以场链为纽带的业务流程再造

1、以市埸带的H矜流程再造以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”要紧是指把市场经济中的利益调剂机制引入企业内部，在 集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务 关系由原先的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的打算安排和行政指 令，横向依靠回一条度和上级命令和谐；下级只服从上级，只对上级负责） 转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场 订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序 和岗位之间的相互咬合、自行调剂运行的业务链确实是“市场链” 。“业务流程再造”是指从全然上对原先的业务流程作完全的

2、重新设计， 把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、 完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不 易看见也难以治理的破裂性流程。每一个业务流程都有直截了当服务的顾 客；领导面对的是市场和顾客，而每一位职员同样面对着市场和顾客；每 一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营成效都能够用货币 运算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了明显的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”要紧是指把“市场链”和业务流 程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流 程再造为核心，以“

3、订单”为凭据，重新整合治理资源与市场资源，在 OE C治理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程） 都因此长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的治理 运营模式。具体特点有以下几个方面：以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母 的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中显现咨询题时，由利益有关 的第三方制约并解决咨询题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余 下到工序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”一流程再造为核心：流程再造从全然上讲对原先的组织结构进

4、行重新 设计和整合，从原先直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化 治理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化， 从结构层次上提升企业治理系统的效率和柔性。以“订单”为依据：商业本部从外部客户获得订单开始，以完成订单 为目标，按照业务流程顺序分解形成一系列内部流程 “订单”，通过内部“订 单”履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间“订单”为凭据，形成 市场契约关系。以企业文化和OEC治理为平台：OEC治理贯穿企业整个市场内部链， 流程之间的内部“订单”履行以 OEC为治理保证，通过索丑、索赔和跳闸 手段，在规定的时刻、地点、和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。以追

5、求顾客中意度最大化为明白：通过“市场链”，把终端客户的中意 度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直截 了当“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾 客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做"，从而快速满足 顾客的个性化要求。价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭， 二十全部由自己服务的“顾客”来支付。要紧内容与做法构件内部业务流程及经营关系集团内部的核心流程和支持流程的建立组织结构调整往常，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留 个产品本部，每个本部按照具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内 分别设

6、有资料、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、 设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、 技术、文化、保卫八大中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关 系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处事是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中 心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是 质量中心。如此形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图 1形象的表 示出来。的局面，但规模以大就容易暴露由其弊端。图1纵向一体化结构总裁 LBH iniiMII Mlllll BL)1.: bl . IL.1研发

7、【职能经理I营销I一I财务 - 一 以山目小组金主，易J五 关，但与职能矛盾太大。订单信息流0个性化使每个部门、每个职员都面对市场, 变职能为流程，便企业利润的最大资金流_整咨外部资源一化为顾客至上海尔文化、OEC治理是实施市场链 的基础。图2横向网络化结构海尔集团按照国际化进展思路对原先的事业本部制组织结构进行战略 性调整：第一步把原先分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分 离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本 部，实行全集团范畴内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原先的 职能治理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量治理、信息治理、设 备治理、法律、保

8、卫等职能治理部门全部从各事业本部的分离出来，以集 团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；第三步把这些专业化 的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直截了当面对市场的、完整的物流、商流、等核心流程体系和资金流、技术质量治理、人力资源、设备治理等支持流程体系。通过对 原有的职能结构和事业部的重新设计，把原先的职能型的结构转变成流程 型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业 务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放 的而不是密封的系统，那个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用

9、户零距离。横向网络化结构可用图2表示。核心流程和支持流程内部的流程的建立核心流程内部的建立（以商流为例进行讲明）：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。如此商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化 结构，如图3所示。在商流的核心流程当中产品线要紧负责市场“订单” 的获得和产品的滞销工作；市场资源部要紧负责营销渠道的建设和治理； 区域线要紧负责商业单位“订单”执行及回款的操纵。在商流的支持和流 程中，企划部要紧负责集团广告的策划和媒体治理。支持流程内部子流程的建立:!:整合外部资源i人力资源

