TQM全面质量管理通过平衡计分卡导向全面质量管理

1、TQM全面质量治理通过平衡计分卡导向全面质量治理本文的研究员给中国当然,也包括香港特别行政区不同的客户推广全面质量治理Kanji,1998 和平衡计分卡Kaplan&Norton,1992,1993,1994,1996a,1996b,2000的研究、培训、教育和执行请参看平衡计分卡咨询网.我们包括我们的参谋团队既有显性知识Explicit 也有隐性知识Tacit.基于我们对“ Ba Nonaka&Konno,1998 ,这 是一个知识创造流程,和郭普氏Kolb 的体验式学习圈Kolb,RubinandMcIntyre,1979 的实践,我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量治理模式

2、例如Kanji的全面质量治理模式“整合或“结合起来,将香港治理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质量治理业绩优秀参考.这个研究的预期结果是解决本文提出的问题,其最终目的是形成平衡计分卡 导向全面质量治理的概念性模式ConceptualModel .为了获得更加具体的经验,需要全面质量治理实施者和学者去进一步测试.研究背景本文的作者有十多年从事全面质量治理LamandYu , 1999 , 2001 和平衡计分卡Lam ,2002a,b,c 的研究和执行的实践经验.而且,作者还研究了一些全面质量治理模式例如Kanji的全面质量治理模式的理论根底.基于郭普氏 Kolb 的体验式学习圈请参看图

3、 1,作 者发现观察和反映,Kanji的全面质量治理模式和许多品质大奖的根本标准与平衡计分卡 框架之间有很多相似之处.本文的作者基于平衡计分卡和Kanji的全面质量治理模式的概念,将全面质量治理与香港治理协会品质大奖的评审框架和标准比照,试图去建立平衡计分卡导 向全面质量治理概念抽象模式的形成,以便进一步测试.这个研究的驱动力是“价值创造或增值的想法,由于我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的治理工具或 概念.如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量治理 概念,结合几种治理工具或概念,对很多公司来说将会有极大的增值.最终的目的是邀请全面质量治理和平衡

4、计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式,并为世界治理知识做出贡献.方法基于系统理论输入-流程-输出的简单概念和模式建立技术,首先我们重新安排, 将Kanji的全面质量治理模式和平衡计分卡框架做出修改以适合系统理论.其次,我们在理论上系统比照这些修改正的概念.第三,经过分析,我们提出平衡计分卡导向全面质量治理概念,供参考,在现实世界中进一步测试.文章总览系统理论和/或模式建立根据Bonini等作者 1999 的观点,现实世界中的问题例如本文研究的问题极为复杂.在所有现实情况下都有无数的固有事实显性的或隐性的知识,而且,每一个行动的潜在过程都会出现因果关系或是输入-流程-输出,并且相互作用,逻辑

5、上没有终止.一个模式是一个现实情况的简单化表示.研究员的本来目的不是去建立一个与现实在各方面都接近的模式,而是想建立一个能合理预测结果,与有效行动一致的最简单的模式.描述和连接各种变量例如外部的,内部的,中间的,决策和预测业绩变化或结果/指标模式的技术依靠变量性质的广泛延伸.系统理论和 /或模式的建立正如下列图 2所示：全面质量治理TQM 治理者和学者广泛地将全面质量治理作为持续改善一家公司的质量,或是公司有效性OrganizationEffectiveness的治理概念.但是,把全面质量治理要素或概念应用在现实世界条件下有很多问题. 主要问题是不同的全面质量治理模式/概念自身的标准化,或是各

6、种全面质量治理模式/概念的统一化.这是其中一个领域, 需要进一步研究.当中有很多著名的 品质大师,提出了质量治理的具体方法,例如:a哥土比Philip.NCrosby 的品质改善的十四个步骤b约兰JosephMJuran 的品质改善的十个步骤,和c达明EdwardsDeming 的十四点治理或著名的 PDCA循环正如很多其它治理概念或工具一样,全面质量治理还有一些问题.首先,这些大师的思想或 他们的“步骤/点不是建立在模式构造的技术上.全面质量治理的追随者和拥护者要花时间 去理解他们深奥的思想.考虑到本研究的目的,我们慎重地选择了Kanji的全面质量治理模式/概念进行进一步讨论和调查,由于它很

7、容易理解. 这个模式包括一个“目标领导水平,四个要素令客户快乐、以事实去治理、以员工为本的治理和持续改善,和八个子/细分概念组成.详情请参考图3正如我们在绪论中提到的,所有生意流程的最终目的都是满足客户的需求和欲望.传统上我 们把客户分为外部和内部两类,我们想加多一个纬度去理解外部客户这个概念,即现有客户清楚和潜在客户不清楚.现在,外部客户的概念/定义相当清楚.但是,内部客户的 概念/定义在某种程度上是模糊的.出于本文观点的考虑,我们慎重地把内部客户定义为“一家公司的利益相关者Stakeholders .让我们假设Kanji的全面质量治理模式的领导水平目标,其专注于“令客户快乐的想法,是系统理

