黄光裕与陈晓纷争

1、国美控制权之争的思考【摘要】 中国家族企业转型上市后遭遇职业经理人与企业文化的匹配与聘用、家族企业创始人的保护等公司治理结构的诸多方面。而加强对企业创始股东合法权益的保护是我国民营企业所迫切需要的也是我国民营企业未来的发展趋势。“国美大战”就是上述问题的直接反映。一、相关背景2008年11月23日 黄光裕被北京市公安局带走调查，陈晓任国美董事局代理主席。2009年1月16日 黄光裕正式辞职，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。2009年6月22日 国美引入贝恩资本，融资不少于32.36亿港元，黄光裕股权被稀释。2010年5月11日 黄光裕夫妇在国美电器股东周年大会上连投5项否决票，导致委

2、任贝恩资本董事总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。黄陈矛盾公开化。8月4日 黄光裕发函要求陈晓下课，国美在香港起诉黄光裕，双方关系彻底决裂。8月7日 国美内部召开紧急会议，要求管理团队无条件支持董事会。8月18日 黄光裕在狱中向国美员工发出公开信为了我们国美更好的明天，措词激烈地指责陈晓意图控制国美，将“国美电器”变成“美国电器”。8月19日 陈晓为首的国美董事局发出公开信，呼吁国美员工团结起来。8月23日 国美在香港召开新闻发布会，发布半年度业绩报告。陈晓称黄光裕想控制国美；总裁王俊洲做规划，预计2014年底新开700家门店；财务代理首席财务官方巍指中期业绩创2008年以来最

3、好纪录。8月25日 黄光裕方面通过公开市场增持国美电器股票1.2亿多股，黄光裕夫妇持国美股份35.98%。8月30日 黄光裕二审维持原判，其妻杜鹃改判缓刑，当庭释放。黄光裕称将建议董事会优化和延展股权激励方案，让更多国美员工分享发展成果。9月5日 黄光裕在狱中发表我的道歉和感谢，“感谢政府感谢国美”。9月15日 黄光裕方发出了致国美股东同仁公开函，称“创始股东很高兴能有机会与贝恩合作”，并发布了国美电器发展的“新五年”计划，与8月23日国美电器董事会公布的计划相去甚远。9月15日 贝恩资本实施了15.9亿元“债转股”，正式成为国美电器的第二大股东，黄光裕夫妇持股比例被稀释至32.47%。之后贝

4、恩资本宣布支持陈晓方。9月22日 股权登记截止日，国美电器的持股结构发生了微妙变化，与此前公开资料相比，支持国美董事局主席陈晓阵营的摩根士丹利，减持了至少4%的股份。9月23日 黄光裕率先投票，对撤销陈晓董事局主席职务、取消增发股份授权等5项决议投赞成票。二、主要人物介绍黄光裕，1969年5月出生，祖籍广东汕头。20世纪80年代中,年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店这就是国美电器连锁店的发端。1987年1月1日，“国美电

5、器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。1993年，国美开始在北京地区增开多家门店。1999年，国美开始向全国扩张。1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。陈晓，1959年出生于上海南汇，早在1985年就进入家电销售行业，十年之后创办了属于自己的上海永乐家电。1992年担任某国营家电公司常务副总经理；1996年创建上海永乐家电，任董事长。在2006年7月国美电器宣布并购永乐家电后，陈晓出任国美电器总裁；黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%；两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手，如今

6、成为了大小股东、上下级别隶属关系。2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。他成为国内最大的家电企业的掌舵人。2008年11月28日，陈晓被国美电器董事会委任为代理主席。三、控制权争夺2008年11月19日，原国美董事局主席兼总裁黄光裕以操控股价罪被北京市公安局带走调查。2010年5月18日，北京市第二中级法院作出一审判决，以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪判处黄光裕有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。北京市高级人民法院8月30日对黄光裕非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪案终审宣判，维持一审判决，黄光裕获有期徒刑14年。这样的一场变故，彻底地使陈晓走向

7、了前台，离开了他熟悉了两年的职业经理人的位置，接过了国美电器的帅印。2009年4月27日，国美电器发布2008年财报，当年净利润为10.48亿元，同比下降约7%。这也是国美电器自2004年在香港上市以来，首次出现净利润下降。截至2008年末，国美电器应付票据及银行借贷已达86.57亿元，而当时现金流仅约为30.51亿元。另一方面，国美46亿港元的可转债快要到期，对国美的现金流是严峻的考验。在国美最需要资金的时候，陈晓引入了贝恩资本，而在这个融资计划中，贝恩投资将最终持有国美扩大的已发行股本的9.8% 至23.5%(假设新可换股债券全部换股后，全面摊薄的基础上，需取决于现有股东参与供股的情况)。

