{团队建设}把激情传递给团队的八个法则

1、（团队建设）把激情传递给 团队的八个法则20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有把激情传递给团队的八个法则为什么几个人做壹个人的工作反而更忙？为什么合情合理地提升下属却惹来不必要的诸多事端？为什么公司制度越来越多，越来越健全，员工却不知道该如何完成自己的工作？-xT -+R3 t'- Qym/当你更进壹步思考上述“现象”时，你会很快发现公司面临的问题多得让你无法想像，于中国企业诸多问题中，究其原因，最大的问题不是战略的问题，也不是决策的问题，而是员工缺乏执着激情精神。如何才能解决这个问题呢？企业应倡导员工从不把员工的工作见作是乏味的

2、事情，员工从工作和培训中获得更多的意义。让员工从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以及和谐的人际关系，这是作为壹个合格员工所必须承担的责任。Rd8 r)S;4x3 n2/3用 100 的激情做1% 的事情，对于中国成功企业来说，员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅能够释放出潜于的巨大能量，而且仍能够发展出壹种坚强的个性；凭借激情，员工能够把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，培养自己对事业的狂热追求；凭借激情，员工能够感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；凭借激情，员工更能够获得老板的提拔和重用，赢得珍贵的成长和发展的机会。-b2!2 aK# UWBk通常于许多

3、公司中，激情就是利用员工的情绪，通过各种各样的方法将员工对工作的热爱激发出来，使之转化为能量，从而将员工的潜能充分释放出来，形成壹种冲击力，提高员工自身和企业整体的能力。, n9>a3A5E NolY,8随着经济全球化的发展和市场竞争的日益激烈,以及企业家们为了争取各自的市场份额而引发的人力资源争夺战,给企业壹个重要的信息激情时代已经来临，激情管理将成为企业成为竞争时代的长青树，这是二十壹世纪企业家倍受关注的问题,也是企业生存面临的巨大挑战!如果说 20 世纪开始,我们走过了重视规模效益到讲究产品质量再到关注市场（顾客）的时代 ,那么今天我们应该步入壹个既要关注市场又要关注现场的时代.怎

4、样才能打造出壹种满足时代和市场需要的卓越的激情管理呢?* 8OBu6: Aki伟大人物对使命的激情能够谱写历史，普通员工对工作的激情则能够改变自己的人生。壹个没有激情的员工不可能始终如壹高质量地完成自己的工作，更不可能做出创造性的业绩。如果你失去了激情，那么你永远也不可能于职场中立足和成长，永远不会拥有成功的事业和充实的人生。所以，从当下开始，对你的工作倾注全部热情吧！拿出 100% 的激情来对待1% 的事情， 而不去计较它是多么的“微不足道”，你就会发现，原来每天平凡的生活竟是如此的充实、美好。 #Jf|$?9sf oAjno,笔者认为，当企业的领导者把浑身解数用完以后，领导者仍有哪些途经使

5、自身充满动力呢，领导者创造激情的注意事项，通常有以下几种途经：Z- A p d* L2d%Vd1 、不断地自我否定。如果领导者不能不断地否定自我的话，领导者就很难有动力去做很激情的事情。vubgvfsWu&Z/:1'2 、领导者用自身的魄力无限地吸引自己的追随者，当自身的激情用完以后，领导者就要不断地为自身充电；这个充电仍包括不断地吸取、接受别人的意见。否定自己且不意味着排斥他人，而是要去接受别人。Qk A-)XtWVeOk3 、领导者壹旦发现使自己有快乐的时光，就去增加它，发现使自己不快乐的时光，减少它。但领导者想通过激励刺激外界产生激情的话，领导者得要注意，如果领导者的激励

6、是想得到壹个团队，领导者就得到壹个团队，如果领导者想激励个人，领导者就得到个人。这就叫做种瓜得瓜，种豆得豆。企业任何员工是按激励机制做事情的，领导者不激励的事情，企业员工是不会做的。这样做事才有意义，领导者考核员工就认真做，领导者不考核，员工就不认真做。这叫组织的功利性行为。于不鼓励和非考核的范围内，去做壹些有利于企业的事情是企业想要的。但员工的精力是有限的，当员工顺手牵羊的时候，员工可能做壹些不考核的事情。因此，领导者鼓励什么，将得到什么。" p'sjJ'Qu %MA&4、公司的运营有自发性的壹面，也有规范的壹面，自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单

