组织架构的十大问题

1、组织架构的十大问题组织架构是企业经营管理活动的载体。水能载舟，亦能覆舟。 因此组织架构的设计和完善必须放在公司运营的优先地位。就象造房一样，框架设计是最关键的。框架定下后，后面的施工、装修都不 能脱离此框架，独善其身。组织架构的设计和完善必须到达岗位，就如一幢大厦的框架是 以梁和柱的安排来实现的。任何目标、管理要求和经营活动都需通过 岗位落实、发挥作用，且企业人员的素质和积极性是现代企业制度建 立、落实的关键。因此岗位是企业不可或缺的一大基石，应细化、量 化、规范岗位的管理。尤其在员工流动率趋势日益增大的情况下更加 有用。如麦当劳、肯德基大量使用临时工、学生，靠的就是一套详细 的员工岗位手册。

2、就是说要建立各类各级人员岗位规范， 成为员工招 聘录用、培训、薪酬、绩效管理的主要依据，成为每个员工开展工作 的行为准则。在每个员工达到岗位规范基本要求大前提下， 才能谈胜 任、提升和发展。1 .组织机构没有基于组织目标和业务流程设计，过度考虑人的因素，机构变动频繁，随意。最近我拜访了一家有1600余名员工的企业，接待我的是公司行政部经理。 他反映公司人力资源部在2003年前是没有的，2004年成立，2005年撤销。 2006年公司外聘了一位总经理，这位总经理一到，立马恢复了人力资源部， 并从外部高薪聘用了一位人力资源总监。许多领导碰到管理问题时，首先想 到调整组织机构，实际上一般组织机构调整

3、是不能解决问题的，如能解决问 题，管理就变得太简单了。世上没有十全十美的组织机构，关键是组织机构 设置应有利于实现组织目标，最适合于市场竞争的需要；关键是职责权限及 关系是否清晰、理顺，人员配置是否适当、胜任。通常组织机构设计应基于 组织目标，业务流程和关键员工现状考虑。这里，组织目标是长期目标，不 是短期目标，业务流程是客户导向主流程，不是一般管理流程，人力资源现 状是关键员工现状不是一般员工现状。组织机构设计过度考虑人的因素或只 考虑组织短期目标，是组织机构变动频繁之主因。也是公司缺乏战略一大症 状。组织机构频繁变动会导致无法建立一个稳定、有序、有效的经营管理体 系，频繁的机构变动会导致人

4、心浮动，从工作变动，职责变动中造成的人力 资本损失，流程和文件变动所造成的制度损失，市场运营，客户关系的变动 所造成的市场损失。机构频繁变动是管理一大忌。2 .组织机构不够精干、高效或精简过度。组织机构不够精干高效，往往发生于较大企业。企业越大，这种现象就 越突出。我曾咨询过的一家企业，仅总监就有 45名，出去都叫总，听上去头 衔都很大，会签和开会的人一大串。臃月中的组织机构会导致：管理成本增加， 管理效率下降，扯皮现象增多，反应能力下降。组织机构精简过度通常发生于较小企业， 企业越小，这种现象就越突出。 精简过度的组织机构会导致：许多管理职能难以履行。3 .岗位人员配备失当或精干过度。尤其是

5、管理岗位。根据该岗位标明的，固定的明确的工作任务配备合适人员， 叫以岗定人。 小材大用即：让不合格的人上岗，必定无法履行职务，贻误工作，造成损失。 如果大材小用，必定漫不经心，不负责任，也会贻误工作，并造成人力资源浪费，过度精干，即原本三个人才能干好的事，让一个人去干。这个人天天 疲于应付应急，结果一件事也干不好，从表面上看省了二个人工资，实际上 由于许多管理职能没有履行，没有履行好，其造成的损失，不仅仅是经济损 失，而是深层的损失，企业的发展损失，这些隐性损失远大于所省下的工资 成本。4 .岗位设置系统没有建立和标准，且疏于管理，人动岗动职能动。根据管理或生产的任务，性质和目标，设置若干个不

6、同职能的岗位，以事 定岗，根据战略发展平衡需要，以人才设置岗位，叫以人定岗。岗位设置犹 如造房屋中的“柱”和 “梁”的安排，是组织构架的基础，也是企业管理的 基础。岗位设置系统混乱将会导致：（1）岗位员工招聘，录用、培训 标准、 薪资标准、绩效考核缺乏管理依据和规范。（2）容易出现用岗、浮岗、欠岗， 离岗现象。（3）部分员工职责要求不清，部分工作落实不到岗位。岗位设置 应基于部门职责，性质，业务流程和工作量进行。许多管理工作的失效，浪 费均由此产生。岗位设置基于部门职责，性能，业务流程工作量进行。5 .公司部分管理职能缺失或执行失效。职能缺失导致：（1）公司部分管理职能没有部门或岗位履行。（2

7、）出现问 题后，部门人员之间推卸，扯皮现象增加；（3）公司领导临时指定工作增加， 协调工作量加大，接收任务者难以有效执行并达到领导预期。6 .公司职责明确，但权限不明确或不对应。我们常常看到此类现象，公司小时，职责模糊，权限明确，公司大时，职 责明确，权限模糊，职责是权力的本质，权力是尽职的手段，有责无权，将使人逃避责任或无法履行责任，这种现象谓之“有责无权活地狱” ；有 权无责，将导致权力滥用，这种现象谓之“有权无责活神仙”。权限不明确、不对应将导致：（1） 一些岗位由于没有与职责相对应的权限，使其无法有效 的履行其职责；（2）容易出现用权混乱、越位、失控现象。（3）容易出现报 告关系混乱，

8、越权报告，指令和决定现象的蔓延。7 .组织机构，岗位设置僵化，不能适时调整，缺乏创新机制。企业活力和创新活力，有时可以通过组织机构，岗位设置的适时，有效调 整获得，同样，僵化的话也可丧失。8 .公司各级权限没有明确划分，存在滥用，用用，随用，不用，过度集中等现象。常见一些领导“两眼一睁，忙到熄灯” “吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人 拦”整天忙于应付，老板成为“板老”。其原因就在于权力过度集中。过度集 中的权力会导致：（1）下属不能做到“各司其职，各尽其责”，工作的积极性， 主动性会不断流失。（2）不利于培养下属成长，下属不能成长、成材，你就不能超脱，进入“恶 性循环”之中。有个老板告诉我：他不敢出去，出去没几天，家里就乱成一团糟，在外 面整天提心吊胆，每天几十个电话进行遥控，他不在，那些管理人员便无所 事事，不知什么好。一回来，他们又争先恐后汇报请示，他就象做堂门诊。 这是当老板的悲衰，其悲哀的缘由恐怕自身引起，事必躬亲，大事小事一人 说了算，久而久之，养成下属懒惰，依赖习性。在咨询过程中，我看到不少企业均有总经理不在， 许多问题积压得不到 处理，总经理回来后出现“坐堂门诊”现象。9 .公司部门间职能关系划分比较模糊，存在接口重迭，冲突和断开现象。打造高绩效团队，关键在“接口”设计，许多矛盾、失控，障碍大多来 自