8、贝恩投资将提名三名非执行董事席位。在9月22日，贝恩资本的债转股顺利完成，正式成为国美第二大股东。而国美第一大股东黄光裕夫妻原持股35.98%，在贝恩债转股后则被摊薄至约32%。从公开的资料来看，在2010年5月11日，面对贝恩资本的三名投资人续任非执行董事，黄以大股东的身份否决了该提议，而当晚陈即召开董事会对此进行了翻盘。“黄陈”的关系也由此走向了决裂。2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美股权之争大幕。经历57天拉票战后，9月28日，国美在香港富豪大酒店召开了国美特别股东大会。而在这个特别股东大会中，国美电器总裁王俊洲公布了这次特别股东大会的投票结

9、果。在此投票结果当中，黄光裕方面所动议的五项否决票仅有一项通过，即：即时撤销本公司于2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权。但另外四项动议即：(1)即时撤销陈晓先生作为本公司执行董事兼董事会主席之职位：(2) 即时撤销孙一丁先生作为本公司执行董事之职务：(3) 即时委任邹晓春先生作为本公司的执行董事；(4) 即时委任黄燕虹女士作为本公司的执行董事。均未能通过。国美董事局主席兼执行董事陈晓依然留任，贝恩资本三名成员获得非执行董事留任。在这次股权争夺战中，作为国美创始人的黄光裕明显落败于其职业经理人陈晓。四、战后的思考1、企业文化匹配与信任：职业经理人的

10、聘用随着现代企业的发展，家族管理模式的弊端日渐暴露。所有权和经营权分离成为必然。按照主流经济学的观点，在企业成长内在要求下，家族企业会沿着所有权与管理权相分离的路径变迁。在企业发展到一定规模之后，国美引入了企业经理人陈晓不能不说是一个创举。然而，国美也无法彻底从传统家族企业的疑虑与桎梏中完全走出。因此，即使职业经理人到位，大权仍然牢牢地掌握在家族手中。于是职业经理人为求得生存而抗争，为获取自己的权利进而制衡大股东。国美内战中陈晓通过股东投票取得胜利，从公司治理的角度看并无不妥，可以看作是职业经理人的胜利。甚至有评论认为，这是中国家族企业向公众企业转变的一个重要里程碑。但在此前就有关道义指责的情

11、况下，陈晓的获胜可能会引发更大的负面效应。对中国的家族或民营企业而言，早就有人对职业经理人产生了担忧，此前企业界还掀起过寻找“身边的陈晓”的行动。家族创始人与职业经理人因为委托代理而产生的问题在公司治理史上并不鲜见，这种博弈几乎成为家族企业的必经之坎。如何聘用、信任职业经理人并把家族企业打造成为百年老店也就成为了大家日益关心的课题。个人认为职业经理人的聘用关键在于其是否与公司战略和文化相匹配。企业文化是企业发展的软实力，目前世界上很多企业都在建设自己的企业文化，这种现象同样发生在家族企业中。从历史材料中我们可以看到家族企业因为代际传承而发生的管理理念革命进而导致企业消亡的例子比比皆是。用错一个

12、普通员工给企业带来的损失可能与其自身年收入持平；而用错一个总经理给企业带来的损害就可能是其年薪的几十倍甚至上百倍。由此，企业在选择职业经理人战略性人才时，不仅应该关注其经验、经历和管理能力，更应该关注他是否具备与企业文化氛围和未来战略发展相融合的潜质。国美内战从本质上讲是黄陈二人价值观的战争黄光裕的一贯作法是跑马圈地，先扩张地盘，再谋取利润；陈晓的作法则是先保证当前利益，再谋求下一步扩张。所以，可以看出黄陈之争其实早就埋下了种子。作为国美的核心高管，陈晓和国美的扩张型战略是格格不入的，只不过当时在黄光裕的强势高压下，并没有立刻显现出来。所以，从战略性人力资源管理的角度讲，黄光裕从选择陈晓做后备

13、力量的那一刻起，就犯了一个致命的错误。2、保护企业创始人（1）完善制度当下中国家族企业前赴后继地赴海外上市，民营企业家在迷恋于资本市场光环的同时，不得不面对的严重问题就是当公司所有权与经营权的真正分离而又无法统一时，如何管理好自己所创立的公司？黄光裕作为白手起家的企业创始人，如今要被完全挤出大股东地位，这对于上个世纪80 年代创业的一代无疑是极大的打击。抛开这场热热闹闹以至几乎全民参与讨论的大戏本身，我们现在该思考对民营企业家该如何保护，进而避免类似的事情发生。首先，家族企业创始人必须懂得游戏规则，防范任何风险。黄光裕当初把公司注册在百慕大群岛就是为了行使个人权力的便利。然而黄光裕唯一没想到的