10、开发中心内部设置生产效率组、市场效率组、培训部。如此 人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为支持流程的内部 业务流程，如图4所示。满足 事业 部需 求图4 人及舒源开花中心 内部流程 图 酬劳轮咨外部生产效M长和市场效率组长分别通过现状的调焉究，从“市场（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物 流、资金流）”获得需要的提升效率的订单，将订单传递给人力主观和人事、 分配、用工、培训治理员，由他们的操作的完成订单，满足顾客需求，从 而获得酬劳，如此就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业 务操作过程当中，人力主管、分配治理员、用工保险治理员、人事治理

11、员 要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事 主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训治理员需要从培训捕捉 的培训课题、教材、设备等方面的支持，如此就形成了中心主观和培训部 为主的支持流程。流程再造后，职员工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”中意是动 态的，是个性化的，反过来要求每一个职员必须持续创新，这种鼓舞约束 机制确实是负债经营机制。简单地讲，负债经营机制的确实是将企业往常 无偿借给职员使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源确实是你的负债。你经营这些资源就必须运用创新 的方法使资源增值。负债经营机制的确立实际上经历了两个进展时

12、期。 第一时期确实是以O EC治理为平台，通过“市场链”把每个职员自己的目标和企业的目标部有 机的结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人按照“市场”的需求（与 “市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项指标和辅项指标，同时量化 指标及酬劳。通过三E卡（OEC治理）进行操纵，每天都有差异，每天都 有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来 衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准成效，那么它就能获得较高的 收入。在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对职员的目标牵 引作用和鼓舞作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾 客”的个性化需求来提升竞争力和美誉

13、度，海尔提出了负债经营方式。负 债经营的过程第一确定负债资源，建立负债经营运算平台，对比国际先进 水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式 确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同， 明确SST标准，最后达到资源增值的目标。负债经营用图 5表示。增值的资源鼓舞创新1T：资源i通过竞标 找出主体I 每个职员差不多上经营自我的创新主体工资流 兑现=工资订单t 商品订单流图5市场链负债经营图建立内部价格体系以下尽列举几个要紧流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间 价格体系雷同。陈品事业不予商流的价格体系是按照整台前产品事业部的销售费用 站销售额的比例

14、作为基数（以后按照上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即 采购=产品市场价格x （ 1折扣比例）。产品事业部与物流的价格体系是按照整合前产品事业部每批次采购物 品所需的采购费用作为基础（以后按照上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价， 即采购价=物流采购价x （ 1+折扣比例）。太人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是按照由于人力资源中 心的服务而提升生产效率从而降低的成本作为基数，双方通过协商确定一 个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的酬劳。眼发中心与产品事业

15、部的内部价格体系是按照研发的新产品带来的新 增利润作为基数，然后双方通过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额 作为研发公司应得的酬劳。建立流程（岗位）的业绩评判体系和价值分配体系一一“市场”工资 模式流程再造前后业绩评判和分配体系截然不同，以海外出口举例入图所示:假设满足客户需求的产品代表外 部成效应发工资流 人员,订单流流程20% :50%30%出运85100万元订单 100万元的产品万元产品市 场工资 总额 100打算订单- 100m能；今理白法计酉客户市场经理市场订单备货经理商务经理工资 总额生广制单出运物资 出运%=30 85X 9720%=17用流程咬合方法计酬5080 50=308

16、5-8580=5图6业绩评判与分配体系我们假设100万元的订单打算，对应酬劳为100元的订单流为例来描 述整合前后的流程（岗位）业绩评判体系和价值分配体系的变化。假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30%、20% （此比例的分解在实际操作过重要紧依据海尔 集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效货点数关系确定）。市场经理从市场获得了 100万的订单把订单转化为到备货经理；备货经理按 照订单打算完成100万的备货；然而商务经理却由于自己的缘故之完成85万元的订单出运。在整台前三人的收入分别为：市场经理100X50%=50元；备货经理100X30%

