如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系

1、如何通过绩效治理建立集团公司有效的监控体系随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境,也改变了企业竞争的规那么,任 何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势,这个公司就会在 长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手,从而造成机制上的落后导致的竞争被动.在我国参加 WTO的条件下,面对即将汹涌而来的全球化竞争,集团公司治理 体制和运营机制也面临剧烈的市场竞争的挑战.一、分权还是集权在一个拥有多产业单元的集团化公司,在集团层面,财务、人力资源等要集中治理, 而各个产业单元又要放手让他们干,再沿用传统治理模式,集权与分权的矛盾将无 法调和.由于集权的治理组织体制已越来越不适应于市

2、场的开展和竞争环境的变化, 目前,在集团公司的治理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾.子公 司认为总部的治理人员不懂业务,乱指挥,只是在制造麻烦,而且认为总部可以大 量裁员；总部的治理人员那么认为子公司越来越管不住,可能会有危机.如何在不牺 ' IX、我L/牲活力的前提下,通过有效分权增加标准化的治理,使未来更具有活力,是当前的 任务.母、子公司分权后如何实现资源的共享,如何使子公司关心母公司的长远开展,关 键是要是推进治理内容的创新.要根据母子公司体制,对子公司行使重大经营决策、 选择经营者和收益分配三项权力,实施战略、预算、运行监控和产权事务四项治理. 并细化三项权力和四

3、项治理内容,建立规章制度,增加可操作性,使治理部门、管精心整理理权力和治理责任到位.同时要创新增强根底治理工作.包括决策治理、财务治理、 质量治理、环境治理和平安治理.建立重大决策责任追究制度,建立企业内部限制 制度,增强统计业务再造等根底治理创新工作.在解决这个问题的过程中,如何建 立起一套子公司中高层人员的考核体制,在中高层人员的当期收益满足的情况下, 提升其预期收益,使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来, 无疑是一个重点也是一个难点.二、建立科学的母子公司治理体制集团公司作为母公司,是整个集团公司的投资、融资、决策中央,要保证政府授权 经营的国有资产保值增值,对子公司的

4、国有资产行使出资人的权力和承当相应责任.各子公司作为利润限制中央,要与提升增盈水平为目标,白主经营,白负盈亏,确 保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益.不具备法人地位的分公司作为本钱 限制中央,要以降低本钱为目标,全面增强生产、技术、平安、质量等治理.母子 公司分公司都要根据上述i.个中央的职能定位,明确各白权力和责任,建立新 的治理制度,形成集团公司内部层次清楚、分工明确、集权与分权相结合的科学有 <iI r 效的治理体制.为适应市场需求,为集团战略提供组织保证,越来越多的集团性公 司进行治理组织的创新,采取“哩和型结构相结合的扁平网络式组织层次结构, 即集团与紧密层企业间形成 母

5、一一子公司的组织层次,集团总公司内部及各子公司 内部形成 总分公司的组织层次.集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基 层的关系,调动组织内部各级治理者的积极性,使之相互协调配合,增强企业的整 体功能.三、绩效治理是集团公司战略性人力资源治理的切入点从上面集团公司面对的问题我们还可以看到,由于母公司治理者与子公司经营者在精心整理经济利益和行为目标方面有所不同,有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突.在这种情况下,如何协调二者的关系,便成为一个难点.这时,作为母公司治理者, 一方面必须成认子公司经营者的利益和目标,通过对经营者的鼓励,使其目标符合 母公司的利益要求；另一方面,母公司又必须对子公司

6、经营者进行必要的监督和约 束,使之对白身利益和目标追求,能有利于母公司.在母公司与子公司的这种关系 中,鼓励与约束应该是对等的,鼓励到位而约束缺乏,会使子公司经营者在追求白 身利益的同时,损害母公司的利益；鼓励缺乏而约束过度,会使子公司经营者的积 极性受到损害,最终影响母公司的利益.而我们认为,解决问题的关键还在于通过 绩效治理的有效约束,从而为建立对等的鼓励机制奠定根底.j$ M r-'-/!*'|事实上,母公司人力资源治理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实 到子公司当前的各项工作中去.绩效评价在公司经营治理中是源头和核心,没有考 核就难以鼓励子公司经营层,而且它

7、对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着 重要的牵引作用.因此可以说,绩效评价是一种有效的治理行为,它应贯穿于治理 工作的全过程.而企业关键业绩指标KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远<iI 厂予W景目标的工具,是企业绩效治理系统的根底.KPI可以使各级治理者明确各层级的主 要责任,并以此为根底,明确部门人员的业绩衡量指标.建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理的关键,也是做好绩效考核的关键.建立在KPI根底上的绩效治理是以目标为导向的,母公司治理者与子公司经营层在 确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的根底上,形成利益共同体,共同推 动并促成组织与个人努力创造高业绩,成功

8、地实现目标的程序和方法.在此过程中, 母公司治理者要承当人力资源治理的责任与过程.基于战略层次的KPI绩效治理是母子公司治理双方就战略目标及如何实现战略目标精心整理达成共识的过程,以及增强子公司成功地到达目标的治理方法.公司高层绩效治理 最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么,以及他们将如何开展 工作和改良工作,他的工作的报酬将如何确定.对子公司高层的绩效考核是母公司 绩效治理循环中的一个环节,对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩 效改良,二是价值评价.面向绩效改良的考核是遵循 PDCA循环模式的,它的重点是 问题的解决及方法的改良,从而实现绩效的改良.它往往不和薪酬直

