企业战略管理习题汇编3

1、2.3 习题汇编2.3.1 单项选择题1合并是指 （ ）；（A ）一家公司购买另一家公司的多数股权。（B）两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合。（ C ）两家公司为了完成既定功能而互相结合，成立第三家独立的实体（ D ）两家公司同意共享一些信息，但各自的运营却仍然保持独立。 2合并比收购 （） 。（ A ）发生的更多（ B ）更容易完成（ C ）发生的更少（D）更受管理者的欢迎3（）指一家公司接管另一家公司的全部控制权或股权。（ A ）合并（ B ）收购（ C ）接管（ D ）重组4下面哪一项不是收购的基本原理 （）（A）获得更大的市场力量。（B）起过巨大的市场进入障碍。（C）加快进

2、入市场的速度。（D）为了战术竞争上的举措而对公司进行定位。5市场力量主要来自于 （）。（A）公司的创造性。（B）公司的规模及其资源和能力。（C）公司高级管理队伍的质量。（D）公司的战略深度。6一个公司收购了其产品供应商的行为 （）（A ）横向收购（B）不相关收购（C）恶意接管。（D）纵向收购。7从长远来看， 利用内部开发的新产品以进入新市场要比通过收购进入新市场风险小， 尤其是当收购成为 （）的代替品时。（A）战略计划。（B）创新。（C）风险分析（ D ）国际多元化8下面哪一项不是与收购活动有关的问题（ ）（A）对目标公司支付的收购费过高。（B）遇到两个公司整合的困难。(C) 收购融资所需的成

3、本很高。( D )发展了太多的市场力量。9由于收购活动而导致公司长期表现不良的因素不包括以下哪一项( )。(A )多元化的不够。( B )债务过多。(C) 无法产生协同效应。(D) 变的过于庞大10过分多元化更可能发生在 ()。A )相关产业的公司(B) 不相关产业朗公司(C) 所有类型的公司(D )单一产业的公司 11证据表明，公司采用收购活动代替内部发展创新( )。(A )通常会使每一分研发经费所产生的创新增加(B) 比那些没有这么做的公司表现要好(C) 最终会遇上运营问题(D) 通过范围更广的产品可以杠杆调节它们的核心竞争力。12下面哪一项不是过分多元化的结果 ()。(A )高级管理层无

4、法有效地管理公司的所有业务单位。(B) 管理层更强调战略成果而不是财务成果。(C) 公司采用收购活动代替自我创新。(D) 管理层寻求短期效益。13公司的经验和研究发现表明收购 ()。(A )非常有效，可以产生高于平均水平的回报。(B) 基本有效，可以产生高于平均水平的回报。(C) 不够有效，给收购方带来的回报率接近于零。( D )与其他战略相比表现差不多。 14下面哪一项不是与收购活动有关的问题。(A) 对目标公司支付的收购费过高。(B) 遇到两个公司整合的困难。(C) 收购融资所需的成本很高。(D) 发展了大多的市场力量。15由于收购活动而导致公司长期表现不良的因素不包括以下哪( )(A )

5、多天化的不够。( B )债务过多。(C) 无法产生协同效应。(D )变的过于庞大。16公司变得过于庞大的问题之一是 ()( A )很容易进行管理。(B) 经常信奉决议分散型的哲学。(C) 效率日益提高D )通常会增加官僚式的控制。 17一个善意的收购行为 ( )。A )提高了支付给该收购方的价格。(B )保证了被收购方的高级管理层能够在新建公司受到欢迎。(C)为购并双方的整合提供了便利。(D )使得合并后的企业得以发展。18善意的收购行为是一个成功收购行动的特性( )(A) 有效的整台。(B) 很容易获得的资金支持。(C) 长期的竞争优势。( D )大的协同效应。19下面哪一项不是一个成功收购

