选煤厂特色企业文化建设汇报材料-总结报告模板

1、选煤厂特色企业文化建设汇报材料推行“三工”并存、动态转换建设务实管用的管理文化选煤厂年入洗能力630万吨，是国家炼焦煤重点生产。近两年，我厂把推行“三工”并存、动态转换（以下称称“三工”考核）作为特色文 化建设的关键环节，成立“三工”考核领导小组和文化办公室， 经过两个多月的 总体策划，在广泛深入的思想发动基础上，分三个阶段进行推进，取得了良好效果。 一、从行为规范起步，奠定“三工”考核的运作基础“三工”考核的主要目的是评价员工的工作绩效和行为规范， 通过考核把员工评定为优秀、合格、 试用三个层次，形成有效的激励与约束。推行“三工”考核，是对我厂传统管理 的一次改造，必须考虑员工的接受程度问题

2、。推行之初，我们没有急于把绩效考 核完全纳入，而是先从“ 5S行为规范入手，制订管理细则和作业标准（A卡）， 在七个主体车间和厂机关试点，而后在全厂除两个多经公司以外的18个单位推开。根据各单位、各工种的特点，由文化办公室进行分类指导，经过合并归类， 全厂共确定21类“5S考核标准，然后制订班组考核日卡（B卡）和考核汇总 卡（C卡），每月按照A卡标准，在B卡上形成日考核记录，C卡为全月综合排序。 考核程序确定之后，我们又认真研究考核的范围。以前我厂也搞过双文明、生产 经营指标等方面的考核，但效果不够理想，究其原因，在于只考核基层单位和普 通员工，厂级领导层没有真正接受考核。 这次搞“三工”考核

3、，我们吸取以往的 教训，首先从领导层入手，两级领导层既是考核者也是被考核者， 都要接受考核 与监督。厂副总以上领导由文化办公室组织有关部门进行考核，中层管理人员由主管厂领导和所在单位员工代表考核， 考核情况及时公示，促使两级领导成员真 正重视和认真对待考核。领导层考核问题的解决，产生了很强的示范效应，使考 核工作很快在全厂推开，并在短时间内得到员工的认同。全厂每名员工都按照分 值在月末排序，5%的高分值者为优秀员工，5%的低分值者为试用员工。海尔集 团的优秀和试用员工每天站在大脚印上公开讲经验和教训，我们觉得这种做法暂 时不适应我厂员工的心理承受能力，因此我们采取了由班长作班前讲评的精神激 励

4、法，并对优秀员工奖励50- 100元，试用员工扣罚50- 100元，连续试用三个 月者到培训中心待岗学习，并将考核情况及时公开，接受群众监督。行为规范考 核被广大员工认可和接受后，开始发挥出特有的效能，全厂劳动纪律明显好转， 倡导文明言行渐成时尚。二、向绩效考核延伸，增强“三工”考核的管理效能以往管理中一个重要的薄弱环节就是对员工的评价机制不健全，而“三工”考核一经向绩效考核延伸， 就很好地解决了这个问题，成为发挥文化 管理功能的有效载体。基于这种认识，我们开始把“三工”考核向绩效考核延伸。 全厂进一步完善A卡，把A卡考核细则分为共性和个性两大块，共性的主要是“5S基本行为规范，个性的是根据各

5、工种、各岗位实际，逐一制定的工作标准， 并确定相应的考核分值。绩效考核细则的制订过程非常繁琐，制订后又经过上下 反复推敲、论证、修订，才得以最后确定，基本上达到了岗位作业标准要求，具 有较可靠的严密性。为防止考核流于形式及防止不公正现象的发生，厂“三工” 考核领导小组下设了监督检查组，随时检查全厂考核情况，发现问题及时纠正。 在一次检查中发现一个生产班长对全班二十几名员工的考核记录都是简单的“正常”、“无事”几个字，每名员工的分值也都一样，就马上对其进行了批评 教育，并按照规定给予这名班长直接转为当月试用员工的处罚，然后针对这种现“三工”象对生产一线班组长进行了培训，做到亡羊补牢，及时防范。对

6、考核中认真负责、 扎实有效的单位、班组和个人则给予表扬，推广典型经验，以先进带整体，促进 全厂规范考核。以前我厂对基层单位实行的是按人数定指标的工资政策，“三 工”考核推行后，一些车间对连续三个月被评为试用员工的， 不愿交到培训中心 待岗学习，因为去待岗就要带走工资指标， 而且人少了车间活不好干，因此就发 生了人为控制连续三个月评为试用员工的现象， 影响了正常的考核秩序。针对这 一情况，我们在重新对全厂进行定编定员基础上， 定死工资指标，做到增人不增， 减人不减，激励员工兼岗兼职、多劳多得，既调动了员工积极性，又为“三工” 考核良性运作创造了条件。两年来，通过“三工”考核共评出优秀、 试用员工

7、各 1700余人次，优秀、试用高层管理人员各 25人次，9名管理人员、17名普通员 工到培训中心待岗学习。“三工”考核如抛石入水，在员工中产生强烈反响，干 多干少、干好干坏有了评价，明确了奖罚，员工的积极性和危机感倍 增。三、把管人和育人相统一，打造高品质的管理文化 考核基本规范并显现成效之后，我们又对这一机制进行了深入思考。我们感到， 虽然考核有效果，但激励和约束的根本目的却不限于此， 更重要的是培育人塑造 人，使人受制不如让人自觉，硬性约束不如人本质的自我规范。为此，我们在全 厂搭起创建学习型平台，大力开展学习培训、愿景激励和理念引导，以及文化补 习、业务培训、礼仪教育、健康讲座等活动，使员工身心得到前所未有的充实和 陶冶，员工素质不断提高，心态和思维方式逐步改善，管人与育人的有机统一， 使“三工”考核步入了一个新的境界。厂党委在基层单位共召开三次文化现场推 进会，及时总结“三工”考核的经验和差距， 认真整改完善，促进了考核工作健 康发展。近两年，我厂整体工作取得优异成绩，经济效益和员工收入持续攀升，综合实力显著增强。获得鹤岗市“财税支柱、煤海明珠”、省文明单位标兵、全 国十佳选煤厂等荣誉称号。我们认为，成绩的取得离不开“三工”考核对员工素 质的提升和对管理的整合，凝聚了“软实力”的保证和支撑作用， 体现了以文化