公共关系学案例分析

1、公司每天都安排了人1让客人每天多看一遍富士山 日本有一家电子公司，总部设在东京，分部和生产区设在大阪。为此， 员负责购买专线车票，为与该公司有业务往来的客人提供方便。 德国人汉森是每天享受这种方便的外商之一。 在坐过多次专线车以后， 汉森发现： 每一次去 大阪，工作人员给他安排的作为都是靠右窗的，而回东京的时候，则是靠左窗的。起初，他 还以为是巧合， 经工作人员证实不是巧合之后，他有点想不明白了。这时候，该工作人员人 员微笑着告诉他： “这是特意为您安排的，因为在这个座位上，来回都能够看到咱们这儿最 美的风景。每天让您多看一遍富士山， 是为了让您能够深深地记住这个地方， 记住咱们公司。 ” 每

2、天多看一遍富士山， 成了汉森在日本生活、 工作期间最感动的一件事。 这种感动也使得这 家日本公司得到了回报后来，汉森把他原计划的投资追加了一倍。讨论题：（1）让客人每天多看一遍富士山，这不过是举手之劳，但是，在这种举手之劳的背后体现 了哪一种公关思想？（2）想别人之所想，日本这家电子公司工作人员的这种做法，对我们开展公共关系活动， 处理公众关系有何启示？ 基本分析：让客人每天多看一遍富士山， 这不过是举手之劳， 但是， 在这种举手之劳的背后体现了公众 导向的公共关系观念。 公众导向观念强调组织一切活动， 包括公共关系活动都必须以公众的 利益和需要为出发点， 以公众的需要和利益的实现为归宿点。

3、这位工作人员虽然不是专职的 公共关系人员， 但他在实际的具体工作中，自觉地为客户着想，尽量去满足客户的需要，争 取客户对本公司的好感。想别人之所想，日本这家电子公司工作人员的这种做法，给我们最大的启示是： （1）公共关系观念作为一种制约和影响组织政策和行为的经营观念和管理哲学，它不仅指 导着组织公共关系实务工作的开展，而且渗透到组织日常管理运行的各个环节和各个方面， 成为引导、规范着组织行为的一种价值观念和行为准则，是组织所有人员必须遵循的。（2）组织应加强公共关系观念教育，使全体成员都具有公共关系意识，都按照公共关系的 要求去做， 在组织中形成自觉的、 浓厚的公共关系文化氛围， 从而把公共关

4、系观念的要求贯 穿在组织运行的各个职能环节和各项工作的之中， 这也是全员公关的要求。 虽然该工作人员 不是专职的公关人员， 但是从全员公关的观点出发。 组织中的每一个人员都是组织中兼职的 公关人员，他的形象，他的言行举止，都与组织的整体形象有关。（3）公共关系活动不仅是指那些专项活动，也包括了许多日常的活动，这些日常的公共关 系活动渗透在许多例行性的业务工作之中， 比如这位工作人员的接待服务工作。 因此， 每一 员工是否具有公共关系观念， 是否按照公共关系观念要求， 做好自己的本职工作， 这对于组 织的整体形象塑造来说，是至关重要的。对同学们讨论的总结： 同学们在分析讨论这个材料时， 往往太拘

5、泥于某一种公共关系观念， 简单地去拿一种公共关 系观念去套，不能把相关的理论知识综合起来分析，表现出机械化套用原理的倾向。 一些同学分析得比较好， 比如也指出了全员公关的思想要求、 公众导向的要求。 有的同学还 从“细节决定成败”的思想出发，指出了做好日常公关的重要性，思路比较开阔，也抓住了 材料的关键和核心。案例：麦当劳“消毒水”事件 分析：首先在这次危机事件中的表现可以用“僵化与迟钝”来概括。其次，可以看出麦当劳 对于中国消费者的轻视和淡漠。在这一危机公关中的三大败笔 :败笔一 :处理与受害者关系不当麦当劳快餐店的做法有这样几点值得商榷:第一，店长和地区督导在事情发生后的两个小时后才赶到现