6、行为的特性( )(A )收购方拥有宽松的财务状况。(B) 收购方与被收购方拥有互补性的资产或资源。(C) 持续进行创新和研发投资是公司的一贯战略。(D) 迅速对广告和形象树立方面进行投资。20联盟是： ()(A) 如果合作企业的总部设在同一国家，联盟就不可能取得成功。(B) 可能对企业限制太多，以致不利于企业进入新市场。(C) 经常会增加必要的投资来推出新产品。(D) 处于不同的跨国市场中的企业之间的作用不断增加。21下列哪一项不是战略联盟的基本形式? ( )(A )合作协议(B) 非资产战略联盟(C) 资产战略联盟(D) 台资22()形式的战略联盟最便于企业间传递专业技术。(A) 主要合作战

7、略联盟。(B) 合资企业(C) 资产战略联盟。(D) 非资产战略联盟23横向合作一般集中在； ()(A) 降低客户的购买力。(B) 开发即时库存系统。(C) 长期产品和服务技术开发。(D) 游说国会解除对行业的管制。24下列哪一项不是企业参加战略联盟的原因? ( )(A) 鼓励建立企业间有利的合作伙伴关系。(B) 使企业能够整合他们的资源、能力和核心竞争力。(C) 使企业能够在设计、制造或分销产品中受益。D )向市场寡头垄断发展并消除竞争。25当企业间建立合作关系是通过合并公司资产创造新价值来利用市场机会( )。(A) 竞争减少战略联盟。( B )竞争应对战略联盟。(C) 风险降低战陷联盟。(

8、D) 互补型战略联盟2.3.2 多项选择题 1以下哪几项是企业并购的动因 ( )。(A) 追求规模经济(B) 优化企业组合(C) 加强专业化与协作(D) 互补企业间能力差异(E) 获得更多现金2下列哪几项是并购的风险 ()。(A )超值购买(B) 债务(C) 过度多样化经营(D) 获得创新能力(E) 规模不当3一体化的内容包括 ()。( A )业务活动一体化( B )组织结构一体化(C)管理制度一体化( D )人事一体化(E) 资金一体化 4下面那些是战略联盟的动机 ()。( A )促进技术创新(B) 避免经营风险(C) 避免过度竞争(D )收缩市场(E) 实现规模经济5下列那些是战略联盟的风

9、险 ()( A )获得核心竞争优势( B )面临被收购与兼并的风险(C)盟友间可能出现的矛盾与冲灾( D )文化差异导致联盟失败( E )难于逾越的技术风险6企业战略要素的协同效应可以表现在哪些方面()。( A )销售协同效应( B )生产协同效应(C)投资协同效应(D) 管理协同效应( E )供应协同效应 7战略联盟组建中应注意的问题()。A )慎重选择合作伙伴(B) 建立合理的组织关系(C) 优势互补(D )加强沟通(E) 风险共担8并购后两个企业的协同效应主要体现在( )。A )生产协同(B )经营协同(C) 财务协同(D) 人才技术协同(E) 市场协同9一体化战略的类型有()。( A

10、)横向一体化(B) 纵向一体化(C) 向前一体化(D) 向后一体化(E) 混合一体化10并购后两个企业的协同效应主要体现在 ( )。( A )生产协同(B) 经营协同(C) 财务协同(D) 人才技术协同(E) 市场协同11企业之间实现战略联盟可以通过下列哪些方法减少一方或双方的经营风险：( )(A) 同合作伙伴共同分担风险( B )产品组合多元化(C)更快进入市场和获取收益( D )减少投资成本(E) 加大投资 12企业并购的风险有 ()。(A )法律风险(B) 市场风险(C) 战略风险(D )管理风险(E) 创新风险13企业并购后的整合的具体内容包括 ()：( A )战略整合(B)业务整合(

