【管理】企业全流程管理的十个步骤

1、企业全流程治理的十个步骤战略通常是一个动态的过程,从设计到实施再到评价,包含三个不可分割 的完整组成局部,这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题.所以, 不 管战略也好还是流程也罢,两者本质上不仅并不矛盾,而且同样重要.当我们客观审视企业的工作时,无论是高级治理者, 还是普通员工,都在将大量的时间和 精力放在如何正确的做事上,而一旦企业处于战略实施状态时, 组织的整个大的 动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程. 在企业治理中,治理者需要站在一个 战略实施的高度去对待流程的问题.企业进展全流程治理的十个完整步骤,旨在 帮助治理者找到一条实现流程治理的有效途径, 把握好其中的关键点,从而将流

2、 程治理对提升企业治理的价值最大化.具体参见以下图：第十战:文化第一步:环增第二步二目标第三步:理念第四步:架构第九步:发布第八步:优化第七步：*第六步:透视第6步:描述图九企皿全流程治理十步法示意图一页脚下载后可删除,如有侵权请告知删除!一、识别环境环境是实施企业全流程治理的一个根本前提,包括内外两个方面.通过对环境因素的分析,我们可以制定相应的流程治理策略.主要的内部环境因素包括,公司战略、业务构造、组织构造、岗位配置、规 章制度、表单报表、信息化程度、治理文化、团队成熟度等等.在一个企业里, 如果这些因素没有清楚的标准,或者模凌两可似是而非,那么存在一个流程驱动 内部因素标准升级的过程,

3、如果这些因素有章可循,那么流程治理的根底工作就 会比较扎实,起点也会比较高.主要的外部因素包括,宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环 境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等.对于一个企业来说, 上述这些因素如果对企业开展造成的挑战较大或较突出,那么存在一个改变组织 或业务模式,以适应外部环境的过程,流程治理可以结合组织或业务模式的调整 进展,不必全面展开.如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大, 企业完全有水平承受这些挑战,流程治理就可以更全面一些,至少通过理顺流程 提升客户满意度,化解内部冲突,提升员工满意度等方面做出实质性改善.二、明确目标任何治理工作都是为

4、特定目标和特定对象效劳的,流程治理也不例外.简单讲,流程治理的目标有两个,一个是提升组织运行效率,另一个那么是 增强组织限制力.这两个目标在实际执行上也并不矛盾, 不能由于强调效率而失 去限制权,同样也不能由于一味强调限制而影响效率, 企业这个组织体正是在这 种看似矛盾的鼓励和约束框架中不断开展和进步的.流程的效劳对象可以是针对不同的治理层级,比方高层、中层和基层,也可 能针对某个部门或系统,比方财务部门、人力资源部门、营销系统等.效劳对象 的不同,决定了流程层次划分的展开程度,比方效劳对象是高层,那么流程细分到二级即可,效劳对象是中层,那么流程一般需要细化到三级或四级, 针对某个 部门或系统

5、的流程层次甚至会细化到五级、 六级甚至更多.这里需要强调的一点页脚下载后可删除,如有侵权请告知删除! 是,流程治理并不是越细越好.众所周知,治理是有本钱的,任何的治理动作都 会不同程度的涉及到公司的本钱开支,这也会大大影响流程治理工作的深化程 度.近些年来,我们发现,在治理实践中大多数的流程治理工作的目标都会跟战略、 集团管控、信息化、内部限制系统、风险治理等治理主题结合起来.脱胎于内控 和风险治理的流程治理体系,在脉络上更加清楚和完善,无论是在流程构造、流 程表达、涉及制度和表单等方面,都更有利于企业的理解、承受、推动和实施, 更何况这套流程体系限制活动本身就是为财务报表的准确性提供效劳,同

6、时还兼顾了资产平安性、决策有效性、 活动合规性等多个方面,体系在业内的实践 效果明显要优于其他体系.基于全流程治理对于流程体系建立要求的严谨性、系统性、先进性和科学性, 所以在这里我们优先推荐基于内控或风险治理的流程治理体系, 但在应用上需要 结合流程治理自身的特点加以修正.三、确立理念流程治理与职能治理最大的区别就在理念上.流程治理意味着要建立效劳客户的理念,而职能治理更多强调的是等级和 规那么.这是治理的一般规律,不管你怎么去强调效劳的功能,只要你的组织是 职能制的组织,你就脱离不了这个一般规律.然而,流程治理却不同,流程治理倡导组织的扁平化,尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出

7、以后, 组织的扁平化在技术上已没有任何障碍, 每一个流程都可以是一个小生态,每一 个流程都可以是一个自组织,生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调 的细节中发挥着相得益彰的作用.效劳客户的理念有两层含义,一是效劳外部客户,也就是采购我们产品和效 劳的那批人,这好理解,也天经地义,毕竟客户是上帝.而另一个那么是效劳内 部客户,也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人,无论你等级上下,你都要像效劳外部客户那样,精心细致的效劳好你下一个环节的每个人, 由于他们也 是你的客户,你提供活动的效率和效果,会直接影响到下一个环节的效率和效果,页脚下载后可删除,如有侵权请告知删除!你的一个漫不经心或别有