17、=30元；商务经理85X20=70元。合计企业支出97元工资，然而 按照100万元订单对应100元的关系，按照实际市场成效企业只应该支付 85元的工资，也确实是讲企业在这种评判体系和分配体系下多支出12元的工资。在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理项备货经理提供100万元的订单，备货经理应该支付市场经理酬劳 50元；备货经理向商务经 理提供100万元的物资，商务经理应该支付备货经理100万元的物资可获得100元的酬劳。按照以上的关系，商务经理实际出运 85万元物资，应该 获得85元酬劳，用来“购买”备货经理100万元的物资用掉80万元，实 际获得酬劳5元；备货经理得到80冤仇老，用来

18、购买市场经理的100万元 订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳。这些酬劳的关系可简单用图7所示商务经理获得的 85元酬劳，其中 徐拿出80元用来 支付起初购买备 货经理100万元 订单的产品，商务 经理实得5元备货经理得到 80元，徐拿出 50元作为起初 购买市场经理 100万元订单的 酬劳，商务经理 实得30元备货经理市场经理 实得50元按照实际产 生的成效， 企业支付85 元酬劳商务经理的运算方法我心的全部做成软件市场成效运算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输出运算机、企 划部门产品产量输入运算机。各岗位得到的酬劳便自动生成。我们把这种 评判体系和分

19、配体系形象地称为“市场”工资模式。以OEC作为业务流程的基础治理OEC治理是海尔集团业务流程再造的一个要紧平台，不管是流程治理， 依旧岗位治理，不管是负债经营，依旧市场链，差不多上以 OEC为基础和 保证的。OEC的核心是体现的每一个岗位商、每一个流程都有一个 3E卡。总之上述六个方面的实施都离不开 OEC治理。表1:人力资源开发中心和技术中心流程整合前后的对比部对整合往常整合以后门比 内 容人 力 资 源 开 发 中 心职能职能指导、监控作用：发觉 并纠正各单位劳动人事治理 过程中显现的咨询题。职能服务作用：为各单位提供 劳动人事治理、效率提升等服 务，各单位在劳动人事治理过 程中显现的咨询

20、题是本部门 内部的咨询题。职责1、 负责各单位的劳动人事 治理总体指导政策的制 订2、 监控指导各单位进行劳 动人事治理，发觉治理 过程中的咨询题并指导 监控纠正，咨询题责任 在事业部3、 监控指导各单位职员培 训工作1、 负责各单位效率的提 升，效率提升得到单位的认 可后从中索取酬劳2、 负责各单位劳动人事治理工作，如果治理中显现咨 询题将受到各单位的索赔3、 负责依据各单位提由的培训要求，设计培训课题， 并组织进行培训，培训成效 达到各单位的要求，向背培 训单位索酬，否则将被索 赔。经 济 关 系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其它公司进行的效率提升得到认可后，获得的酬劳支付所有的费

21、用开支部对整合往常整合以后门比内容技职对下属产品事业部进行技术为产品事业部提供满足市场术能指导监控、考核需求的新产品中职按照产品事业部提由的要按照市场上的用户需求，向广心责求，设计开发新产品品事业部提供习惯市场需求的新产品经 济 关 系设计的新产品只要符合产品 事业部的要求，便能够得到 酬劳，酬劳支付按照新产品 的广受桂钩，酬力支付一样 按照两个时期支付，新产品 达到一 TE的J完后支付一样 的酬劳，再达到一定的产量 后支付另一半酬劳。新产品 的开发人员只关怀产品的质 量，而对产品的市场成效、 成本、质量状况及产品的长 远性不关怀。具体经济关系 如图8所示设计的新产品必须具备一定的市场充争力，