11、C)制度整合( D )组织人事整合(E) 市场整合14行业分析主要包括以下几个方面的内容: ( )( A )行业总体状况、( B )行业结构状况、(C)行业内战略集团状况( D )行业财务分析(E) 行业利益分析15目标公司的价值评估可以采用 ( )。( A )资产基准法、(B) 股票市价法、(C) 市场比较法( D )净现值法(E) 对比法2.3.3 判断题 1事实表明购并通常可以获得有利的经济成果，尤其对于收购方更是如此。2合并目的是一家公司购买另一家公司的多数股权的交易。3合并和收购指的是同一种行为，4收购和接管是相同含义的术语。5为了获取更强的市场力量，大多数收购行动都是通过收购竞争对

12、手、供应商、分销 商或者与该产业高度相关的行业来完成的。6企业收购与其行业高度相关的公司的行为被称为横向收购。 7收购行为会产生的一些问题包括：两家公司的整合、公司过于庞大、要越过市场进 入障碍、避免过度竞争，以及无法形成协同等。8公司对被收购企业的不充分分析会导致其超额支付收购费用。 9收购的交易成本指的是在通过收购战略产生协同效应过程中的直接和间接费用： 10只要公司没有过分多元化，高度多元化就会对公司的长期表现产生正面影响。11战略联盟就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、 能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用，以取得共同的利益。12合并是在标准周期市场中应用最普遍的合作战略

13、。 13两个或以上的企业共同参与建立的一个独立的企业就是资产战略联盟， 14国际战略联盟比国内战略联盟的风险性更小。15当参与联盟的企业理解了其他企业的战略意图时，会提高联盟的成功率 16合作的失败率很低。17如果有一种“联盟合作的思维方式” ，那么合作联盟的成功率会有所提高。 18有些公司会用收购行动来代替自我创新。19收购带来的一个可能问题是，进行收购活动的公司会变得过于庞大。 20善意收购是成功收购行为的最大特点。21当某产品已经在该行业中拥有高度的忠诚度时，公司通过收购行为更容易进入该市 场。22公司进入一个行业的市场进入障碍越低，采取购并手段进入该市场的概率就越高。23经理们通常认为

14、内部开发新产品战略比收购的风险要大。24公司可以通过采用开发内部新产品的战略而不是收购战略来加快它们进入市场的速度。25高层经理们亲自搜集收购活动所需的所有数据相信息。2.3.4 匹配题1. 以下各项之间的对应关系 产品门类扩张型并购。市场空间扩张型并购。纯粹的混合型并购。横向并购纵向并购A 这是指一个企业为了扩大竞争的势力范围，而对其他地区生产同类产品的企业实现并购。B 这是指生产或销售方面具有联系，但所销售的产品之间又没有直接竞争关系的两个企业之间的并购。C.纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企业之间的并购。D 这是指生产或经营之间都缺乏联系的产品或服务的若干家企业之间的并购

15、。E.同处一个行业，生产同类产品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。2. 以下各项之间的对应关系 现金收购式并购 股票收购式并购 综合证券收购式并购A 这是指收购公司通过支付目标公司的股东一定数量的现金而获得目标公司的所有权。B 这是指在收购过程中，收购公司采用的不仅有现金、股票等支付方式，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。C 这是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。3. 以下各项之间的对应关系。 按照并购方与被并购方是否同属同一国度（或地区） 按照产权的购买方式来划分 按收购资金来源分类A 企业并购可以区分为国内并购和跨国购并购。B 可以分为杠杆收购和非杠杆收购。C

16、. 一个企业收购另一个企业可以采取购买资产和购买证券两种形式来实现。4. 以下企业如何有效互补。 一个企业擅长于产品科研开发。 一个企业具有强有力的资本。 一个企业善于生产经营。一个企业长期从事生产制造。A另一个企业拥有最新科学技术；B 另一个企业善于市场经营C.另一个企业善于市场开拓D 另一个企业一直从事于流通环节的经营。5. 以下各项之间的对应关系。研究开发战略联盟 制造生产战略联盟 联合销售战略联盟 合资企业战略联盟A 可以实现规模经济和在市场不景气时减少生产能力。这种类型的战略联盟在汽车或 重型设备工业是很普遍的，因为它可以给这些企业带来规模经济和降低成本的机会。B 这是世界各国企业为

