PDM系统应用案例

1、主题：PDMPDM 实施体会愤慨的公牛：依照我的实施经验，总结认为，上 PDMPDM 的企业有三种：1,1,自身治理水平比较高，需要 PDMPDM 硬性规范。如此的企业多数差 不多上我们国家比较有实力的民营企业。 他们自身有一套特不严 谨和规范的治理方法，且执行力特不强，企业所需要的 PDMPDM 只是 用软件手段，防止超越规范的问题发生。2 2，企业领导治理意识比较强，然而苦于执行力不够，企业问题 错综复杂，需要借助 PDMPDM 整理规范。如此的企业是处于高速进展 中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层差不多能够 预见 PDMPDM 所产生的效益和价值，甚至有些领导能专门快领悟PD

2、MPDM的核心思想，然而执行比较困难，因此干脆借 PDMPDM 这把刀来斩开 企业的这团乱麻。3 3，企业领导搞的政绩工程。 如此的企业多数差不多上大型国企， 企业领导不认为 PDMIEPDMIE 产生多大效益，中层领导希望借 PDMtPDMt 爬， 高层领导希望PDMPDM 高成政绩。他们对 PDMPDM 勺期望仅仅是时刻要求， 最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且希望实施过程不要对 企业的现有状态发生任何改变。这三类企业关于国内的 PDMPDM 供应商来讲都专门头痛。关于第一类企业来讲，实施方需要有一个理论和实践知识都专门 强的项目经理， 能够将企业的问题清晰的展现给用户看且提供一 个专

3、门好的解决方案才能打动用户； 我们面对的多数差不多上第二类企业。这类用户往往要求过高， 对功能和性能要求比较苛刻。 高层比较容易沟通， 操作层却有专 门强的抵触心理。 由于执行力差， 操作层往往会将专门多执行起 来比较有难度的问题归结于软件质量， 造成实施的被动。 关于这 种项目，实施方需要一个沟通能力专门强的项目经理，同时，还 必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。第三类企业， 用户领导专门容易被某个工程技术比较强操作人员 阻碍，将操作层的操作需求转变为治理层的治理需求。 企业领导 比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。关于这种企业，实施方需 要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易

4、达到的实 施目标，同时围绕此目标进行实施打算。清凤鸣：我所在公司的情况比较像第二类和第三类的综合， 更痛苦的是 公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中， 而且贯穿于整个应 用和升级改造的过程中。sd_zwgsd_zwg：你所讲的问题确实有， 关键是看我们如何能顺利解决这些问题。愤慨的公牛：首先必须承认， 我对这些问题解决的也不是专门好。 在我们国家 的项目治理尚处于起步时期的时候， 做好项目更多的归功于一个 比较好的项目经理。项目经理分两种：技术型的和操纵型的！ 技术型的一般是学院派， 理论功底扎实， 能够在不依靠软件功能 的情况下打动用户； 操纵型的一般是实战派， 靠多年的项目经验 自己摸索

5、出来一套适合自己的实施方法。楼上提的问题特不行， 假如希望能够顺利解决这些问题， 最好的 方式确实是依据项目治理的理论，结合公司的实力和软件的情 况，总结一套实施方法论！方法论那个词各位业内人士应该并不陌生，SAPSAP 和 ORACLEDORACLED 有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。 现在市面上有专门多 书也详尽的介绍了 SAPSAP 和 ORACLORACL 的实施方法论，各位能够参考。 因此，最经典的依旧麦肯锡方法 。各位不要不以为然，不管 是治理咨询依旧 ERP/PDhERP/PDh 实施，差不多的方法是互通的。下次有时刻我能够给各位介绍介绍了解的国内某PDMPDM 提供商的

6、实施方法论。TiaotiaoTiaotiaoPDMPDM 的实施不管是哪类企业，差不多上想成功，对企业有益处。假如软件供应商能站在用户的角度上， 为用户解决问题， 企业的 领导或者项目负责人是确信欢迎的。愤慨的公牛：楼上的讲法不尽正确！ 麦肯锡方法中重要的一条确实是要求实施方将用户的价值转换 成自己的价值。但是 TCLTCL 在 20002000 用 20002000 万美元邀请麦肯锡对其 进行咨询， 结果此项目依旧以失败告终！ 难道是麦肯锡没有站在 TCTCL L的角度上为 TCLTCL 解决问题么？难道是 TCLTCL 的 20002000 万美元在 麦肯锡眼里依旧没有诚意么？我想请教一个

