财务战略及财务规划方案

1、一、财务战略及财务规划由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是中铁物资未来发展中重要的资源之一。因此，中铁物资的财务战略应该是为了适应未来公司的发展战略，在企业内外部有效地配置、使用及管理财务资源，追求符合集团公司价值最大化的一系列目标和措施。对中铁物资的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部的环境因素，一方面需要根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策环境；另一方面，则根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如：企业自身的经营管理特点，各板块的业务发展规划。平衡这两方面的因素，制定适应中铁物资发展

2、要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现和未来发展。考虑到上述因素，制定出中铁物资的财务战略：1、 第一阶段：2004年2006年，中铁物资应采用混合型的财务战略：即调整型和扩张型并行。在本阶段，中铁物资的内外环境及自身状况具有以下特点决定了混合型的财务战略是适合的：1) 中铁物资2004年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要中铁物资积极寻求在社会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战略；2) 长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之间发展不均衡，需要一段时间进行业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根据战

3、略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。 采用扩张型的财务战略主要表现在：Ø 扩张目标上，中铁物资力争在收入规模上3年内进入中国企业500强的前40位；Ø 扩张方式上，不能单纯靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模；Ø 扩张速度上，中铁物资应高于中国企业500强第40位2002年2003年的平均增长速度11，3年以年均17的速度扩大收入规模；Ø 关注的财务指标为：收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率；采用调整型的财务战略主要表现在：Ø 在调整目标上，通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，

4、提高资产质量，降低运营风险；分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合；Ø 在调整方式上，各业务板块的调整力度是不同的，有侧重点的；目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大；需要分阶段调整工业、商贸、进出口板块；随着工业作为主辅分离的试点，将采取逐步战略性退出的策略，进行不良资产清理、资产剥离，甚至转让股权等；商贸、进出口板块也将在进行业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等； Ø 调整型的财务战略主要关注的指标是：销售利润率及投资收益率、资产周转率及资产负债率等。 在第一阶段，财务目标是：Ø 在经营规模上，2006年主营业务收入突

5、破420亿元，年均增长率不低于17，进入中国500强企业前50位；总资产规模突破150亿元，年均增长率为5； Ø 在盈利能力上，在保证以上收入实现的前提下，2006年利润总额突破2.7亿元，销售利润率达到0.64；3年平均增长率为57，3年平均销售利润率达到0.48；Ø 在实现上述目标的前提下，实现2006年净资产规模达到45亿元，净资产收益率达到6；3年平均净资产收益率达到4.6；Ø 公司整体资产负债率逐年降低，2006年降低到70；整体的资产周转率逐年降低，2006年降低到35.7；Ø 在收入结构上，2006年集采专供市场的业务收入比重下降为47，社

6、会市场的业务收入比重上升为53；商贸、物流业务收入比例保持在97，是公司的核心业务。表：2004年2006年中铁物资整体财务目标金额单位：亿元2003年第一阶段2004年2005年2006年3年平均经营规模主营业务收入263 300 350 420 357 增长率14%17%20%17%资产总额130 135 140 150 142 增长率4%4%7%5%盈利能力利润总额0.7 1.0 1.6 2.718 增长率43%60%69%57%销售利润率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投资收益净资产总额25 30 36 4537 增长率20%20%25%22%净资产收益率2.8%3.

7、3%4.4%6.0%4.6%辅助指标资产负债率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%资产周转率45.0%40.0%35.7%42.2%收入结构集采专供市场收入64.8%57.7%51.4%47.3%商贸、物流板块业务收入98.2%98%97.7%96.5%2、 第二阶段：2007年2009年，继续采取积极扩张型财务战略，在条件成熟时逐步向稳固发展型财务战略转变。本阶段中铁物资的内外部环境及自身状况，决定了继续采取积极扩张型的财务战略，在条件成熟时向稳步发展型财务战略转变是适合中铁物资的：Ø 在2006年之后，各业务板块的业务重组基本完成，内部管理体系建立完善，资产质量和盈

8、利能力有所提高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础；Ø 中铁物资外部竞争环境加剧，如：2006年成品油市场开放等。以及国资委对中央大型企业的要求使得中铁物资仍要力争成为国内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐步进军国际市场。 本阶段积极扩张型财务战略表现在：Ø 扩张方式上，仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件允许的情况下，并购将成为主要的扩张模式；Ø 在扩张范围上，中铁物资应该力争进入中国企业500强的前40位；Ø 为了达到进军前40位的目标，中铁物资在收入、资产规模上的增长速度应该快于第一个阶段，同时也快于2003年第40位的收入增长速度。