17、了研究开发技术、新产品、新材料、新能源而采取的一种联盟 形式。C. 这是一个传统的战略联盟。借助这一形式，一个企业可以通过在自己现有区域或一 个具体区域销售另一个公司的产品来增加其销售的品种。D. 这种形式多发生在发达国家与发展中国家家的企业之间。发达国家投资者的目的大 多数是为了取得进入发展中国家的市场， 而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的 技术、品牌、管理等资源优势，以提高自身的市场竞争力。6. 以下各项之间的对应关系。 行业分析 法律分析 经营分析 财务分析A 主要集中在以下几个方面：审查公司组织和章程、审查财产清册、审查对外书面合约、 审查公司债务、审查诉讼案件。B. 任何公

18、司都处在某个行业之中， 公司所处行业状况对其经营与发展有着决定性影响。 主要包括以下几个方面的内容 ：行业总体状况、行业结构状况、行业内战略集团状况。C. 主要包括目标企业运行状况、管理状况、重要资源等。D 主要是确定目标公司所提供的财务报表是否真实地反映了公司财务状况。2.3.5 案例分析题案例 1背景介绍：日本油墨化学工业公司（即DIC）自创业以来，以国际眼光从事经营，历经三代首脑，都继承了“世界无国界”的经营哲学。他们提出了主导产品印刷油墨要控制世 界市场 30%的远大目标，并不断向这个目标迈进。DIC 打入发达国家的时候，已经考虑到，收购己建成的当地优秀企业，效果最佳，风险 也最小。该

19、公司于 1979年以 7200 万美元（当时约合 140亿日元 ）收购了美国的 PM 公司。这 个金额的规模大体相当于当时DIC 一年中的设备投资额。PM公司在胶印PS版生产技术和相关领域的技术开发能力方面， 特别出色。 DIC 断定， 如果由自己来开发这些技术并使之企 业化，至少需要 10年的时间和 200亿日元的投资。DIC 充分估价了这种出色的技术，围绕收购 PM 公司， DIC 与法国头号化学纤维厂家 LP 公司之间， 展开了国际性的股份公开收购大战。 在这种情况下， 股份公开收购大战之初， PM公司的股票市场价格为每股13美元，后来涨到原来的二倍左右，每股26达美元，结果DIC 以每

20、股 26 美元买下。因此，有人认为买贵了。然而， PM 公司除了拥有出色的技术能 力外， 还是一个在美国拥有三个工厂， 在英国和德国各有一个工厂的跨国企业。 DIC 公司因 此得到了五个建于发达国家的生产厂点， DIC 还搞到了原来不掌握的 PS 版生产技术。 DIC 为了筹措收购资金，以全球性眼光，采用低息的瑞士法郎，经发行可换公司债券，筹集到100 亿日元。七年后的1986年，DIC又用5.5亿美元（当时折合780亿日元左右）收购了世界头号印刷 油墨厂家美国的 SK 公司。这次大型收购，公司最高领导层的商谈起始于 1985 年的夏天。 当时 SK 方面表示 :能买 6亿美元就行。当时日元和

21、美元的汇率为 250:1，所以是一笔亿日元 的大买卖。另一方面，DIC想用33.5亿美元买下来，所以双方谈来谈去差别很大，颇费了一些时日。可是， 1985年 9月西方五国市场协议达成之后， 日元急速升值。 到 1986年 6月份左右， 日元和美元的比价达到 158:1，于是双方以 5.5亿美元 （约合 870 亿日元 ）取得一致意见， DIC 收购了 SK 公司。收购 SK 公司是当时日本历史上规模最大的海外大型收购，正是由于日元 的急剧升值促成了这次收购。它作为一个充分发挥日元升值有益效应的无国界战略的事例， 颇受世界瞩目。DIC 收购所用资金的大部分， 是靠在伦敦发行的 2.5亿美元附有股

