浅议四维矩阵组织与相应的人力资源政策

1、浅议四维矩阵组织与相应的人力资源政策一、组织架构与维度的调整：四维矩阵组织 目前中国的众多设计类型企业， 很多公司形成了稳定的部门 - 项目的 二维矩阵模式。 如果希望在技术创新或者叫研发领域保持组织绩效的 优越性，如果希望在客户服务或者叫售后服务领域保持组织的积极响 应，可能就需要尝试在目前的二维矩阵组织的现状下增加研发、 客户 两个维度，形成部门 -项目-研发、部门 -项目-研发-客户的三维甚至 四维的矩阵模式。这样做，在前期甚至很长时间都会导致组织的混乱，增加一个维度 就会增加这种混乱的程度。 但从另一个角度看， 组织的本质就是混乱 的，一个好的组织，其关键不是其混乱的本质，而是其混乱的

2、形式和 程度。只要是这个组织的混乱能够处于可以控制和驾驭的程度， 就是 可以接受的。冒着组织混乱增加的风险，为的就是让公司能在研发和客户服务两 个领域能有更好的作为。研发是必须的，这个应该是共识，不需要阐 述。目前的做法是，很多设计院的部门承担着工程研发的任务，部门 同时也有设计项目的任务， 如果想保证研发项目和设计项目一样卓越， 要么从公司的二级职能组织中新增一个研发部门， 和项目管理部门一 样，与所有的设计部门与现有的职能部门之间架构一个新的维度， 这 种矩阵属于研发强矩阵模式。在这种模式下，研发部门将会从设计部门抽调力量形成一个人数众 多的二级部门， 然后从业主和设计一线收集情报， 制定

3、大型研发项目 任务和目标， 在本部门研发成功后， 指导或者协助设计部门完成研发 项目的实体化。 在这个过程中， 研发人员将在研发部门和部门之间切 换和流转，形成了一个灵活的矩阵模式。当然，如果研发项目众多的 时候，研发部门内部将形成一个简单的二维矩阵，不同的研发人员， 将在研发项目负责人的带领下完成不同的研发项目。或者就需要保证每一个设计部门都能在现有的管理模式下，形成本 部门的设计 - 研发的二维矩阵组织。这样对部门负责人操控二维矩阵 甚至矩阵嵌套的能力有了空前的要求。还有一个客户响应维度，也是矩阵组织需要涵盖的一个重要目标。 如果我们要在客户响应方面，想有更好的作为，从组织架构层面，就 需

4、要架构一个新的矩阵维度， 这样才能提高客户响应方面的效率。 由 于客户响应任务的随机性比较大， 采用客户响应强矩阵的组织架构有 点浪费资源，弱矩阵模式比较适合这一组织目标的实现。二、四维矩阵下的人力资源政策（ 一 ） 员工招聘矩阵组织需要一些不同于其他组织架构下的员工特质，在招聘的角 度看，不是招聘优秀的员工进入公司， 而是招聘合适的员工为公司工 作。在矩阵组织下生存下来的员工，被验证需要以下特质：第一，不通过使用权力或者在没有权力的情况下影响团队其他人的 工作;第二，具有很强的合作精神，而不是浓郁的英雄主义情怀 ;第三，首先想成为团队的一员，而不是团队的领导 ; 第四，拥有良好的员工关系 ;

5、当然前提是具备这样一些素质的员工需要满足公司招聘的一些其他 特定的要求，这里所说的只是针对适合矩阵组织下的员工软性品质。 这样做也放弃了其他一些优秀的潜在员工， 比如有强烈控制欲望的人， 非常独立的人等等。而在四维矩阵组织下，员工招聘将成为更加重要的环节，矩阵组织 的维度越高， 对员工的潜在特质的要求就越高， 而且矩阵组织要求的 一些特质很多都是跟性格有关， 性格的养成是一个长期的过程， 不易 改变。一旦招入与矩阵组织不契合的员工进入， 很难有好的解决办法。 不能融入高效的矩阵组织中工作，将是对企业和员工的双重浪费。（ 二） 员工成长 在矩阵组织下成长的员工，需要具备很好的协作能力，因为多维度 矩阵组织下会引发不同维度之间的冲突。 如果员工在两个甚至两个以 上的维度岗位上工作过， 就会有多个不同维度的工作经验， 当他们再 遇到那些不可避免的冲突时， 就会以一种理解的、 解决问题的态度来 面对; 轮岗的第二个好处是只有员工了解整个矩阵以及矩阵中的一些结点，他们才能在矩阵中最高效的发挥作用， 在矩阵的不同部分工作 一段时间，会给人全局观的视野体验。当然轮岗并