22、必须在巾场上 有销量才能得到酬劳，酬劳的 支付一样分为四个时期， 各时 期兑现额度要紧考核产品实 际销售量、毛利率、质量缺失、 社会返修率、新产品难以程度 等方面。新产品开发人员就关怀产品 的市场成效与质量状况，提升 人员的市场意识和抢订单意 识，具体经济关系如图9所示新产品开发组设计新产品J产品事业部产品投产支付酬劳图"8整.合前的研发部门与产品事亚部经济关系闸口部门确认商流设计 新产品产品 上市场毛利率 确认资金流新产品开发组支付酬劳产品事业部nj-事业部 受益市场成效一质量缺失处资金流确认社会返修售后图9整合后的研发部门与产品事业部的关系支持流程与核心流程的整合支持流程与核心流

23、程的整合支持流程必须是要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流 程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两 个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间的关系 是契约关系。业务流程再造前后职能治理业务发生了一系列变化，职能部门过去要 紧是行使治理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，要紧是 行使服务职能。只有被服务单位对服务成效认可了，才能从被服务单位获 得的酬劳。下面以人力资源开发中心和研发流程为例，对比整合前后职能 变化（见上页表1）:研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提升，以开发“美高美” 彩电为例，传统的职能治理下需通过 20个过

24、程，约810月的时刻，整 合后只需23个月的时刻，能更快的满足市场的需求。如图 10所示：个性化需求信息满足个性 化需求的 产品价值GK、海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心香港、台湾、日本模具制造有限公司和专家组西门子、三洋等公司机芯设计图4海尔“美高美”彩电开发流程示意图人力资源整合后为了更快地、更准确的操纵劳动生产效率信息，托付 信息中心设计开发了海尔集团劳动生产率治理系统，通过此系统的运行, 可把握各事业部每天劳动生产率的完成情形、工作时刻情形、销售收入情 形，并按照各项数据对各单位进行排序，当日未完成打算值，单位系统进行自动报警（显示蓝色），如此中心效率组长能够按照系统每日生产的信

25、息 获得各事业部劳动生产率的情形并进行现场调研分析，及时优化，及时调 整，以一流的服务争取有关事业部需要提升效率的订单。系统界面如图11所示。海尔集团劳动生产率治理系统2000-7单位：月打 算销 售收 入（元）日实 际销 售收 入（元）日累计当日在港人数打 算 工 作 时 刻（h）实 际 工 作 时 刻 （h ）打 算时 劳动 生产率（元/ 人.小 时）实际 时劳 动生 产率（元 /人. 小 时）当日打算 完成率本月 累计 生产 率（元 /人. 小时）差 异 缘 故 分 析ABCDEFGHIJK冰箱事业部273840000824000072501500200288479.2514.5107%

26、4630.5电子事业部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5图11各栏目数据来源如下：A、B栏由资金流推进本部输入；C栏自 动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成； G栏由人力中心每 月按照年度打算确定；H、I、J自动生成，如此能够幸免显现虚假数据的 现象。运用此系统可把握各项事业部每天劳动生产率完成情形、工作时刻 情形、销售收入情形，并按照各项数据对各单位进行排序，同时当日的实 际完成情形与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直截了当挂 钩。如图11所示的数值为2000年7月6日的劳动生产率情形，由于电子 事业部当日劳

27、动生产率仅完成打算的 28% （这种情形差不多连续显现一周 多），因此当日驻电子事业部的人力主管的工资被否决；同时效率组长通过 到现场调查，发觉阻碍电子事业部效率的缘故一是现场操作工的技能不高， 迫切需要培训，二是现场工人的分配制度存在不合理现象，人员的主动性 不高。因此便于事业部协商猎取提升效率的订单，通过培训部队职员的培 训和调整人员的分配制度使电子事业部的劳动效率持续提升，到9月份达到建线以来的最高水平。同时，人力中心也从电子事业部获得了17万元的酬劳。外部市场资源与内部流程的整合纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种 活动的分工。例如，企业能够外购零配件而不是自制

28、，或者将服务承包出 去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道能够代替企业实施许多分销、 服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部确实是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降低降低运营成本，取得整合的 集成效益。其中最要紧的部分，一是物流与分供方的“市场链”整合，纳 入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商 流域销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了 “商家设计，海尔制造” 的与市场零销售营销模式。物流与分供方的整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业进展至关 重要。分供方作为供应链的起点，直截了当阻碍着物料供应的及时性与生