8、论的输入点；流程由以事实去治理,以员工为本治理组成；而输出点是客户快乐或 客户满意,结果是“业绩优秀.全面质量治理与其它治理工具/框架不同的是“持续改善ContinuousImprovement 这个"共同观点几乎所有全面质量治理模式/概念都专注于这个观点,这是系统理论的反应或 Kanter1990所提出的四个竞争优势之一.虽然如此,修改后的模式的主要问题仍然是输入点,即“领导水平由什么组成？由于大局部组织结构 仍然是层级式的,因此,我们概括性地将企业治理者的责任分为三层：即：战略性的、营运 性的和功能性的.战略治理在治理文献中包括全面质量治理中得到了越来越多的认可,而战 略治理我们

9、在本文的战略治理局部会更多地探讨传统上被认为是高层治理的主要责任,它的其中一个输出点是“战略.事实上战略治理包含在Kanji模式中的“目标或领导水平中,因此,我们慎重地把它抽出来作为独立的问题,在下面进一步讨论.严格讲大多数全面质量治理模式不是系统地建立的.为了以后的比拟和分析,我们把上面提到的Kanji的全面质量治理模式图3中的四个要素根据系统理论图 2和因果关系的简单逻辑做出变更.如图4所示：战略治理和平衡计分卡BSC当我们分析图4的时候,主要问题是战略是如何形成的？根据安索夫 Ansoff,1984 的说法,“战略的思想在治理文献中已经得到越来越多的认可.出现了很多文章阐述公司战略战略层

10、面、生意战略、生产线战略营运层面和市务战略功能层面.这个现象的出现是由于公司需要一个清楚的拓展和成长方向,而公司的短期目标不能满足这个需求；如果公司要有规律和有盈利的成长,就需要附加的决策规那么.这样的决策规那么和指导已经被明确地定义为战略,或者有时候被定义为公司生意概念.迈克.波特是战略大师之一.在?战略是什么？?的文章中,波特1996 阐述到：组织的有效性OrganizationEffectiveness 不是战略.组织有效性也许我们可以用系统理论中的“流程去理解其含义意味着做差不多的活动时比对手做得好也许是模仿其他公司的流程.战略需要人去纵览,去构思整体也许我们可以用领导水平和战略治理去

11、理解其含义而不是一个组织面对的局部情况.有很多方法去提升组织有效性,例如传统的全面质量治理,基于时间的竞争 Time-BasedCompetition ,向优秀学习Benchmarking 和商业流程再造BusinessProcessReengineering,BPR .波特清楚地阐述了组织有效性是必要的,但是并不充分.应用系统理论的输入-流程-输出,输入战略对于流程组织有效性和输出客户满意,然后是公司业绩是极为重要的.如果利益相关者鼓励导致公司良好业绩的行动和变革持续改善 /反应,那么,准确分析输入的不同变量,仔细监控流程和衡量 公司的业绩/输出,例如客户的满意和快乐非财务的和财务指标的水平

12、,是很重要的.毋庸质疑,对于关系到公司业绩的变革治理来说,一个公司业绩的系统衡量对于利益相关者、变革者评估公司业绩是非常重要的.概览了有关全面质量治理的文献,我们能够发现领导水平和战略治理的作用在全面质量治理模式/概念的开展中变得越来越重要.因此,我们需要理解战略治理的主要内容.使用系统理论去解释战略管理Hofer,1984;Limerick,CunningtonandCrowther,1993andJohnsonandScholes,1999,KaplanandNorton,1992,1993,1994,1996,2000,作者得出结论,战略治理可以被明确分为下面几个领域,如图5:S1治理的

13、意义是一个公司使命、愿景、核心价值和长期目标的形成.主要目的是澄清一个公司的整体目标,而这个目标是与利益相关者的价值和期望方向一致.S1的成功依赖于领导能力和战略治理.这是图5战略治理第一层FirstTier 的输入点之一.S2战略分析要分析两个方面外部变量和内部变量,参考客户内部,外部,现有和潜在的.S2a是环境分析外部变量,包括宏观环境因素,例如政治,经济,社会,环保,科技和法律我们称之为PESTEL和行业分析例如波特的五力图1979 .主要目的是找出影响一个公司营运的时机和威胁.S2b是公司水平和资源内部变量的分析,目的是适应环境和行业的变化.通常使用的工具是例如波特的价值链分析1985

