如何做好医院管理者

1、 经经营营业业绩绩 为客户创造价值为客户创造价值 注重外部因素注重外部因素高瞻远瞩：战略性思维高瞻远瞩：战略性思维高瞻远瞩：战略性规划高瞻远瞩：战略性规划推动业务增长推动业务增长促进变革和持续的学习促进变革和持续的学习管理信息技术管理信息技术建立相互依存的关系建立相互依存的关系鼓励开放式沟通鼓励开放式沟通积极的聆听积极的聆听影响他人影响他人 价值观：价值观：诚实正诚实正直直 价值观：多元化价值观：多元化 取得经营业绩取得经营业绩管理复杂事务管理复杂事务推行积极的变化和挑战推行积极的变化和挑战适应环境变化适应环境变化营造促进员工成功的氛围营造促进员工成功的氛围培养表现优秀的员工培养表现优秀的员工

2、授权授权领导以身作则领导以身作则经经营营业业绩绩 n 外部：他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。n 内部：他们表现出“发展自己，发展他人”和“医院长期发展的使命感”的根本特质。中国医院正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。 n 在策略上，应该有一种焦点化的力量。n 在执行当中，用一个词，是决定性的服从。1、医疗与服务，持续一贯地要符合顾客的期望；2、必须不断地改善生产力，杜绝一切浪费；3、简化、简化、再简化；4、促进医院合作，增强信息交流，最有水平的人才要放在医院第一线，以便于掌握机

3、会。 n 在文化当中，最重要的是一个集约的力量。1、文化的基础是医院的经营业绩；2、文化可以激发每个人的热情； 3、一定要以表扬、鼓励士气为主；4、组织必须是一个协同的力量。n 组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌。1、要提供最好的医疗和服务；2、一定要有满意度；3、一定要不断地提供就业的机会；4、要实现社会对医院的期望价值。 我们必须知道：战略更重要的是行动而不仅是思想。论点一：人的高度不仅是思想决定的，人的高度更是双手决定的。论点二：一个优秀的管理者就是能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。 我们必须知道：管理者不是思想者而是实践者。n 职业化心态。n 职业干部的职能

4、过渡：从体制到人。n 职业干部的职能过渡：从结构到程序。n 实事求是地管理之道。n 转变管理者的角色。n 管理自己的领导。n 管理者自身的品牌。 医院管理者的根本修炼在于，理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。n 第一项修炼：管理道德修炼n 第二项修炼：管理职能修炼n 第三项修炼：核心能力修炼n 第四项修炼：实干家的修炼n 第五项修炼：角色转换的修炼n 第六项修炼：管理领导的修炼n 第七项修炼：培育人才的修炼 n 医院，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。n 医院是独立的生命力，不是政府的衍生物。

5、所以我们需要把医院的生命独立性释放出来，这种要求不是医院管理者的要求，而是组织演变配合医院成长的要求。 n 创业阶段（直线型组织架构的特点）n 成长阶段（职能型的特点）n 发展阶段（事业部制的特点）n 持续发展阶段（医疗集团的特点） n 政府角色的困惑n 医院定位的困惑n 医院领导角色的困惑 最具生命力的公司，其卓越之处在于：公司的“蝶变”总先于社会经济风向标转变。n 以品质取胜n 产品设计以人为本n 用人之道n 吸取他人之长n 危机意识n 重视对社会的回报 n 为顾客创造价值是医院成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展战略，让顾客价值成为医院产

6、品的起点、医院服务附加值的起点、医院战略的内在标准、医院行为的准则。 n 中国医院要认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。n 规模本质意义：带来成本优势，带来市场影响力。n 用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。n 衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。 n 所有利益的来源应该是人性的回归深度的人性关怀。n 在医院经营实务中，就是把实现社会期望价值化为医院核心价值。n 还体现在医院的所有成员的成长性上。 归零：思考基本面n 看医院的努力方向是否和医疗发展的内在规律相契合。n 看它们在

7、如何设计产业链。跨越：方向何在？n 要看他们是否具备创新能力、速度能力。 n 市场要素n 医疗产品要素n 技术要素n 资金要素n 组织要素n 人才要素 n 不同的顾客购买不同的价值。n 价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。n 要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。 n 战略：意味着作出艰难抉择，选择哪些有理的事情。n 战略思维是：n 管理：那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。n 管理理念，遇到任何问题都要找到解决办法。n 管理没有对错，只有面对问题，解决问题。1、你想干什么？2、凭什么？3、你有什么？4、你缺什么？战略管理与管理理念的根本区

8、别 n 作为医院战略，我们不需要太多的指标来衡量，我们只需要一个指标：持续的获利能力。n 必须在专业化的基础上做多元化，如果专业化能力不能够延伸到其他领域去，多元化只是死路一条。 n 医院必须保证价值分享成为可能。n 企业文化管理的作用需要在医院具有了良好的获利能力前提下才能够发挥。 n 在时间坐标中做正确的事情；在空间坐标中做正确的事情，成长就是自然而然的事了。n 最好的经理人会走近普通员工，走近供应商，走近客户。 n 是否能够让中层、员工分享医院成长价值。n 是否能够谦虚和提供服务。n 是否能够关注行业的成长并带动行业。n 是否能够承担社会责任。n 是否能够倾听、学习和分享。n 是否能够放弃个人影响改为团队影响。 n 用知识创造需求意味着医院的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润。n 对原有优势的忠诚和眷恋将成为医院前进的障碍和负担。 n 英雄领袖的本质是谦卑的经营品格。n 基于战略而不是战术的行事准则。n 领导、团队与沟通管理的基本本质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。 n 渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。n 利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于医院战略和客户价值，而不是各自为政。 n 企业文化的本质是创新，这就使医院不断引导创新，适应变革和鼓励