29、产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一部确实是整合采购，通过规模 优势，纳入国际化的供应商，在全球范畴内采购质优价廉的零部件，即降 低了产品成本和提升了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的 分供方还直截了当参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方还直截了当 参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方建立起紧密合作的伙伴关系， 实现了采购JIT。同时在内部实施了 B2B网上采购欲网上招标、网上支付， 实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销 商信息的得供相遇共同打算，最大限度的缩短了采购周期。在储运方面， 统一运输，优化运输网络，通过 SST机制整合邮政的配送网络，为零

30、距离 销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施了 JIT送料，加快了库存资金 的周转速度，减少了呆滞物资。流程再造前后物流对例如图12所示。原材料半成品成品库存商业库存国际化分供方JIT采购 JIT送料 JIT配送图12物流流程再延而后形象对比：= 传统的物流体系中从原材料到半成品、成品库存、商业库存各个环节 都相当于一个个“水库”，企业按照打算为库存采购，而在每一个环节上都 会因为各种缘故导致一定的库存，如此积存下来，企业的库存越来越大， 逐步阻碍了企业的进展。而流程再造后将原先的“水库”全部打通，形成 一条流淌的“河”，企业围绕订单采购，而不再是为库存采购。用 JIT的流 程速度消灭库存的

31、空间，同时与可参与设计的分工方联合，真正保证 JIT 的实现。也确实是讲物流的再造是“用时刻来消灭空间”。商流与销售渠道的“市场链”整合海尔成立商流的目的在于整合资源，提升商品流通速度，扩大市场份 额，降低商品流通过程中的运行费用，提升人均效益。从产品到商品的流 淌过程极为商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海尔推进本部和 国内推进本部两大部分组成。海外商流于国内商流整合程序和机制差不多 相同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流面对的是国内市场。海尔商流的整合要紧分三个层子，一是业务流程的整合。整合前，各 进出口公司同产品事业部是一家，“订单”执行没有规范的标准，而且各部 有各部的“土

32、方法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再 造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行到安全收回供分成 26步，清晰 的固定了每一步的标准、责任人及操作的规范。由于流程清晰、责任到位 和标准明确，大大提升了 “订单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。 整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致， 而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有体会，为了规范统一 的操作标准，提升一次准确率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现 倍速进展目标，必须激活职员的能动性。因此整合初期，海外推进本部内 外均采取了 “市场链”的鼓舞方法，对外同各产品事业部签订采购合同以 明确责任

33、，同时用“ SST'的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天按照打 算和实际情形的差距，通知工厂的 SST结果，发觉咨询题，及时跳闸，如 此做不但能使咨询题及时发觉，而且大大提升了工厂备货的主动性。对内， 同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确个人的指标和鼓舞标准，如此激活了每个人的自我进展的主动性，形成了一个竞争氛围和群体，在人 员下降的情形下，实现了倍速进展，取得了专门好的成效。海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性 化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务系统， 提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离销售。2000年3月

34、10日海尔在家电企业中领先推出电子商务开放式交易平台，2000年4月18日，B2B采购、B2c业务，一起推出13个门类456种产品 在网上销售，除此之外，在海尔的网站上最大的特色确实是面对用户的四 大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模式为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保 持零距离的平台。流程再造前后商流行相对例如图13所示:生产打算专业线按打算生产批发配送X2B订单柔性线 ：B2X为用户定制：I图13流程MsmsUBmEsaHrnwii或象对比企业传统的做法是按照生产打算，通过专业的生产线进行生产，再通过批发、零售、配送等环节才能达到用户

35、的手中。再造后，企业按照用户 个性化需求的订单为用户定制产品，这也确实是要求往常专业化的生产线 变成柔性的生产线，生产出来的定制产品直截了当通过配送迅速到大用户 的手中，实现与用户零距离。也确实是讲商流的再造是“用空间消灭时刻”， 即用营销网络的空间消灭商品滞留的时刻。OEC的形式与内容在上面的框架之下，设置“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司治理工作总账、分厂、职能处室的治理工作分类 账和职员个人的治理工作明细账。治理工作总账及公司年度方针目标展开 实施计策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施计策、完成 期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核方法的统一格式，将全公司 的产量