14、是，自己有一天也会被自己制定的游戏规则所伤。我国属于大陆法系，而国美的注册地在百慕大群岛，上市地点在香港，这两地均属于英美法系。大陆法系和英美法系对于董事会和股东会权力边界的界定并不一样。大陆法系的模式是“股东会中心制”模式，即董事会只拥有股东会明确授予它的权力；而英美法系则奉行“董事会中心制”，即除了股东会保留的，董事会具有一切权力。百慕大的公司法即如此：它赋予了董事会相应的一切权力。而最近几年，国美电器股东大会一直授予董事会一般权力。董事会拥有相对强大的权力这一治理结构, 正是当初集大股东、决策者和执行者于一身的黄光裕一手塑造的。然而到2008 年国美电器大股东黄光裕入狱以后，这样一份蕴含

15、巨大法律风险的授权目前已经全面爆发。所以家族企业创始人在创设企业规则时必须考虑到之后发生的任何风险，以防不测。其次，对创始家族股份的特殊保护。股权安排是整个公司治理框架的产权基础，它直接关系到了公司控制权的配置和运行。家族企业上市做大是企业发展的必然选择，然而，如何在股权分散和稀释的过程中保持创始家族对企业的合理控制，西方通行的做法是公司发行优先股和普通股两种股票，一种股票是被缩小了甚至为零的投票权（优先股）；另外一种股票的投票权则被扩大（普通股）。这样家族可以通过较小的股份获得较大的公司控制权。比如一公司发行比例为 的优先股, 股票的持有人是家族外部众多小股东，而创始家族持有比例为1- 的有

16、投票权的普通股。于是该家族所持股份的控制权就被扩大了1/P(1-) 倍。如果 取值是0.75 的话, 那么这个家族的股权就被扩大了4倍。比如美国福特家族尽管只有不到4% 的公司股份，然而他们拥有的是创始家族的股票，因此福特家族却拥有公司发展40% 的特殊表决权。在国美控股权之争中，创始股东与普通股东的身份和权利分割并没有做好文章，以至于创始股东的权利与普通大股东的权力完全一致，失去了大股东身份的保护。因此，国家公司法再修订时应该充分尊重当事人意愿，鼓励中国家族企业积极探索出适合本土企业发展的一些新模式。（2）用契约约束代替道德约束我国民营企业大多数是家族企业，家族企业在创业初期凭借着家族成员间

17、的忠诚度和凝聚力，能将企业做地成功。随着企业业务的拓展、规模的扩大，家族企业迫切需要规范化和专业化的管理模式。职业经理人的引入也就成为家族企业寻求不断发展、壮大的必然趋势了。但因为我国资本市场的不成熟，家族企业本身企业文化的差异和职业经理人这一行业刚起步的各种因素，企业在引入职业经理人时往往是许多障碍，似乎都从一开始的合拍到后来彼此不信任，最后不欢而散，已然成为我国企业和职业经理人经常发生的情况。在这场国美股权之争当中，我们听得最多的莫过于“道义”二字，而一直以来陈晓深受诟病的也是其被认为违背了这两个字。企业创始人聘用职业经理人时只注重道德情感上的纽带，而忽视了契约的作用，这种情况在我国民营企

18、业中可谓是司空见惯。而国美股权之争这事件对我们产生的反思在于，企业创始人要注重用契约和法律来保护自身的合法权益。 契约约束最为典型的形式是合同约束。合同约束是指职业经理人经过企业创始人的招聘进入某间企业后和企业签定的并且是受法律保护的任职合同。我国经济学家厉以宁曾说过：“企业创始人和职业经理人之间订立的各种协议、合同书，是双方关系的一种约束，也是一种确保。”由此可见，合同约束对于企业创始人引进职业经理人是非常必要的，也是非常重要的，这种约束不仅对职业经理人的责权利做出了明确的规定，同时也严格地规定了职业经理人无论是在职还是离职都应对企业在技术专利、商业秘密、况争压力等方面所应负有的责任。（3）

19、建立对职业经理人健全有效的激励机制对于一家企业而言，建立健全有效的激励机制是非常必要的，激励机制是管理过程中不可或缺的环节和活动，是通过创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。而一家企业的职业经理人是以经营管理企业为职业、具有丰富知识和实践经验并取得突出业绩的人，对于这一类人建立激励机制须选择合适的激励措施：a高薪激励机制薪酬上的高低会直接影响职业经理人的感情波动，高薪会直接提高职业经理人的声望、增加荣誉感和成就感。职业经理人是一家企业的经营者，具有专业技能和丰富的实践经验。高薪不仅是对职业经理人能力的认可，同时也是对职业经理人业绩和贡献的肯定。b股票