8、用心都会造成下一个环节的拖沓或失效.四、搭建架构搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程.这个阶段的工作是如此重要,由于它是整个流程体系的顶层设计, 设计好了 流程大厦就会美丽动人,设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌, 但也同样会 由于丑陋而让治理层和参与者失去兴趣.一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面, 效劳三个领域：第一个方面是战 略开展类流程,主要效劳于公司董事会和社会,第二个方面是 核心业务类流程, 主要效劳市场和客户,第三个方面是经营治理流程,主要效劳于核心业务和经营 层.三大类流程相互配合,共同促进了公司的形成和业务的开展, 他们是公司的 神经血脉,在公司内静静流淌,支配着各个功

9、能主体的运动,使得公司这个法人 像一个自然人一样矗立于世间而不倒.在上述全流程架构的根底上梳理和设计流程目录就显得比较容易. 这其中的 一条重要经历是,虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式, 但是在实际 应用中,还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来,尤其是核心业务 层面,更多要以业内人员熟悉的方式和规那么进展命名, 这样设计出来的流程目 录才更容易被理解和承受,才更具生命力.如以下图所示：页脚下载后可删除,如有侵权请告知删除!战稀开展 核心业务事与嗑ft会社合规治理 法律事务 平安环保 ,房通治理节能减排治理验治理董事会与社会骨产瞥理信息治理合同与到册治理行或治理/内/H /场

10、客-再与户务管部 业与S场客 市与务管部 业与理管良支拉 五、描述现状流程架构和流程目录确定完成后,接下来的工作就是细致入微的了解各个流 程系统的实际运行状态.简单来理解,流程就是什么人依据什么前提,输入什么资源,提供什么活动, 以及输出什么成果的连续过程,并通过系列活动组合,实现特定治理目标.根据我们的了解,目前企业进展流程现状描述的方式主要有四种,模板式、资料式、 访谈式、问卷式.六、透视流程简单理解,流程透视就是画流程图,就是让那些看不见摸不着的业务过程显 性化.绘制流程图的方式也有很多种,主要是 OFFIC浜件和流程专用软件,目前 广为承受或者实现效果比较理想的方式就是 VISIO工具

11、.流程图绘制的根本技巧如下所述：页脚下载后可删除,如有侵权请告知删除!?从一个高层次的流程开场,如有必要,到下一层次的流程,弄清流程间的关系.?确定每个流程的开场和完毕保持重点.?为每一项活动标明负责的岗位.?确定关键输入和输出表单、文件等文档.?采用标准的流程图符号.?在过程中或在每一子流程的完毕确认流程和技术改进时机.?详细程度应到达足以识别无效率的活动.七、聚焦重点如果泛泛的去做一些撒胡椒的事, 治理是很难抓住重点的,流程治理也是这 样.即使是进展全流程治理,也要在过程中明确一些治理的侧重点,并且在过 程中不断检验,提出更有价值的治理层议题, 甚至董事会议题.很显然,一些问 题在日常的讨

12、论和沟通中就解决掉了,而一些问题必须交给公司的治理层决议, 而那些提交给公司治理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点.在推进流程治理工作过程中,我们经常与治理层探讨这样一个主题, 我们的 工作重点是要淡化画流程图,而是应该把更多精力放到审视业务现状, 改进治理 举措,提升治理效率和实施效果上来,从而将短期内影响工作效率的环节有效提 炼出来,非常有利的促进了在机制上研究和制定各项治理改进举措.八、优化流程科班理解流程优化的方法很多,至少包含三层含义.第一层就是标准化,就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以标准和显 性化,为这类活动找到公司内部的法定依据.第二层是表单化或者成果化,无论是

13、一个活动步骤,还是一个完整流程,都 必须有输入有输出,并且通过不断提升输出标准,从而逐步提升业务水平和水平.页脚下载后可删除,如有侵权请告知删除!第三层是信息化,在这个注重数据活动的时代,各项治理工作在有条件的前 提下,要尽可能的积累数据,并通过数据分析做出改善治理工作的实际动作 .这 似乎也有通过大数据实现企业治理的影子,虽然大数据终究对企业治理和业务模 式到底能起到什么样的决定性改善, 我们还不得而知,但这并不应该成为我们企 业组织拥抱大数据的制约,我们完全可以从点滴做起,当大数据与企业治理真正 结合之际,我们才不至于由于完全没有准备而彻底失去节奏.九、发布手册新的流程确定出来以后,需要进

14、一步明确流程负责人,如果治理变革推动力 度大的话,甚至可以直接改变治理当局的层级构造,而用流程负责人加以取代传 统的职能层级,任命一批流程经理或者流程总监,从而强化流程治理的地位和价 值.企业的一把手和治理层需要召开流程发布大会,正式公布新的流程手册.新 流程手册的公布意味着流程设计工作的根本完毕,而标志着流程实施工作才刚刚 开场.为了保证初期文件的动态调整,一般会推出半年到一年时间的试运行,在试 运行期间,所有的文件都可以进展调整, 但前提是问题导向和业务导向,而制止 针对文件本身.十、塑造文化企业引进任何的治理方法或工具,对于内部人员来讲都是新事物,如果想落 地生根,必须与公司文化有机结合起来.企业确定启动流程治理工作的伊始,就标志着流程这个工具,这种思想方法, 开场在企业这个组织机体内进展根植, 植入的好就会生根发芽,植入的不好同样 也会枯萎死亡.另外,我们提出流程与文化的结合,并不意