9、Ø 本阶段积极扩张型财务战略关注的财务指标与上一阶段相同。本阶段的财务目标：Ø 在经营规模上，2009年的主营业务收入突破750亿元，年均增长率为21，进入中国500强企业前40位；总资产突破200亿元，年均增长率为10；Ø 在盈利能力上，在实现上述收入目标的前提下，2009年实现利润总额突破9亿元，销售利润率达到1.2；3年平均增长率为49，3年平均销售利润率为0.98；Ø 在实现上述目标的前提下，实现2009年净资产规模达到75亿元，净资产收益率达到12；3年平均净资产收益率达到10；Ø 公司整体资产负债率逐年降低，2009年降低到62.5

10、；整体的资产周转率逐年降低，2009年降低到26.7；Ø 在收入结构上，2009年集采专供市场的业务收入比重下降为31，社会市场的业务收入比重上升为69；商贸、物流业务收入比例保持在92，是公司的核心业务。表：2007年2009年中铁物资整体财务目标金额单位：亿元2006年第二阶段2007年2008年2009年3年平均经营规模主营业务收入420 510620750627增长率21%22%21%21%资产总额150 160175200178增长率7%9%14%10%盈利能力利润总额2.74696.3增长率48%50%50%49%销售利润率0.64%0.78%0.97%1.2%0.98%

11、投资收益净资产总额45 50607562增长率11%20%25%19%净资产收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0%辅助指标资产负债率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%资产周转率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入结构集采专供市场收入40.9%35.5%31%商贸、物流板块业务收入95.9%95.4%92.4%二、财务规划1. 第一阶段：20042006年1) 经营计划2) 投资计划3) 筹资计划表：预计损益表表：预计资产负债表2. 第一阶段：20042006年1) 经营计划2) 投资计划3) 筹资计划表：预计损益表三、财务职能战略：企业集团的财务

12、管理体系的建立：包括财务管理体制，即集团的母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司理财行为所确立的基本制度。包括财务机构的组织制度、财务决策制度、财务控制制度。财务机构的角色定位、核心功能 中铁物资财务机构在长期的计划行政体制下，功能定位更多的是基于行政管理基础上的，而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求。随着中铁物资自身的目标发生变化，引起财务管理目标随之改变，随之赋予财务机构的角色定位及核心功能发生很大改变，需要做如下调整：角色定位的示意图：功能调整的示意图：Ø 原来财务机构的角色定位是财务数字驱

13、动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的核算与内部监控；Ø 随着中铁物资改制工作的推进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。因此，在角色定位发生转变的同时，其核心功能已经不能再是单一的会计记录、核算、报告和监督控制了，应做如下调整：Ø 财务战略、规划及相关的政策、制度的制定：制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标；Ø 战略及经

14、营决策支持：通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持；Ø 监督、控制及协调：通过投融资管理等集团内部有限的财务资源，监控战略的实施执行、控制经营风险；Ø 为经营服务：负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记录作为集团公司的财务机构必须具备这4个核心功能，但处于不同层级上的财务机构的核心功能会进行不同的调整。 由于中铁物资刚刚在不同阶段的目标：Ø 在第一阶段（20042006年）：在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管理；

15、为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。Ø 在第二阶段（20072009年）：在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值；集团公司财务管理体制的选择：中铁物资财务管理的集分权模式为：Ø 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式；Ø 对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式；Ø 对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的模式。在设计集团财务管理的集分权模式时，考虑了以下关键因素：

16、16; 从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式。Ø 从符合战略发展的需要考虑，集团的核心业务板块对战略可能产生决定性影响的业务，采用集权管理；对非核心业务板块对公司战略不会产生重大影响的业务采用分权模式；Ø 考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权；投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。Ø 考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权，事业部制的一般采用相对集权。控股子公司一般采用相对分权。在设计集团财务管理集分权的模式时遵循了以下原则：Ø 一是强化母公司对财务战略、财务政策

17、以及其他重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略的有效执行；Ø 二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监督与考核。在确保子公司追求自身利益最大化的过程中，沿着集团战略和集团整体利益最大化的目标运行。 在实施上述财务管理模式时，处在两个阶段的阶段性目标有所不同：Ø 在20042006年，对各业务板块采取的管理模式是：商贸板块采取集权模式，物流、进出口板块以及投资板块采取相对集权的模式；Ø 在20072009年，对商贸板块中面向铁路市场的集采

