联想集团的薪酬战略

1、精品二、薪酬目标联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平,并努力保持在国内企业中的领先地位.1让人才脱颖而出,给优秀者以奖励.优质资源永远向优秀人才倾斜,好的薪酬机制要让强者更强,鼓励弱者跟上强者的步伐.2吸引关键人才. 在薪酬体系设计时有三项根本原那么：对外具备竞争力,对内具备公平性,对个体具备鼓励性.尊重市场的规律,以确定薪酬的标准.3根本的平安保证. 员工与企业的关系中,员工相对处于弱势,是风险较 大的一方,所以员工本身具备不平安感,这都是源于平安的保证需求,做为企业治理者我们必须重视这种需求,特别是在营销人员的薪酬设计中,首先得让员工有平安感,员工才会愿意去为企业打拼.4价值肯定.

2、我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的,而是必须基于 岗位价值,回归到该岗位对企业的奉献上来.5结成利益共同体. 在设计高管人员薪酬时,我们要考虑分红、甚至股份 的设计,都是为了将中长期的利益结合起来,形成利益共同体.三、内部一致性 什么是内部一致性内部一致性通常被称为内部公平性,是指 薪酬结构与组织设计和工作之间的关系.换言之,它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调.这意味着组织内部的报酬水平的相对上下应该以工作内容为根底,或者以工作所需要的技能的复杂程度为根底,当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合.但是无论如何,内可编辑修改精品部一致性强调的重

3、点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对奉献大小来支付报酬.内部一致性的内涵内部一致性原那么是斯密公平理论在 薪酬设计中的运用,它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡.组织内部薪酬的不合理, 会造成不同部门或相同部门员工之间在比拟中产生不公平感,造成心理失衡.员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是由于做了同样的工作而得到相同的报酬,他们还关心薪酬是如何表达技能水平、责任范围、效劳质量及危险程度等要素的.因此,要保证组织薪酬的内部一致性,就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值,做好组织内部的岗位评价 和绩效考核工作.一联想岗位薪酬制总体描述联想现有公司薪酬福利处于公司的第四阶段：改等级工资制

4、为岗位工资制,以为企业做的奉献为评定根底,进行了大规模的改革.联想的工资水平高于一般国有企业,到达上等水平,开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等.二联想统一薪酬的三原那么 形成统一、合理的结构,工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理； 确定统一的定薪方法,采取CRG Corporate Resources Group ,简称CRG的岗位评估方法和总额限制,CRG是CRG公司国际人力资源参谋公司评估岗位的根本工具；确定统一的调薪原那么.联想已经将员工的薪酬福利体系合理化,对各个部门 和相关问题都进行了明确.并且根据行业情况和企业情况进行了调整, 使薪酬体 系即公平又有鼓励作用.三薪酬结

5、构可编辑修改精品根本工资在确定员工的根本工资时,联想坚持的根本原那么是“以岗付薪,并充分考虑员工的水平和业绩.为确定各岗位的相对价值,保证内部公平,联想集团采用 IPE岗位评价工具,本着够用过密就起不到框定作用、达不到标杆效果、适用上岗人员的资质同岗位要求根本一致、好用岗位具有横向可比性的原 那么,在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后,利用插值比拟 法确定了集团所有岗位的岗位等级. 在此根底上,结合外部薪酬调查,联想建立 了覆盖集团所有岗位的根本工资体系.1 .进行岗位评估：1利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2对企业影响3监督治理4责任范围5沟通技巧6工作复杂程度7解决

6、问题难度8环境条件2 .确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的根底员工个人级别工资使用期个人定级转正后个人定级可编辑修改精品3 .月薪=P*Q*个人级别工资P-部门季度业绩系数Q-季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整,确定新的岗位定级根据员工的适岗程度,确定的个人定级.根本工资调整1 .联想根本工资的调整一般分为两种情况：(1)工资标准的调整.联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的根底之上.为保证薪酬的外部公平,联想每年都会进行一次薪酬调查. 根据薪酬调查 结果,结合公司的薪酬战略和支付水平,决定是否需要调整和调整幅度等.(2)工资级别的调整.员工工资级别的调整

7、一般分为两种情况：一是由于员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整, 年度调整的主要依据是员工的年度考核结果.2 .在考核各事业部的业绩时,联想一般会采用以下两类指标：(1)短期绩效指标.短期绩效指标多以财务指标为主,如销售额、利润等.在确定事业部的年度经营目标如利润时,集团根据该事业部的历史数据和未来预 测,然后以此为中央,从易到难将经营目标分成多档；档次越高(完成目标的难 度越大),其对应的奖励系数(完成或者超额完成)和扣减系数(没有完成目标) 就越大.各事业部根据自己的预期,自行选择其中的某一档作为来年的经营目标. 用这样的方式确定事业部的目标,具有以下优点

8、：一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判本钱,可编辑修改精品防止了因谈判水平缺乏而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标； 三是由于年度经营目标是由事 业部自己认定的,是内生而非外部强加的,所以它能够更好地使各事业部根据目 标制定切实可行的工作方案,以保证目标的完成 /超额完成.2战略调节因子.为了保证各事业部在关注短期财务目标的同时关注长 期战略目标,公司设置了战略调节因子.常见的战略调节因子包括：新产品的销 售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等.3.工资调整具体参考因素：1公司的业绩2外部环

9、境3员工的岗位4员工的绩效奖金奖金1 .在联想,奖金的发放是严格基于业绩的.联想的奖金分配分为两个层面.集团根据业绩确定各事业部的奖金包,各事 业部根据奖金包,制定自己的奖金分配方案进行自主分配. 原那么上,员工的奖金 主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定.2 .奖金=T*Q*H*个人级别工资T:时间系数,丁=工作月数/12工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q：年度绩效考评表现系数可编辑修改精品H:年度公司业绩系数公平的福利政策1出国休假：员工在联想工作每满五年,即可获得出国休假时机一次.在由公 司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路,资费由公司承当.休假期间, 工资照发.2带薪