9、接挂钩,但可 以为价值评价提供依据.这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅回馈他们的 工作表现,而且可以充分表达母公司治理者的治理艺术.由于母公司治理者的目标 和经营者的目标是一致的,且子公司经营者的成绩也是母公司治理的业绩.这样, 母公司治理者和子公司经营者的关系就会比拟融洽.而且母公司治理者在工作过程 中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录子公司经营者的工作数据或事 实依据,这比考核本身更重要.四、从集团战略层面思考关键业绩指针体系KPI的建立一套好的考核体系,应满足三个根本目的：支持战略、鼓励被考核者、为治理提供 'Ki IJV信息.因此制定一个科学的考核制度对母公司公

10、司来说是非常必要的.而且,一个 公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的开展战略.换言之, 如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节,就失去了目的.因此,为了准确地 把握考核和收入分配问题,从战略层面进行思考,是非常必要的.一KPI指标考核制度体系的建立业绩监控、业绩导向是母公司 KPI考核体系的重要目的,母公司的 KPI体系考核将 从以下三个方面着手：1、日常报表制度：日常报表制度与 KPI季度考核联系最为紧密.目标治理、预定量精心整理化考核必须建立在拥有相关报表的数据数据根底上,因此需要对上述可量化指针进 行表格化的日常治理,积累相关数据数据,为评价指针的量化和衡量做准备.所

11、以, 母公司总部将要求各子公司定期将有关治理表格向总部汇报；子公司总经理和副总 经理也要求其主管部门将相关经理级 KPI表格作定期汇报,并做相应的数据处理.2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息,母公司总部董事长、总经理或其 代表将定期、不定期对各子公司进行巡视,与有关子公司经营层沟通,重点了解各 子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况,并做出相应的评价结果.3、 季度述职报告制度：结合 KPI体系的执行情况,母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度.母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会,子公司经 -T J:1营层向母公司领导述职.各子公司每季度召开部门经理述职报告会,部门

12、经理向子 公司领导述职.鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同,对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点,需区别对待.总之,评价子公司经营层的绩效改良情况及绩效结果,KPI是根底性依据,它提供评价的方向、资料及事实依据.<11二KPI考核指标体系及值、权重和评分为配合集团公司开展战略,一般可以从 5个方面思考子公司经营者的考核指标体系, 即财务、客户、产品、技术和员工队伍.而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导水平指标三个方面.对于不可计量指标,由母公司考核委员会根 据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级.建立KPI指针的要点在于流程性、方案

13、性和系统性,指针必须是可以测量的,要按 照定性和定量相结合原那么,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性.根据母公 司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标,可以精心整理将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导水平三类：财务指标是反映公司财务状 况的综合指标,由反映财务平安、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外,还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的,反映公司未来一段 时间内战略开展方向的指标,主要表达客户、产品、技术等三个方面；领导水平指 标是对公司经营者领导水平的综合评价,主要表达为子公司经营层队伍指标和领导 水平指标.关键业绩指标权重与指标值

14、是在依据指标与公司开展战略之间的关系,并参照历年 指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的根底上,由考核者母公司考核与 薪酬决策委员会与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定.L J/ j'"I三KPI考核结果的运用1、 与中高层主管的薪酬挂钩-.:根据KPI体系年度综合考核结果,和母公司薪酬制度的要求,确定考核对象的提薪 等级.2、与中高层主管的奖励挂钩,11母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其 KPI奖金挂钩3、与中高层治理人员的异动挂钩根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价,对考核对象职位进行相应的调整,实现母公司人力资源

15、的合理流动,作到人与工作的相互适应.五、通过绩效面谈,建立考评伙伴关系在以往的考核过程中,考评者与被考者总是存在着一种对立关系,在考核等级及比 例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧,结果往往达不到考评的效果, 还使组织气氛受到一定程度的伤害,被考评者并未由于有了考评而不断进步.其根精心整理源在于考评者与被考评的关系没有明确.考评者当作监督者、评判者,而把被考评 者仅仅当成执行者、被评者,这样,一开始就处于不平等地位,产生了对立是白然 的.KPI考评方法中,使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系,大家共同 学习,共同进步,目的都是为了使被考评者尽快提升水平,到达业绩标准要求.这种伙

16、伴关系首先表现在制定考评方案方面,KPI强调任何一个考评方案必须是经过 双方共同讨论达成一致后的结果.通过探讨业绩标准的内涵,使双方有了统一的相 同的理解,便于被考评者建立明确目标,能够根据标准要求去开展白己的本职工作, 也便于日后对照标准作相应的判定.取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内 容也是事先由双方商定的,连取得证据之后,将履行什么样的判定程序和方法,都r_ J I/ 孑.广/ I是事先沟通约定的.这种通过绩效面谈制定考评方案的全过程,充分表达了考核双 方相互信赖、团结合作的精神.在考评者对被考评者进行现场观察后,及时总结,告诉观察结果,包括做得好的方 面及缺乏之处,在一个要素或一个期间考评结束之后,考评者还要将所有的相关信 息通过适宜的方式及时回馈给被考评者.这种回馈方式很符合人性,能使被考评者< I 厂.丁WV乐于接受和真正受益.这种考评法的本质特征,在于对人性的假设,认为人都是白 尊的,有成就感的,愿意与人合作的,所以在指出别人做事或做人的缺乏时,要先 表扬,赞扬别人的闪光点,使别人能信任地敞开心扉；然后,再就事论事,清楚明 白地指出他应该注意和改良的地方,并帮助其制定改良方案；最后再用赞扬和鼓励 来结束谈话,给人以希望和勇气.这样