18、专供业务采取集权模式，对于社会市场业务以及物流板块、进出口板块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分权的模式。实际上，在未来3年内，集团公司进行战略统一、业务重组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分权的阶段。财务机构的设置：图示：财务机构示意图从集团公司内部产权关系看，中铁物资的财务机构分为两个层次：总会计师和母公司的财务机构是为集团公司及作为出资人的母公司整体利益服务的；而业务板块、分/子

19、公司的财务机构主要是为各层经营者服务的。由于服务的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差异。作为出资者财务管理机构的集团母公司财务机构的目标是：形成对子公司的财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全和增值。为母公司做为出资者实现投资收益最大化，对其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置财务资源，是集团公司实现整体战略的重要支持部门。 经营者财务管理的目标是：在集团公司统一的战略框架和管理模式下，追求业务板块企业价值最大化。是各业务板块实现其业务战略的重要支持部门。在财务机构的职能划分中，绝大部分职能是财务机构的主要职能，部分职能需要配合其他职能部门共同完成。表：财务职能划

20、分职能划分财务机构其他职能部门会计核算主要职能部门税务管理主要职能部门会计信息系统建设主要职能部门之一，承担部分工作信息技术处承担部分工作资金管理主要职能部门资产管理主要职能部门之一，负责资产的价值管理负责资产的实物管理全面预算管理主要职能部门经营分析与业绩评价辅助配合部门，提供财务分析数据组织实施业绩评价工作财务规划与制度建设主要职能财务检查主要职能财务人员管理主要职能Ø在集团内部的不同层次的职能划分：Ø 在集团的母公司设置总会计师1名：总会计师1. 参与制定集团财务战略及规划，确定集团公司财务管理模式，明确集团财务工作发展方向；2. 负责审核集团公司重大财务事项，如：重

21、大投融资方案、年度预决算方案、利润分配方案、中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度业绩评价方案等；3. 负责审批集团公司重大的财务事项，如：集团财务政策和制度、重大投融资支出、集团财务机构设置、人员调动；4. 组织领导集团公司日常重大财务管理活动，如：全面预算管理、风险控制、财务检查、制度建设等；5. 负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如：提名集团公司财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审核意见，对业务板块下属分/子公司财务负责人任免提出审批意见Ø 在集团母公司设置财务部、资金管理中心：财务部：1. 协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一

22、的财务核算及管理政策、制度；2. 负责母公司的会计核算及集团公司的合并报表编制；3. 负责集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务；4. 负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理；5. 协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团公司预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。6. 为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持7. 协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人员管理；8. 协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作检查；资金管理中心资金管理中心：1. 协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定集团公司对外融资及内部资

23、金管理的政策、制度；2. 协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作3. 统一负责集团对外的融资管理工作；4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理；5. 负责集团会计信息化建设的管理工作；6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；7. 与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。Ø 在各业务板块设置财务部，根据需要也可增设资金部：财务部：1. 在集团公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务板块的相关财务规划、政策及制度；2. 负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理；3. 负责业务板

24、块范围内的税务筹划及管理；4. 负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理；5. 负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。6. 为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持7. 在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等；各业务板块可以根据职能的重要性来决定是否独立设置资金部，也可将作为一个职能设置在财务部下；主要从业务的重要性和信息沟通、协调效率性考虑。如：商贸板块，可以单独设立资金部。资金部：1. 在集团公司整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理制度；2. 负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作3.

25、在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作；4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中管理；1. 负责集团会计信息化建设的管理工作；2. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的方案；与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理以及财务检查工作。Ø 在各分/子公司根据实际情况设置财务机构。若是子公司，则设置财务部，若是分公司，则设立派出财务机构。财务部（或派出财务机构）：1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制；2. 负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制；3. 负责所在分/子公司的资产管理；4. 负责所在分/子公司经营分

26、析的财务分析；组织结构设置的原则：Ø 根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功能为前提设置的；Ø 立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展；Ø 组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作；提高财务组织的工作效率；Ø 岗位设置与职责设置符合内部控制的原则；因职设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。在20042006年，组织结构处于调整期间，商贸板块的业务调整较大，母公司的财务机构的工作应向商贸板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中在下属子公司的部分重要的财务权限逐渐地集中在母公司财务机构。在调整23年后，随着财务管理体系、规章制度的健全完