36、、质量、经济效益、生产率治理、市场产品和进展作为重点进行详 细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖 惩。治理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施计策表。它 采纳与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的要紧责任进行分析和 分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重 点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量治理、现场治理、新 产品和内部日清等方面进行分解和操纵。对分厂则按产量、质量、物耗、 设备计量、现场治理、安全和治理等七个方面进行分解和操纵。治理工作明细账，及工作操纵日清台帐，其格式为项目、标准和指标 （分先进水平、上期水平、本

37、期目标）价值比率、责任人、每天的完成情 形、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态操纵， 每天将操纵的情形填入，以达到有效操纵喝酒片的目的。“三个表”指日清栏、3E卡和现场治理日清表。日清栏由两个部分组成：一部分是在每个生产作业现场设置的一级大 表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产打算、文明 生产和劳动纪律等方面的实际情形每 2小时由职能巡检人员登记填写一次, 公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录和每天 的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情形进行汇总和评判，存档备 查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每各方面

38、三个 英文单词的开头字母。3E卡将每个职员每天工作的七个要素（产量、质量、 物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动记录 ）两化为价值，每天由职员 自我清理运算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能治理员抽查， 月底汇总兑现计件工资。其运算公式为：岗位工资 =点数X点值X产量+各 种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确的定量的结果，体现了数据 讲话的公平性和权威性，保证了各项工作的有序进行。治理员日清帐，由各级治理人员在班后进行清理时填写，要紧对例行 治理的受控状况进行清理和分析，找出存在咨询题的缘故、整改措施和责 任人，不管提升受控率。“日日清”的内容分为去与（生产作业现场）日庆和职能日清

39、。区域日清要紧包括七项内容，即：质量日清。要紧针对当天的质量指标完成情形、生产中显现的不良品及缘故分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情形进行处理。工艺日清。要紧对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数 的度比情形、工艺纪律执行率情形进行清理。设备日清。要紧针对设备的理性保养、设备完好状况和利用率及责任 人等情形进行办理。物耗日清。要紧针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人 员素养等方面的缘故与责任进行分类清理。生产打算日清。要紧对生产进度及阻碍缘故、实际产量、欠产数量、 解决措施与结果、责任等情形进行清理。文明生产日清。要紧针对分管区域的定量治理、卫生、安全及责任进 行清理。劳

40、动纪律日清。要紧是对劳动纪律执行情形进行清理。上述七项日清内容，是在各职能人员操纵的基础上，由区域商的职员进行清理，并把清理情形及结果填入“ 3E”卡。区域日清所要解决的咨询 题是：各生产作业现场七项，内容的受控状况；发生咨询题的缘故及责任 分析；职员当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情形进行的日清。它含 两个部分：一是生产作业现场，按“ 5W3H1S”九个因素进行操纵性清理, 对发觉的咨询题几十填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1S” 是：WHAT:何项工作发生了何咨询题WHERE:咨询题发生在何时WHEN :咨询题发生在何时WHO:咨询题的责任者WHY:发生咨询题

41、的缘故HOW MANY :同类咨询题有多少HOW MUCH COST:造成多大的缺失HOW:如何解决SAFFTY :有物安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情形、 咨询题缘故的查找及整改措施的制定情形进行分类清理，填入个人的“日 清工作记录表”。职能日清所要解决的要紧咨询题：找出咨询题的缘故及改 进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。OEC的运行程序“日日清”的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：召开班前会，明确当天的目标及要求按目标和标准工作。生产系统按照其向日清要紧要求进行生产，职能 系统针对七项日清，按“ 5W3H1S”的要求，从事瞬时操纵。填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发觉 的咨询题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。自清。所有岗位的职员对当天的工作按日清的要求逐项清理，生