7、问题：PDMPDM 实施成功的标准是什么？按照标准的项目治理理论，一个项目有范围，时刻，进度，成本 等等要素。对一个项目来讲， 完成的项目范围内的事就算成功了！ 现在我们来假设：假如一个 PDMPDM 项目，项目范围仅仅规定将 PDMPDM 顺利安装到企业， 那么我们能不能认为此项目差不多成功？假如 一个企业，对 PDMPDM 的要求仅仅是将所有的 AUTOCAAUTOCA 图纸用数据库 的方式存储，那么当所有的图纸都入库了，那个企业的 PDMPDM 项目 久实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期实施某些功能， 三期进行升级。PDMPDM 是一定会为企业带来价值的，实施的最大问题就在于：如何

8、让企业意思到这些价值并同意。TiaotiaoTiaotiao ：本人认为 PDMPDM 成功的标准是企业的资源治理起来， 流程为企业所 用。假如到企业去看，它的信息流在 PDMPDM 中正常运行，这确实是 成功。然而信息技术的提高、企业治理模式的改变、操作上的改 进，将促使企业要求 PDMPDM 供应商不断完善软件。假如供应商能不 断地按照用户的要求，改进、完善软件，企业能不配合？只有企 业用起来，才能推进 PDMPDM 的进展。愤慨的公牛：tiaotiaotiaotiao , ,我能理解你的意思，然而我在谈的是 PDMPDM 项目实施， 项目实施本身就具有项目实施的特点。 我就遇到过一个企业

9、， 只 想花 5 5 万圆上 PDPDM M他们的要求确实是管图纸，因此我们在 2 2 个 月内就实施完毕，我想没有人会讲我们那个项目不成功吧。你有一个理念存在本质的错误。 PDMPDM 软件本身是个软件产品，而 不是项目。PDMPDM 软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果 而不是企业需求， 没有任何一个软件商会依照企业的需要来设计PDMPDM 那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。而且我觉得你没有完全理解 PDMPDM 勺核心价值，一会我转发秋叶版算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDMPDM 就 永主的一篇文章，我想会对你理解 PDMPDM 有所关心！什么是 PDMP

10、DM？有人讲 PDMPDM 不确实是产品数据治理吗？我先抄两段经典PDMPDM 定义：产品数据治理是治理所有与产品相关的信息和过程的技术； 与产 品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构 配置、文件、CACAD D档案、审批信息等；与产品相关的所有过程， 即对这些过程的定义与治理，包括信息的审批和发放。美国 GartnerGartner 治理咨询公司对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一治理 的技术。德国约瑟夫 . . 萧塔纳 看完了相信诸位依旧觉得这两个定义挺正确， 但也没有看出什么 思想来。如何办？要不我们一起回到企业业务中分析看看。什么缘故上PDM有什么价值？

11、企业什么缘故上PDMPDM 我们有什么理由讲服用户实施我们的PDMPDM？ 我们的客户经理立即能够在企业里找出一大堆问题： 图纸查询困难；图纸更改和版本治理混乱； 过程不受控；缺少专门的 BOMBOM 工具； 单元软件之间信息无法集成； 下游 ERPERP 缺少数据接口；在我的问题库里， 各种细化的问题能够达到 200200 种之多， 你看企 业有这么多问题，不解决还如何进展？这些不差不多上PDMPDM长的工作吗？你讲不上 PDMPDM 行吗？甚至专门多项目是用户要上 PDMPDM 主动找到我们的！这不就讲明 PDMPDM 的价值吗？！ 但问题是这些问题是什么产生的？什么缘故出这么多问题？假

12、如不能找到解决这些问题的缘故， 简单地去解决这些问题， 就象 治病不能治根一样。显然企业的领导都会意识到那个问题 （那个问题确实是企业主动 介绍给我们的） ，但什么缘故还同意那个情况存在呢？ 我们现在都会讲现在是市场经济， 企业生存压力专门大。 要生存 就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。一旦个性化订单急剧增加， 企业首先是设计能力出现瓶颈。 那个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“成本最低，零部件最少，质量最好，进度最 快” 价值分布中选择了“进度最快”。而你再去问问企业的主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的治理目标是“在进度打算能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优”。因为他们专门清晰，设计工作也符合 80/2080/20 原则，既设计行为占 整个产品制造周期的 20%20%但决定了产品整个生命周期成本的80%80%实际上大伙儿都有体会，赶工赶出