27、善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机构从母公司财务机构中分离出来。作为商贸板块下的职能部门运作。全面预算： 全面预算管理对中铁物资总公司未来几年内统一公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能：Ø 规划功能全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之间桥梁；中铁物资35年的战略规划是基于内外部分析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的；预算通过内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展战略。Ø 控制功能中铁物资在未来实施全面预算管理的过

28、程中，应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作为经营者对经营过程事前、事中、事后的控制，在控制的过程中将不可预测的经营风险尽量可预测，将可预测的风险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经营者自身努力实现年度经营目标的过程。Ø 沟通协调功能在未来几年，中铁物资按照现代企业制度调整下属投资控股子公司的法人治理结构，母公司作为出资人不能随意干预子公司的日常。预算实施过程则为母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预算指标，达到资源的最优配置。Ø 激励约束功能预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业绩的考评，是对各责任主体

29、完成预算情况的评价，达到激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追求各责任中心的利益最大化。实施全面预算具备的保障机制Ø 高层领导重视并支持。中铁物资高层领导对推行全面预算管理有深刻地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是全面预算管理体系顺利推行、实施的前提；Ø 全员参与并支持；全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个职能部门的工作，而且需要全体员工的参与。全面预算要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施中铁物资未来预算管理体系：1. 预算管理的目标：

30、6; 在第一阶段：20042006年，让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连；集团公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系结构完整、适合公司发展；Ø 在第二阶段：20072009年，预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。2. 预算模式的选择：考虑到中铁物资当前的发展规模、管理水平和外部市场环境，应选择适合中铁物资的预算管理模式，具体如下：Ø 由于中铁物资目前所处特殊的市场转型、业务转型、管理机制转型的期间，建议未来战略规划要求仍是

31、以积极开拓铁路外的大宗贸易为主，应该以销售为起点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充分调研和预测制定销售计划，编制销售预算；Ø 由于中铁物资长期以来的物资供应以满足铁路市场需要为主，没有成本控制和风险控制的意识，因此全面预算还需辅以成本、风险控制的目标。由原来不做费用预算到事前编制费用预算，进而做到比较科学地预测费用；而预算编制的准确与否，就是企业控制经营风险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控风险降低到最小。3. 预算的组织机构（图）1) 计划预算委员会设在母公司，是预算管理的权力机构，由集团公司领导班子成员、母公司各职能部门部长、各业务板块的经营负责人以及外聘

32、专家构成；主要职责是Ø 审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、政策和程序；Ø 审定、下达年初预算，调整或修订年中预算；Ø 按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项；Ø 根据预算执行考评结果进行奖罚制度；Ø2) 预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般由各级的财务机构分别组成。主要职责是Ø 预算实施过程中的组织、协调、沟通；Ø 编制财务预算，审核汇总经营预算；Ø 在授权范围内进行控制；Ø 对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业绩评价提供数据支持。3) 各责任中心是预算实施的主体，主要职责是：&#

33、216; 按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预算；Ø 按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人员，并组织实施；Ø 对预算执行的差异进行分析，提出解决措施；4) 各级审计部门是预算管理的监督机构，主要职责是：Ø 监督、审查预算管理体系、目标、政策和程序的落实和实施；Ø 审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性，以及预算考评数据的真实、完整性。母公司：投资中心各业务板块（二级子公司或事业部）：利润中心下属分/子公司：成本中心预算管理的权力机构等：4. 预算编制的方法目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算则是相对先

34、进的预算方法。Ø 固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活动的变化而变化的预算；Ø 弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的预算；Ø 零基预算是不考虑历史数据，以现有成本、费用水平为基础编制当年的预算；Ø 滚动预算是一种经常稳定保持一定期限的预算，一般以12个月为滚动周期，凡预算执行过后，根据前1个月的经营成果调整后11个月的预算，并自动后续1个月。中铁物资在推行预算的第一个阶段，考虑到财务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性，建议采取固定预算和弹性预算两种方法。在预算实施比较顺利，会计信息系统有效运行的前提下，可以用滚动预算的方法编制销售预算。5

35、. 预算的过程全面预算管理实施过程主要包括：预算的准备、编制、审批、下达、执行、控制、调整、反馈、差异分析等几个关键环节。（图p1）一般一个完整的周期，从所在经营年度的10月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算，持续到下一年度结束。在预算实施过程中，一些关键环节可能出现以下难点和重点：Ø 预算的编制过程实际上是各个责任主体对公司整体战略规划的认识和预测，对未来外部环境的认识和预测，据此形成经营计划，并以货币形式表示。预算的编制过程实际上是母公司与各业务板块经营者之间就达成预算目标进行充分沟通的过程，是一个自下而上，自上而下的过程。Ø 预算的执行、控制过程充分体现母公司根据