10、休假:员工工作满3个月后,即可享受带薪休假.员工当年因工作原因不 能休假的,由公司按休假天数计发工资.员工的休假天数由其在联想的效劳 年限决定.3外派津贴：异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助,补贴数额与岗位工资呈线性关系.4员工持股:遵循全员持股的原那么,只要是在公司工作过一段时间的普通员工都 可以分.配到认股权利,具体分配的数量根据岗位的价值决定.5住房公积金:住房公积金交存比例：个人岗位工资的 8%,单位与员工相同的 数额.6公司为每位员工提供免费工作午餐.四、外部竞争力一联想vs华硕联想华硕平均薪水8460元/月4381元/月平均年终奖169427260可编辑修改精品年终奖

11、义化幅度300800009050000人员组成联想有27.25%的人员为工程师和技术人员,16.11%的员工为销售和效劳人员华硕ASUS有46.42%的人员为工程师和技术人员,6.63% 的员工为销售和效劳人员工作时间86.73%的员工工作时间在：每周工作40-49 个小时；8.77%的员工工作时间在：每周工作50-59个小时81.74%的员工工作时间在：每周工作40-49个小时；11.25%的员工工作时间在：每周工作50-59个小时加班情况71.74%的员工在工作中需要加班,28.26%的员,不需要加班81.89%的员工在工作中需要加班,18.11%的员工不需要加班二联想vs惠普联想惠普平均

12、薪水8460元/月8982元/月平均年终奖1694215809年终奖义化幅度30080000120 160000人员组成联想有27.25%的人员为工程惠普HP有36.15%的人员可编辑修改精品师和技术人员,16.11%的员工为销售和效劳人员为工程师和技术人员,10.38%的员工为销售和效劳人员工作时间86.73%的员工工作时间在：每周工作40-49 个小时；8.77%的员工工作时间在：每周工作50-59个小时88.82%的员工工作时间在：每周工作 40-49 个小时,6.73%的员工工作时间在：每周工作50-59个小时加班情况71.74%的员工在工作中需要加班,28.26%的员,不需要加班71

13、.58%的员工在工作中需要加班,28.42%的员工不需要加班从表格中数据分析可得联想的薪酬水平高于国内的华硕和惠普在中国公司的 薪酬,并且年终奖略高于惠普在中国公司,比华硕的两倍还多.从员工的工作时 问上来看,联想员工的工作时间比华硕长, 比惠普短.说明联想的高薪酬是和工 作强度是分不开的.联想的员工组成上技术师和工程师比华硕和惠普都来的少, 但是销售人员的比重比华硕和惠普都来得多,可见,联想的销售人员的薪酬水平还是比拟高的.在年终奖的副调度上,联想是300-80000,华硕是90-50000 , 惠普是120 160000 ,由此可以看出,联想的薪酬的鼓励作用还是很明显的, 但是相比拟惠普,

14、惠普的薪酬鼓励作用比拟大.联想收购 旧M PC后,对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充,比方增 加年金、养老金、补充医疗保险.而对国际员工,基薪不降,但在鼓励上更兼顾可编辑修改精品挑战性和可实现性.从外部竞争力分析比拟可得,联想的薪酬在国内还是比拟具 有竞争力的,可以更好地留住人才,和国外的企业虽然有一定的差距, 但是差距 在渐渐的缩小.六、薪酬治理联想建立了两级人力资源治理体系：集团人力资源部的主要责任是根据集团 战略,制定并执行集团的人力资源战略,根据人力资源战略,搭建统一、运转高 效的人力资源治理平台,开发人力资源治理工具、总结人力资源治理方法等等； 各事业部的人力资源治理部门的主要责

15、任是根据集团统一的人力资源战略和本 系统的业务特点,在本系统内落实集团人力资源战略、建立人力资源治理制度、 执行人力资源治理活动如招聘、培训、考核等等.在薪酬治理上,集团统一的薪酬结构、薪酬政策、根本工资标准即根本工 资总共分多少级、每级对应的工资额、股票期权的授予和治理、各事业部奖金 包确实定等重大事项由集团人力资源部负责. 薪酬治理上日常事务如员工根本工 资确实定和等级调整、奖金包在事业部内的具体分配等那么由事业部的人力资源部 门根据集团统一的政策、结合本系统的实际具体执行.在联想,员工的薪酬是严格保密的.谁违反了薪酬保密规定,谁就是触犯了 企业天条！联想的薪酬保密程度及其执行力度在国内同

16、等规模的企业里实属罕 见.据了解,早在联想创业初期,柳传志就定下了工薪保密这一 “天条,至今 它仍被列入联想人的“职业操守清单.如果知道同事的收入比自己多,你会很气愤：我们干的活相差无几,凭什么 我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多, 你心里会同样不平衡：我干的活比可编辑修改精品他多,凭什么拿的不比他多？谈及设定这一原那么的初衷,相关人员从心理学的角度给出了一种说法,“人们总觉得自己干的比别人多, 但得到的比别人少.因此 在工薪不保密情况下,人们总会感觉不平衡,在这种情绪支配下就很难做到敬业 爱岗,当然也更难调开工作的积极性.她并不否认,某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免, 但由于大家都知 道触犯这一原那么的后果,就不可能把它作为投诉的借口, “这样不保密的危害就 被限制在两个人之间,不会扩散到更大的范围.持不同意见的业内人士指出,工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不 平衡感,但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比拟中得到的成就感和鼓励会有 所降低.对此乔健表示,这两者之间并不矛