20、期权激励股票期权是种比较理想的长期激励方法，也是企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。股票期权使职业经理人自身的经济利益与企业较长期的经济利益变动的方向是一致的，通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益，而且也能让职业经理人在较长时期充分发挥自己的专业技能。从国美股权之争这一事件我们可以了解到在黄光裕掌控国美时期，众多跟随黄光裕打拼创业的老将们并没有享受过任何的股票期权激励，而陈晓走上前台之后便推出了股票期权激励方案，授予国美管理层员工将获得总计3.83亿股股票期权，约占现有已发行股本的3%。其中授予国美和附属公司11名董事的份额为

21、1.255股，其他公司管理层员工为2.575亿股。这也是在2010年9月28日股东大会上，国美董事对黄光裕倒戈相向的重要原因。可见，股票期权这种激励机制对于拴住企业人才的心是多么的重要。c精神上的激励精神上的激励又可以把它理解为感情上的激励，感情的因素对人的工作积极性有很大的影响。加强与员工的感情沟通，建立起与员工之间平等和亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和爱企业如家的精神。企业创始人应和职业经理人建立起彼此的信任。如果企业创始人对职业经理人不信任，而职业经理人又不能安心在企业工作，那企业创始人和职业经理人的关系走向决裂就是迟早的问题了。所以企业创始人应对

22、职业经理有足够的信任感，对职业经理人所作出的业绩和贡献予以足够的肯定，在一定程度上能放开手让其能发挥自身的专业技能和谋略策划。(4)引进创始人保护条款企业创始人作为缔造者对企业的发展功勋卓著，其利益和诉求理应受到尊重。创始人与职业经理人之间的博弈，古今中外不乏先例。如：迪士尼创始人聘请职业经理人，却不想其职业经理人将创始人几乎“驱逐”了20年；当年帝国大厦的创始人聘请了一位职业经理人，不想该职业经理人却将帝国大厦以极低的价格出租了148年，到现在帝国大厦的业主还在世世代代打官司。为了防止职业经理人对企业创始人合法权益的侵害，目前在美国的公司章程中已加入了创始人保护条款，即创业股东的股权不管被稀

23、释到什么程度，都要占据董会或由其提名的人占据董事会的多数席位。由于这一条款的推出，在美国的公司里，职业经理人侵害企业创始人合法权益的情况已较为鲜见了。我们再反观国美股权之争这一事件，国美是一家已上市的股份制公司，股份制公司股东靠股权说话，股权决定话语权和控制权是现代企业的基本特征。而在现代公司，特别是股份制上市公司，所有权与控制权两权分离的现象是十分明显的，黄光裕作为国美的创始人他拥有国美的所有权，而作为国美职业经理人的陈晓，他则掌握着国美的经营权，掌握着国美董事局的陈晓在股东大会决定增发20%的股份，股份增发所带来的结果无疑就是创始人黄光裕的股权比例遭受被摊薄，而在此之前，陈晓通过引入贝资金

24、，使得贝恩拥有国美10%的股份，拥有10%股份的贝恩与陈晓合作，却在董事席位中直接控制了至少5个。黄光裕在2010年9月28日召开的股东大会中的五项提议中有四项是事关董事人选，但却遭到否决。这些事由所带来的结果就是创始人黄光裕在国美董事局的影响力和控制力也势必会减弱。在我国公司章程并没有很明确的创始人保护条款，当创始人的股权被稀释了也就失去了占据董事会或由其提名的人占据董事会的多数席位。随之带来的是企业创始人会渐渐失去在企业的话语权和控制权，而企业创始人自身的利益也会遭受侵害。所以，类似美国公司章程中加入的创始人保护条款是中国民企急需引进的，在关键时个这项条款将是企业创始人对抗职业经理人侵害自

25、身利益的最有力武器。 (5)加强职业经理人信用建设现代经济社会越来越关注的是企业信用和个人信用，信用作为一个人最基本也是最重要的道德素质，也越来越受到企业创始人的关注，尤其对于一名职业经理人来说，信用更是显得重要。在我国企业当中，家族企业占了很大的一部分，而在家族企业的管理模式当中，“任人唯亲”的现象还是比较普遍的，因为在家族企业的创业初期，家族成员能在创业的时候产生高度的责任感和认同感，从而为企业的发展壮大付出更多的努力。但随着企业发展规模的扩大，企业引入具有专业技能、战略性头脑、前瞻性决策制定能力的职业经理人是必然的，企业创始人在引入职业经理人往往更看重的是其信用，信用能表现出职业经理人对企业的忠诚度。在国外的资本市场，职业经理人个人信用系统已比较完善，企业在招聘职业经理人时，能通过其信用系统了解职业经理人的能力及素质，以及其在以往任职公司是否有不良纪录，以便于企业创始人作出是否聘用该职业经理人的决定。但目前在我国，职业经理人个人信用系统并没有建立起来，企业创始人在招聘职业经理人的时候也并没有任何的数据和纪录可参照，而对于职业经理人而言，由于没有此制度