14、 或者是著名的 BCG产品组合分析.主要目的是理解一个公司的强处和弱处.这些是图5战略治理第一层FirstTier 的主要输入点.S3战略选择,是与一个公司的客户和S1, S2中其他变量相关的战略成型流程.最常用的工具是SWOT或TOWS分析Weihrich,1982,1999.主要目的是决定应该寻求或执行哪些战略.而且,如果能决定怎样才能够衡量战略是否成功是极其重要的.随着平衡计分卡框架的开展,这个问题可以被解决.Lam,2002b S4战略执行是执行既定战略的流程.由 S1到S3形成的战略,即第一层的子系统 S1到S3形成的战略或输出成为第二层子系统的输入,如图5中所示的战略治理的第二层系

15、统包括战略执行S4和战略限制和持续改善S5.S4的成功依赖于使用的治理工具例如商业流程再造BPR,向优秀学习,全面质量治理和平衡计分卡的熟练性.S5战略业绩限制和持续改善反应是第二层系统的输出,同时也是整个流程的输入.战略执行S4是现有系统的流程,战略或业绩限制成为整个战略治理系统的结果或输出.反应循环全面质量治理的持续改善或平衡计分卡的学习和创新成为整个战略治理系统的输入点,如此循环往复.如果本文的读者接受我们的论点,即全面质量治理概念和平衡计分卡框架在战略治理中非常重要和大局部公司是层级性的,利益相关者的责任可以被分为三个层级,在战略治理上领导是领导者或高层治理的主要责任,那么我们可以归纳

16、个中的关系,尤其是输入-流程-输出为下列图6:传统的绩效衡量系统仅着重在财务指标,而平衡计分卡这个描述性的框架可以为正确判断影响一个公司业绩的问题原始情况提供一个更宽的视角,而不仅仅局限在财务业绩.其实现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务F、客户/市场C、内部生意流程HP以及学习和创新L&I .根据卡普兰和诺顿1992 的观点,传统的财务业绩衡量指标在工业时代很有用,但是现今它们已经跟不上公司正在努力掌握的技能和水平了.他们研究了十二个公司,然后得出了平衡计分卡 BSC.BSC不是治疗性的框架,而是提供一个描述性的框架,从四个角度去衡量一个公司的业绩.这些角度基于传统的财务业绩衡量指

17、标图5中的第二层对于今天的生意来说是缺乏够的.描述性的框架把角度分成驱动或前瞻指标,即学习和创新及内部生意流程,和结果或滞后指标,即客户/市场和财务.了解平衡计分卡框架的方法之一不是评论这四个角度的逻辑关系.平衡计分卡的原始概念图5中第二层公司业绩衡量系统是帮助实施者不仅仅关注于财务业绩；客户满意客户是先于财务业绩的流程内部生意流程的最重要的输出点,为此,BSC作者称财务业绩为“滞后指标.事实上,每个人都很容易想到为什么去衡量业绩仅仅是从四个角度而不是五个或六个呢？例如人力资源可能是另一个角度.与此同时, BSC框架因果关系的观点已经被一些学者猛烈地抨击.平衡计分卡框架的主要问题或局限产生于它

18、的最初研究目的,即公司绩效评估系统本身图5第二层.最初目的没有发现一个全面质量治理或战略治理的模式.尽管作者通过发表文章卡普兰和诺顿,1993,1994,1996 来修正这个问题,仍然被质疑例如如何有逻辑地得出一个战略.平衡计分卡的主要缺陷是在他们的早期出版作品中,“把一个公司的使命/愿景直接演绎为战略,而没有考虑外部时机和威胁和内部强处和弱处.根据Lam 2002b 的理论,已经解决了主要的缺陷 将S2中的SWOT和BSC一起使用.然而为了本研究,我们使用系统理论/模式建立技巧的简单概念去评估或重新建立整个观点或框架中的四个角度的关系.因此,我们把这四个角度修改为系统理论,如下列图7所示：平

19、衡计分卡的作者建议框架的使用者应该每个角度使用不超过5个重要指标或专注于主要问题衡量.用我们的观点解释,如同在系统理论中的重要变量一样,如果太多,理解起来很困难,由于我们不能看到超过三个纬度考虑一下线性和非线性规划.对于全面质量治理的实施者或正在为公司业绩问题工作的变革者来说,确定、然后专注在主要问题是很重要的,由于所有公司都在有限资源这是我们在系统理论中提到的内部变量的束缚之下.对于确KPI在执行期和控定问题的先后缓急、优先选择哪个,取决于平衡计分卡的使用者.例如首先选择关键输入点 的哪个衡量指标来保证行动.平衡计分卡描述框架中的关键业绩指标 制期为持续改善提供了一个交流的渠道和合作的根底.