6、场 ，这说明了麦当劳对消费者漠视与危机处理机制上的欠缺，即使一份以我为中心的声明 ，也只是在一周之后才拿出来.第二 ，麦当劳的员工与两位消费者在此间两个小时内多次发生争执 .不管顾客对错与否 ，作为强势群体的企业一方都不应该与消费者发生争执 .当 着其他顾客的面与自己的用户争执其唯一的结果就是损坏麦当劳的企业和品牌形象.第三，不能满足消费者的合理要求 .败笔二 :处理与公众关系上缺乏有效的机制广州麦当劳 "消毒水 "事件发生后 ，麦当劳对此事三缄其口 ，直到一周之后才发表了所谓的，它所生产.当公关危机发生后 ，麦当劳并没有与公众 ，从某种意义上来说是麦当劳对公众的漠&quo

7、t;声明 ",没有向公众做出及时,合理的解释 .对于麦当劳这样的食品行业的企业来说的产品的卫生与安全将会影响到千千万万的消费者 进行良好的沟通 ,给予公众一个合理的解释与说明 视.败笔三 :忽视媒体负面报道所带来的巨大影响迫于压力 ,一周后所发的 "声明 "还一再标榜自己是 "一向严格遵守政府有关部门对食品安 全的所有规定和要求,并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的,安全的 ",言下之意消毒水是无害的 .麦当劳危机公关如何做？麦当劳在处理公关危机中最重要的三个关系受害者（消费者 ）,公众和媒体上都很失败 .对于麦当劳来说 ,哪儿跌倒哪儿爬起

8、 , 还是要从这最根本的三个层面上去改善与恢复关系,相互取得谅解和理解,然后才有可能提升自身的品牌形象.在具体的工作中至少要从几个方面着手进行公关 .1. 真诚的消费者公关取得谅解美国提运公司副总经理玛丽安娜-拉斯马森提出过一个著名的公式，即:处理好消费者的投诉= 提高消费者满意程度=增加消费者认牌购买的倾向=更高的利润 .所以对于麦当劳来说,不仅不应该将消费者的投诉看作是麻烦，反而应该将其视为带来再一次赢利的机会而感谢消费者.所以麦当劳的危机公关小组首先要做到不回避，不掩盖 ，实事求是的解决问题的态度与消费者进行沟通 ，并就"消毒水 "事件向消费者表示歉意或道歉，立即把消

9、费者就近送医疗机构进行检查和相关治疗 ，并邀请当地卫生防疫部门或质量监督检验部门对消费者所饮用的"消毒水 "进行化学分析检测 .医疗检测同时满足消费者的合理要求，争取消费者的谅解 .2. 开诚布公的媒体公关赢得口碑在整个公关危机的处理中 ，最重要的一环是与媒体的沟通 ，尤其危机来临的时候，媒体极有可能会充当起风向标的作用.在危机一开始的时候，麦当劳就应该积极主动地接受媒体记者的采访，与他们沟通 ;在事件的处理过程中，麦当劳可以恳请当地主要媒体与餐饮行业的专家召开新闻恳谈会 ，介绍麦当劳在全球实行的标准化工艺流程以及具体执行情况 ，并把这次事件的处 理结果告之于媒体 .3.

10、真切的政府公关和公益活动提升品牌美誉度麦当劳在中国长期以来缺乏对政府的公关，这一点可以从一系列的危机上看出.跨国公司进入中国以后 ，有中国多年 ，却很少看到有比较重量级的人物到中国访问与参观.与此同时 ，麦当劳还应该积极参与到国内公益活动建设中，以改善和提升企业的品牌形象以及简写分析： 一旦消费者投诉发生，第一个 24 小时非常重要。投诉处理若不及时，消费者就会寻找其他 途径宣泄不满。 “消毒水”事件中，麦当劳在处理与消费者的关系上存在以下几个问题：第 一，店长和地区督导在事情发生的两个小时后才赶到现场， 说明麦当劳对消费者漠视， 在危机处理机制上的欠缺。即使一份以我为中心的所谓的“声明” ，

11、也只是在一周之后才拿 出来。第二，麦当劳的员工与两位消费者在两个多小时内多次发生争执。 不管顾客对错与否， 作为强势群体的企业一方都不应该与消费者发生争执。 当着其他顾客的面与自己的用户争执 其唯一的结果就是损坏企业和品牌形象， 降低其在消费者心目中的好感度。 第三， 不能满足 消费者的合理要求，有把“大事化小，小事化小”的嫌疑。应该说，从报道的情况来看，消 费者要求给个说法的要求是合理的， 而麦当劳的处理缺乏中国人最看中的 “面子” 与“感情”， 完全是想打发了之、草率应付。如果麦当劳满足消费者合理要求，给足消费者“面子” ，在 辅之以“感情”因素， “消毒水”事件自然可以得到圆满的解决。在