36、战略管理的需要对子公司进行集分权管理模式的选择。在中铁物资推行全面预算管理的3年内，对子公司预算的执行、控制过程采用相对集权、甚至集权的模式，确保预算执行的高效；在预算体系运行良好以后，可以适当的分权。Ø 预算的反馈、差异分析在中铁物资未来实施预算的过程也非常重要。但一般公司在刚推行预算的23年内，会出现预算执行差异大等现象，间接影响到预算的推行。因此建议中铁物资总公司及各级领导首先对预算执行的差异有一个正确的认识：尽管预算的执行产生差异，但总是比原来不做预算有所进步；预算的差异不在大小，关键在于是否结合经营进行全面的分析，找出差异产生的原因，并提出解决的措施进行改进。Ø

37、预算的考评机制是对公司各级责任中心预算执行结果进行考核评价的机制，包括对各级责任中心经营业绩的评价，以及对各级责任中心负责人工作业绩的评价。因此预算的考评既是对公司总战略实施的评估，也是对参与者工作的评价。考评机制应该遵循公开、公平、公正的原则。6. 其他预算管理体系的建立与实施Ø 将全面预算管理的方法体系具体形成公司的预算管理制度，并细化为一系列实施细则。Ø 预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务板块或子公司进行试点，推行一个周期后总结经验教训，视情向集团内部推广。Ø 做好培训、宣传工作，让各层领导、员工予以高度重视、理解和配合，取得大多数人的支持，保障顺利

38、实施。Ø 在进行会计信息化建设时，充分考虑到预算实施中财务数据处理的重要性融资规划及资金管理1. 重要意义中铁物资从2001年起开始清收应收帐款，取得显著成效；此外，资金管理也有目标、有步骤地开展起来。但总公司目前没有形成能够支持战略发展需要的融资规划，表现在中铁物资目前大规模扩张需要的巨大资金完全是依赖银行负债，渠道单一，财务风险巨大。因此融资规划将成为中铁物资未来发展的工作重点和难点。2. 阶段性目标在第一阶段（20042006年）：根据公司的战略发展要求制定合理的资本结构和融资规划，并尝试寻找其他的融资渠道；根据集团公司内部管理控制模式的要求调整、加强资金管理职能。在第二阶段（

39、20072009年）：根据公司本阶段的战略发展要求调整资本结构和融资规划，寻求多元化的融资渠道；进一步加强资金管理，在条件成熟时组建财务公司，为在集团内部搭建金融板块，进入金融业打下良好的基础。 3. 组织保障集团公司的总会计师总体负责集团公司的融资规划和资金管理工作；母公司的资金管理中心及各业务板块的财务部承担资金管理的职能；母公司的资金管理中心将配合投资管理部或资本运作中心进行集团公司的融资规划。4. 融资规划融资规划是母公司基于集团发展战略规划，确保未来经营、投资目标、计划和政策有效实施而进行资金融通的一系列目标、措施和制度。主要包括融资目标（或资本结构）、融资方式和渠道、融资质量标准及

40、相关的政策、制度。在财务调整期间，融资规划是以不影响业务发展的前提下适当地调整资本结构，逐步降低财务风险和资金成本。在积极扩张的第二阶段，融资规划应该以多元化的融资渠道解决资本结构问题和市场开拓问题。融资规划作为集团母公司的重要权力之一，应该掌握在母公司，各业务板块公司应该在集团统一的融资规划下进行融资计划。从融资渠道来说，传统的银行负债性融资仍由资金管理中心和子公司的财务部门负责实施；而对于其他负债性融资和权益性融资需要资金管理中心配合资本运作中心或投资管理部共同合作完成。5. 资金管理1) 资金管理的模式要根据业务的重要程度、管理模式的差异以及所处市场特点等进行调整，主要表现在以下方面： 业务类型管理模式资金的筹集资金的使用商贸板块的集采专供业务集权Ø 外部融资统一担保；Ø 内部融资通过内部银行统一调剂，优先保证Ø 通过内部银行统一对外结算；Ø 通过预算管理进行严格的过程控制；商贸板块的社会市场业务、物流板块、进出口板块相对集权Ø 外