20、平衡计分卡的强处之一就是有很多公司已采用正如作者宣称世界500强中有超过50%的事实.平衡计分卡的弱处之一就是它仅仅提供了一个描述性的框架去调查和诊断影响一个公司业绩的一些变量.平衡计分卡的 假设是“战略已经存在,即我们提到的战略治理流程第二层的主要输入点.从我们的观点 讲,在高级治理层和员工之间分析/讨论输入点和争论战略的形成或战略选择我们提出的概念第一层中的流程,以便得出合理的和逻辑的战略输出点 ,成为图5中生意系统第 二层的输入点.也就是,与客户需求和欲望相关的战略成型流程,其受到外部和中间变量例如S1或一个公司领导水平和战略治理的影响,要重要的多.品质奖Lascelles和Dale 1

21、991 确定了六种全面质量治理状态, 即,尚未投入的,浮游者Drifter , 工具推动者ToolPushers ,改善者Improvers ,获奖者AwardWinners ,和世界级World-Class .香港治理协会品质大奖就是这些品质大奖,例如 MalcolmBaldrige 国家 品质美国工EuropeanFoundationforQualityManagementEFQMAward欧洲,andDemi ng ' sPrize甲选一.通过Lam和Yu的研究1999 结论,香港治理协会品质大奖的框架与MalcolmBaldrige国家品质奖是类似的,只是仅仅“评审标准的比重不

22、同.如果不是我们的偏见的话,所有这些奖都不是建立在理论根底上的据我们所知.我们经常莫名其妙地得到奖项,深想一层,这些奖项的评审标准是什么呢？对于一个国际奖 项,例如 MalcolmBaldrige国家品质大奖,应该是建筑于一定的理论根底之上.当我们把香港治理协会品质大奖的评审框架或标准与Kanji的全面质量治理模式比照的时候,我们可以发现如图8所示的逻辑关系.由于Kanji的全面质量治理变更模式可以适合系统理论如图4,所以,毋庸质疑,香港治理协会品质大奖也可以适合系统理论.但是,需要系统地修正.分析结果平衡计分卡和香港治理协会品质奖从文章概览和分析,本文的读者可以发现在平衡计分卡,Kanji的

23、全面质量治理模式和香港治理协会品质大奖框架之间有高度相关的关系.鉴于本文篇幅所限,我们把该关系总结为图9.正如我们知道的,平衡计分卡框架是基于研究的概念；经过十年的成功推广不断测试/改善,它被看作是近七十五年最成功的治理概念/模式之一请参看哈佛商业评论的推荐.基于我们的研究方法系统理论,我们文章的概念,讨论和郭普氏 Kolb 的体验式学习圈,例 如我们具体的经验,观察/反映,我们假设修正后的平衡计分卡框架和Kanji的全面质量治理变更模式及香港治理协会品质大奖框架是“类似的".如图10所示.使用系统理论作为分析工具,并且以我们的分析为根底,我们试图修改这两个模式/概念为系 统理论,我

24、们称结果为平衡计分卡导向全面质量治理概念,正如下列图11所示.理念图使用关系图或平衡计分卡术语的战略图的技术,我们试图把图11和图3的因素和概念组成另一个模式,我们称之为平衡计分卡导向全面质量治理“理念图ConceptMapping 或"框架"Template .如下面图12所示.熟悉平衡计分卡的读者应该发现平衡计分卡“战略图卡普兰和诺顿,2000 和图12的平衡计分卡导向全面质量治理理念图的相似性.假设我们的论点是基于具体经验,观察和反 映,是合理的和确定的,基于平衡计分卡框架和kanji的全面质量治理变更模式,并参考港治理协会品质大奖框架,由此产生了平衡计分卡导向全面质

25、量治理模式框架.为了完成郭普 氏Kolb 的体验式学习圈,我们倡导读者可以进一步的测试.这个框架是作为用全面质量 治理模式和平衡计分卡框架增加价值或创造价值获得优秀业绩的一个指导.简单的观点就是“为什么不是两者兼用这种治理思维的转变.也就是说,为什么不在现实世界中将全面质量治理和平衡计分卡结合在一起呢？平衡计分卡导向全面质量治理概念的应用尽管我们有不同的客户使用我们所提出的上述概念的不同局部,我们还没有一个完整的案例来宣称平衡计分卡导向全面质量治理概念的有效性.因此,我们倡导读者,实施者和学者,一起测试这个概念,目的是为世界治理知识做出奉献.结论最初,平衡计分卡仅仅是公司业绩评估系统的一个研究的概念/框架.由于商业界的奉献和不断的概念测试,现在平衡计分卡成为战略治理流程的一局部,尤其是应用在战略执行和限制中请参考