12、整个危机公关的事件中， 麦当劳应该从这样几个方面着手处理： 真诚的消费者公关取得谅解， 诚恳的公众公关 赢得信誉，开诚布公的媒体公关赢得口碑。可口可乐公司是否行动过于迟缓？它应该案例：可口可乐中毒事件 问题一、你认为在“奇怪的味道”问题发生之后， 怎样做？ 对外：1. 应第一时间了解事件的详细情况，当日发表声明向公众和媒体说明缘由，并迅速成立危机 管理小组。2. 迅速调查产生问题可乐的原因，透过官网和媒体随时地向公众公布最新的调查进展。3. 设立消费者热线，接受投诉和解答疑惑。4. 与比利时政府进行积极沟通，及时汇报事件进展，争取当地政府的支持与谅解。5. 查明问题产品批次的去向，并承诺将留存

13、于渠道、卖场等零售点以及被消费者购买的该批 次产品全部下架回收。6. 派高层对受害者进行探访慰问，以示重视。7. 对受害者进行合理赔偿。8. 与权威机构或政府进行坦诚积极的合作，通过他们发布对企业有利的权威信息，唤起公众 对企业的信任。对内：1. 召开全体员工大会，解释事件原因，阐述公司将采取的措施，稳定民心2. 企业内部统一口径，保持枪口一致对外问题二、在传染说法传开后，首席执行官应该扮演什么角色？ 在可口可乐中毒的时间传开后，公司的首席执行官应当扮演着安抚当地的民心，澄清事实， 并且要表明其他地区产品与比利时事件无关， 销售市场正常， 进而稳定事故地区外的人心来控制危机的蔓延，将企业品牌的

14、损失减低到最小限度的角色。问题三、对于有人主张 “可口可乐公司应守住底线， 不应屈服于压力回收公司产品” 的看法， 你怎么想？我认为这是不对的。 企业管理专家汤姆金说过， 一般企业处理此类危机正确的做法大体有三 步：一是收回有问题的产品 ;二是向消费者及时说明事态发展情况；三是尽快地道歉。因此， 在事件调查清楚之前，为了稳定消费者情绪，将有问题的产品下架回收是必要而且有效的。1.安抚群众、缓和对抗虽然及时做出调查， 但真实情况为转达到决策者。 发表声明， 但是过于深色的词汇，使民众 认为可口可乐公司是搪塞不尊重消费者。并且不同意找回全部产品激化了矛盾。2.联络媒体，主导舆论。 在事件闹大之后，

15、才由总裁出面召开新闻发布会，并且没有做出有效的承诺。3. 多方沟通，迅速化解方面。 强调事实，拒不承认错误。4. 有效行动，转危为机。 应对迟缓，在巨大的经济损失后更换新的管理理念。 可口可乐公司基本是在事情发生的第一时间自己作出回应， 但是可口可乐的管理机制问题导 致小事变大事， 可口可乐公司没有在乎公众的情绪问题。 可口可乐公司诚实的通报了事件的 真相维护了信誉， 但是可口可乐在承诺了要积极应对之后没有召回全部产品使得可口可乐给 客户一种言行不一的印象。可口可乐公司关于这次毒可乐事件危机公关传播管理的缺点： 加剧期和处理期内新闻发布会召开了、 承诺解决问题了， 但是解决不彻底， 没有大品牌

16、的大 气；管理上不本地执行，使得信息在企业机体不流畅，从而产生了大问题。2.不惜代价挽回企业形象是正确的。毒可乐事件危机公关传播管理优点： 1.可口可乐公司第一反应调查产品是正确的。可口可乐失败的处理手段：一、采用了生涩的专业手段， 可口可乐公司在对外部开展危机沟通时， 在相关报道并使用了 没人看得懂的专业词汇，招致公众的反感与厌恶，使可口可乐公司与公众之间产生了距离， 出现了隔阂。在危机爆发后，公司并没有与外部进行良好有效的沟通， 此举触动了公众，结 果消费者认为可口可乐公司没有人情味。显然二、抱有侥幸的心理。 可口可乐公司在处理比利时和法国可口可乐中毒事件中的做法， 存在侥幸心理，认为事情