7、单是自己的领导有激情，更重要的是要让领导者的激情传递给他的团队，激发出团队自发性。?"f4q| 9IFa JF=H 5、激情需要冷处理，耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯埃尔于回答迈克尔戴尔的问题时强调：“当领导者以充满激情的语言和行为，激活了团队以后，这段激情就能够持续壹段时间。当进入正规化以后，需要冷处理壹下。过壹段时间以后，他又会和先前壹样沉闷，又需要注入激情。”$ WK% iJC+* at/uG6、建立起信任感。杰克韦尔奇直言：“仍要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情。领导者于员工当中建立起信任感，因为传统的做法是，

8、任何壹个新任总经理，领导者做的第壹件事，是做人事变动，所有的高层，最担心的是被这个洗牌给洗出去。我对他们说，你们壹定会很困惑，壹定很彷徨，甚至有些担忧，但我能够保证，未来 6 个月当中，我不做任何的人事调整。让我们壹起来见见公司未来的路怎样走更好。”经过这壹步，大家壹下对他的信任感加强起来。 lVsr+t2mxNG&F>y PcA7 、激情能够赢得珍贵的成长和发展的机会。做任何事情，激情是第壹位的。对于中国成功企业来说，员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅能够释放出潜于的巨大能量，而且仍能够发展出壹种坚强的个性；凭借激情，员工能够把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活

9、力，培养自己对事业的狂热追求；凭借激情，员工能够感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；凭借激情，员工更能够获得老板的提拔和重用，赢得珍贵的成长和发展的机会。 -ESL nm8 、激情的态度是做任何事的必要条件。任何员工，只要具备了这个条件，均能 获得成功。激情是公司指导员工成功的关键，如果员工失去了激情，那么他们就失去了作战的勇气。毋庸置疑，凭借激情，他们能够释放出潜于的巨大能量，发展出壹种坚强的个性。凭借激情，员工们把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，培养自己对自己职业的狂热追求；凭借激情，员工们能够感染周围的亲友，让他们理解自己、支持自己，拥有良好的人际关系；

10、凭借激情，员工们更能够获得上司的提拔和重用，赢得珍贵的成长和发展的机会。！L5 J #1;gx #%j?mN通用电气公司董事会正式宣布： 聘任杰克韦尔奇担任通用电气公司总裁。壹个重要原因，是因为于他于通用集团的演讲，打动了通用的管理高层。“激情分子”杰克韦尔奇登上了通用电气总裁宝座是说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队， 让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所于。 ”说起来似乎很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。杰克韦尔奇清楚记得，于刚来到通用电气时，于由数十个总经理组成的管理团队当中，没有壹个是他选拔的。要让这些经理们壹下子就接受他的想法，当然是很难。杰克韦尔奇为

11、把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出壹个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，仍告诉他们如何见待他们的职业生涯，于职业生涯里，应具备什么样的态度， 如何把自已准备好，提升他们的信心。每壹次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。jf 8$6>/AE96 -H6X?但总裁这个位置杰克韦尔奇不是很好坐。他不得不夹于俩个问题中问，即当期业绩和长期发展。通用电气是个跨国公司，他没有任何理由说，他的生意做不好，利润达不到，当期业绩他必须要确保。同时，他也要确保长期的发展。因为激情的产生主要是靠直觉，人们更多地通过他们的眼睛来获

12、取信息，他们见到你做的比听到你说的效果要大得多。1Y mJnDuSvqtv_&X所以，杰克韦尔奇需要做“正确的事”，也要让“正确的事”的风险系数降低。基于这些思考，于领导过程中，杰克韦尔奇更注重于更大的范围之内的协调合作 和团队精神，鼓动更多的人壹道参和工作、决策。这方面，杰克韦尔奇是“三步走”。 t"C om5 wxS2“刚到通用，我通常讲话的时间比较多，是想先强行灌输我的管理理念，让大家比较迅速了解我。慢慢地，我再融入，于三个月前，我开始作壹些改变，我开始讲得少，让他们多讲。就是说，就某个决定，让每个人均参和，让每壹个人充分表达他的意见，让他觉得这个决定是他作出的，这样他们的自发性就出来了。”杰克韦尔奇说。- X v!fr-6Zo H耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯埃尔认为，公司要把激情传递给团队，可利用 俩