业外的人。企业内的人指：主管、上层主管、下属、 同事、其它部门的代表等，企业外的人指：客户、供应商、顾问、地方官员等。总之，任何 人只要能对员工工作情况提供有价值的信息，都有可能成为评估者。360 度评估法与主管评估法相比有以下优点：首先，为员工绩效评估提供更为全面的看法， 增加绩效评估的可信度。因为每个评估者都有自己独特的见解，会为员工的绩效行为描绘出 一幅更为完整的图画，而主管评估法只能依靠主管人员对员工的有限观察。其次，促进员工 的自我发展。来

20、自同事的反馈信息比来自上级的反馈信息更能使员工采取行动，同级之间更 易于比较，比较其工作技能、方法、成绩与同事有何不同，并想办法予以改进。第三，为员 工与企业各方面的交流提供了渠道，增强了员工对客户的责任感，促进服务质量的提高。因 为所有与企业员工有来往的人都有可能成为员工绩效的评估者，从前员工也许会把主要精力 集中在如何给主管留下好印象，而现在则会更注重与企业内外人士的合作，为客户提供良好 的服务。第四，使企业和员工自身都能更清楚地知道哪些地方需要改进，确定员工发展方向，进行职业生涯设计，同时为员工培训提供了依据。尽管 360 度评估法试图做到更有效、更公平地进行评估，但同其他绩效评估方法一

21、样，有其自身潜在的问题和缺点。360 度评估的缺点表现在：其一，这种方法需要选择评估者、填写表格、分析评估结果，因而需要花费很多时间，造成管理上的复杂。因而，目前急待解决的 问题是，如何在使评估内容足以反映绩效水平和使评估过程简单易行之间达成平衡。其二， 由于这种评估方法的信息来源广泛，不可避免有许多批评意见，给一些员工造成很大的心理 压力。其三，评估者之间评估标准不一致。这里是指不同评估者对被评估者的绩效的期望值 不一样，有的评估者偏严而有的评估者偏松。二、在进行 360 度评估时应注意的几个问题1、由谁来进行评估？ 一般评估需要多少人参加？一般来说，企业进行评估需要 5 至 10人。如果评

22、估人数少于 5 人，对员工的评估可能不够 全面，具有局限性；而如果评估人数超过 10人，则会使评估工作变得过于复杂和费时。对 评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而定的。 在国外， 有些公司选择评估者是 由被评估者和其上级共同来确定的。在选择自己的客户作为评估者时一定要慎重，不要给客 户带来不必要的麻烦，毕竟评估并不是其业务范围；如果可能，可以通过侧面了解客户的满 意程度及其它方法来代替。2、在进行评估时需设定多少内容？评估内容的设定既不能太多也不能太少。因为360 度评估一般需要 5-10 名评估者，评估内容太多，需要耗费大量的人力物力，而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。一

23、 般来说，所设计的评估表为 1 页或 2 页，有 5-15个项目，需要 10-30分钟完成。3、评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对评 估结果。如果对评估者的意见采取公开的形式，有些评估者因为害怕报复而提供一些不真实 的或模棱两可的意见。然而，匿名形式也有其缺点：被评估者会私下猜想是谁对他进行了不 利的评估，而管理者要将评估的结果明确、具体地反馈给被评估者而不说明信息来源，有时 也是很困难的。对于这个问题的解决，有些公司采取由评估者来决定的办法，如果评估者觉 得无所谓，就可以对他的意见进行公开，如果评估者不

24、愿意公开，则公司需要对评估信息来 源提供保密措施。一些专家认为，在企业中建立公开的 360 度绩效评估制度还需要一段时间， 在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。4、360 度评估需要多长时间进行一次？由于这种评估方法比较费时，而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。因而，许 多公司通常一年进行一次正式的评估，有些公司也会半年进行一次非正式的评估，让员工了 解反馈信息，对其工作进行适当调整或改变其工作目标。5、选择评估者的标准是什么？如何选择评估者，主要从四个方面考虑：评估者了解被评估者时间的长短；评估者与被评估 者接触时间的长短；评估者对被评估者的工作性质的认识

25、有多少；既要选择一些与被评估者 工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。6、如何提高 360 度评估的效度？传统的评估方法应用心理试验来测试一些直接观察不到的东西，如：价值观、工作态度、办事风格、个人特性等。360 度评估法主要评估一些具体的、可观察的行为。而评估方法的选择 对于评估结果的效度影响很大。为了提高评估效度，需要注意以下问题：1为评估而设定的各种问题的含义是否清晰，每个评估者对于问题作出的解释是否一致？2这些问题是否与被评估者的工作有关系？主要内容是否经过讲解？值得注意的是，在其他公司有效的绩效评估，在你公司不一定有效。因而，需要制定一个绩 效评估平台，随着时间的推移、情

26、况的变化而不断地调整评估内容。7、什么时候企业员工不适合进行 360 度评估？在出现以下几种情况时企业员工不适合进行360 度评估：1员工在其工作岗位上时间不长，没有产生明显的绩效。2在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。3企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。4企业内部环境有很高的相互不信任气氛。三、360 度评估的主要步骤360 度评估主要有以下四步组成：第一步：制定计划，确定评估目的。绩效评估必须有计划地进行，360 度评估法也不例外，首先必须明确评估的目的。绩效评估的目的往往与企业的具体需要和企业发展的战略目标紧密相连的。一般来说，企业进行评估的目的如下：使被评估 者了

27、解的他们的长处和需要改进的地方，促进员工的不断进步和发展；在老板、员工、同事 中建立一种更加信任、协调合作和生气勃勃的关系；为员工成功地制定和实施职业发展计划，并将员工发展计划与人力资源管理体系中的其它环节联系在一起。评估的目的和内容是紧密相连的，一旦明确了评估的目的，就确定了要进行评估的内容。第 二步：设计评估表。要进行有效的绩效评估，关键是要设计好评估表。首先，选择一个目标群体。典型的360 度评估的评估者包括：被评估者的上级、同级、下属、组织内成员，有时也会将企业内外的客户作为评估者的一部分。不同的评估群体有着不同的 观点，最近的研究表明：不同的评估群体对被评估者的能力和成绩的强调范围不一样。比如，上司趋向于重视技术能力和基层的绩效，而一般员工更强调人与人之间的关系。其次，确定评估内容。一旦决定要进行评估的目标群体，接下来要确定的是评估内容。评估内容的设计 越具体，评估结果就越准确。除了较特殊的被评估者，评估问题的设计要求具体、简明，不 允许在一个评估项目中出现两个问题。评估内容的设计决定着是否能得到有用的绩效信息。第三，确定适当的评估等级。在设计评估内容时，你要清楚地知道你要评估什么。比如，在 工作中的表现如何， 客户的满意程度，等等。接