17、没有到严重的地步，但他们忽视了坏消息传播中的几何倍增效应， 结果由于决策过程的漫长拖沓、 信息传播不及时和对事件本身的不重视， 很快消费者不再购 买可口可乐软饮料， 而且比利时和法国还坚持要求可口可乐公司收回所有的产品， 然而遗憾 的是可口可乐公司只愿意收回部分产品，拒绝收回全部产品。三、内部缺乏沟通， 以及外部沟通。 可口可乐公司将这一事件交给美国亚特兰大的公司总部 来负责对外沟通， 但是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时 做出反应。 虽确定了专门的发言人， 但是没有明确危机沟通的具体内容， 发言人也不了解事 情发展的情况。 而且危机爆发时公司认为这对公众的健康没有

18、危险， 发言人没有及时对外沟导致了他的老牌通表明态度以至使公司陷入被动的局面。 公司形象受到了损害， 公司的销量也直线下降， 引 起了公众的恐慌。 拥有了 100 多年的老牌公司遭遇了前所未有的重大危机， 对手在这件事件中获取了更多的利益。但危机爆发时可口可乐公司没有意识到问题的严重 性。没有帮助公众了解危机的实情， 而且也没有为解决危机付出巨大的努力。 同时企业没有 建立有效的信息反馈渠道， 也没有了解公众的真实想法， 不知道危机的症结所在， 从而没有 找到适合的解决途径。方法一、快速反应，在第一时间处理问题。 做法： 立即着手调查中毒的原因， 同时，可口可乐的危机公关在全球展开积极配合卫生

19、部检 查，与媒体密切沟通。作用： 让消费者在享受到了充分的知情权的同时， 也消除了对可口可乐的恐慌。 可口可乐公 司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 方法二、赶赴现场，了解事实。可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。 安抚工作，缓和对抗。让公众展现了可为了让公众消除对可口可乐的恐慌心理，依维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐， 并公布了一份依维斯特亲笔签名的致消费者的公开信， 仔细解释了事故的原因， 决定将比利 时国内同期上市的可口可乐全部收回， 向消费者退赔， 为所有中毒的顾客报销医疗费用， 并 提出要向比利时每户家

20、庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 方法三、多方沟通，迅速化解 积极面对，处理危机引发的各种问题。 可可乐公司还建立了专线电话， 并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页， 回答消费 者提出的各种问题。 比如， 事故影响的范围有多大， 如何鉴别新出厂的可口可乐和受污染的 可口可乐，如何获得退赔等。 可口可乐公司危机处理的成功之处： 1.可口可乐公司首席执行官依维斯特亲自在新闻发布会上当众喝可口可乐， 口可乐的质量是合格的、标准的。2.亲笔签名的道歉信、承诺撤货、赔偿和赠送可乐，充分展现出其勇于承担责任的大公司形 象。2温驯的大象 2005 年 1 月中旬，发生了印尼媒体诬称中国救

21、灾食品过期、伊拉克恐怖分子绑架 8 名中国 公民的事件，事件发生以后，中国政府迅速做出了反应，商务部、外交部先后采取措施，或 发表谈话进行针对性的驳斥， 或与当地宗教领袖磋商组织营救， 有效化解危机。 这是经典的 公共关系案例， 它显示出， 强大的中国面对复杂多变的国内外形势， 通过更加积极主动和科 学有效的方式来达成沟通与理解，妥善处理紧急问题。 中国政府领导人非常善于运用公共关系的方法和手段。 2004 年，在“两会”期间的记者招 待会上，有一位新加坡联合早报记者问温家宝总理“中国崛起以后会不会称霸？”温家 宝总理在回答这个问题时， 打了一个比方： “中国崛起后会是一只温顺的大象。 ”这个回答展现了中国良好的形象。近年来， 在重大国际活动中， 越来越多的中外公关公司开始为中国的国际形象悄然策划。 中 国国际公关协会曾参与了中国申奥的预案策划工作， 在申奥期间， 考虑到西方对北京和整个 中国存在的认知盲点， 尤其是西方媒体对中国的导向偏见， 中国国际公关协会聘请了国际知 名公关公司协助对外宣传， 公关专家的工作甚至考虑到每一个细节， 包括回应国际奥委会的 评估、应对外国人质疑中国人吃狗肉等问题讨论题：（1）试分析“温驯大象”的形象内涵。（2）公共关系对政府组织来说，可以发挥那些方面的作用？（3）随着全球化的发展趋势，政府公共关系有何重要意义？ 基本分