《生产与运作管理》论文

1、中原工学院信息商务学院生产运作管理结课论文专业班级：姓 名：学 号：2015年12月16日生产与运作管理一浅析戴尔公司戴尔公司（Dell Computer）,是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本 电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制 的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订贝模式"，与大型跨国企业、政府部门、 教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提 供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服 务形式现在已成为全行

2、业的标准。下面我们来一起浅析戴尔成功的原因。一、企业战略管理1 .组织结构直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方 面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配 备相应的市场部门和直销人员一一戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而 不是以产品为中心来组织企业内部的 “事业部”。戴尔根据直销模式及目标市场的 细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采 购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型 企业及家庭用户部。2 .市场细分戴尔的市场营销是的一个基本策略，以 “物以类聚，人以群分

3、”，根据不同标 准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这样有助于 企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效 果，并发现和掌握更多的商机。3 .广品定位通过是对戴尔电脑市场进行的市场细分，在细分中我们了解了不同消费者群 体对产品的不同的需求，在进行市场细分后接下来我们要对戴尔产品进行定位。戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和 其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手， 在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通 过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知

4、名度，这样在我们根据消费者行为 的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者，即使得戴尔 的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品 竞争了就会大大增加。二、戴尔的产品设计当戴尔考虑如何实现公司优秀的消费业务时，往往把问题分成三个部分。第 一，需要生产出优秀的电脑产品，人们喜爱和渴望获得的电脑产品，产品上的优 势将形成戴尔产品上的领导力；第二，在产品之外拥有优秀的软件和解决方案， 为消费者提供全程的使用体验；最后一点，我们需要关注我们的消费者，包括如 何与消费者接触，如何更好地服务消费者。设计工作的核心也是同样致力于以上 三个方面来生产出更好的产品，设

5、计出更好的软件以及如何更好服务消费者。设计是一项整体的计划，但关于消费者体验始终贯穿于设计的全过程。每当 一项设计工作开始，设计团队先做一些调研工作，而后进行初步的创意设计。很 多时候戴尔设计人员会和目标消费群体坐下来一起交流，并优先考虑消费者的意 见。消费者会看到设计，然后一起讨论解决方案。在消费者的意见与设计人员原 有的设计理念发生冲突时，我们尽量参照可量化的标准，以保证最终获得更具理 性的选择结果。有的时候消费者纠结于各种需求而不能明确地取舍，这时戴尔自 身的见解和观点就能帮助消费者进行判断。但最终消费者的意见是最重要的，戴 尔先进的设计观点正是建立在与不同人群互动交流的基础之上。可以说

6、戴尔设计 的灵感像一块海绵，总是在尽可能地吸收和学习。以前的戴尔偏重制造，而现在 的戴尔以消费者需求和设计优先。三、戴尔的供应链管理供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。供应链管理原来是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动 管理，然而戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产 品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了 定单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持 运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一部分运营成本。供应 商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条

7、。（一）戴尔的库存管理库存：是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应 链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售 商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理 库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库。戴尔最有特色的“直接模式”是完全按订单和需求生产。在客户的订单没有 下之前，戴尔中国客户中心的车间里在理论上是没有工料的，每个零件拉进来的 时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以 戴尔的产品可以保持零库存。有着严密的供应商网络：戴尔很重视与供应

8、商建立密切关系，“必须与供应商 无私的分享公司的策略和目标” 迈克尔说。通过结盟和打造与供应商的合作关系， 也是戴尔公司非常重视的基本方面在每个季度戴尔对供应商一次标准的评估。戴 尔使他们的供应商的库存很低使得他们得到的利润也很高使得这些供应商对戴尔 有很高的忠诚度。但是要成为戴尔的供应商是不易的，戴尔有一整套十分完整和 严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、 技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期 稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并 快速反应客户的订单需求。戴尔的每个供应商就像戴尔的一个个库

9、存部门一样， 以非内部构成的方式紧 密围绕在戴尔公司周围，他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴 尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如 果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能， 但是戴尔的供应商们愿意与其合作， 因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此,戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。（三）信息策略：电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔 电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟 平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，

10、以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用， 哪些将被使用。 成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关键，因 为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中， 若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破 坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。四、DELL中国面临的问题1 .直销模式难以全面施展由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费 观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直 销经营模式不能在中国全面施展。2 .竞争对手的快速模仿像惠普、联想这样的IT制造商在

11、中国市场经营多年，对中国市场的了解和 渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验也各自掌控着 广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落，多年的伙伴 关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。3 .客户满意度的下降由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上 的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如，在 美国戴尔能够做到在客户下达订单后的 12内将货物交付到客户手中，而在中国 这一期限变成了 57天,而且还时有拖延。4 .人员不稳定，流动性大戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取

12、 高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。5 .销售模式转型所带来的成本压力戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势，但由于中国市场 各方面基础设施的不健全等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的体现。 五、DELL中国的发展举措1 .进行战略性公益投资。通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础 知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会 等一系列综合的公益性投资，营造出有利于自己的市场环境，培育与地方政府和 特定机构的亲密关系，为戴尔将来的发展奠定基础。2 .协助建设信用体系。经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成 了极大的损失和障碍。近年来，中国政府已意识到问题的严重性，并开始着手逐 步建立自己的信用系统。3 .扩大在线支付的渠道。戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全，货款 不能及时回收，加大了戴尔的现金流压力，并提高经营成本。4 .积极使用资本运作手段。在现代的商业模式中，单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适 当的利用资本的手段，运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目 的，这样才能实现企业的快速发展。5 .提高技术附加值。戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长 的经营模式，努力提高单件产品的利润