22、份收买权的可换公司 债券筹集起来的。其实际利息只有2 . 1 % 。通常，靠贷款搞这样大宗的收购以后，企业在相当长的时期内， 会受到沉重的利息负担而影响收益能力。 然而， DIC 通过低息的可换公司债 券来筹集资金，避免了利息负担过重的弊端，成功的发挥出企业收购的优势。请回答：1. DIC 公司收购 PM 公司是否“买贵了” ?为什么 ?2. DIC 公司在开始进行跨国经营时就认为收购当地优秀企业是跨国公司发展最好的手 段，你如何理解 ?收购 PM 公司成功之处是什么 ?3. DIC 的筹资战略有何优势 ?4. 就你的理解，什么是“无国界战略” ?案例 2背景介绍： 1997年 10 月，可口

23、可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐 店全部下半旗致哀。 1998 年 3 月，来自 109 个国家的近 2 万名麦当劳的员工欢聚一堂，召 开两年一次的大会。 可口可乐的新董事长艾弗斯特亲临现场祝贺， 并表示将对他的最大的买 主提供支持。这两个公司共享欢乐、共担忧愁的场面引起了经济学家的注意。英国权威的 经济学家 杂志认为， 横扫世界市场的麦当劳、 可口可乐和迪斯尼被一只 看不见的手拉在了一起。 这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开 发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。这种灵活、松散的联盟与当今世界企业合并潮流形成鲜明的对比。最近的一次“联

24、姻” 发生在德国戴姆勒奔驰公司与美国克莱斯勒公司之间。这桩“婚事” 使得报道这一事件的新闻记者们不停地翻字典， 以找到最恰当的字眼来形容这一并购事件。 近几年来， 世界上 已经发生了 1 0多起并购额在 250 亿美元以上的公司合并。观察家们认为，企业规模正成为 人们追求的目标，企业合并正成为一种潮流，但是这种潮流与“三剑客”之间的合作相比， 谁优谁劣 ?在世界各地的迪斯尼乐园外面， 漂亮的麦当劳餐厅形影相随。 又累又饿的孩子与大人鱼 贯进入麦当劳， “巨无霸”、“麦香鸡”等以及就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的配合。 可口可乐公司也向其他餐馆提供饮料，但是它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方

25、的关 系。由于可口可乐在世界许多国家都建立了销售网络， 销售可口可乐的国家比销售麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车” ，麦当劳也迅速走向世界。麦当劳的董事长迈克尔说两家公司从与各国银行的关系到生产设备的设计， 以及可口可 乐公司董事会和麦当劳公司的董事会之间都经常进行广泛的联络， 以求协同行动。 然而， 两 家公司的结盟没有任何书面协议作为依据。 可口可乐新董事长艾弗斯特说， 他们依靠的是 “一 种共识和相互信任” 。这种合作可以追溯到麦当劳 20世纪 50 年代刚刚诞生时，那时麦当劳 公司的老板克罗克第一个重大成功就是说服可口可乐公司的一个名叫普拉年轻人向他提供 可口可乐。19

26、97 年，麦当劳和迪斯尼公司开始了长达10年的联盟。到目前为止，联盟已经取得初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、而且制作粗糙的电影会飞的橡胶 ，然而 多亏麦当劳公司的大力推销，对儿童片的票房收入不菲。 1998 年 6 月，麦当劳公司还将开 始一项更大胆的行动 :推销电影善恶大决战 。迪斯尼公司为这个电影投入一亿美元，电影 由布鲁斯威利斯主演。麦当劳将在全世界的 2.35 万家连锁店同时售票，并将推出令人耳目 一新的“太空餐” 。迪斯尼公司还时不时的给麦当劳的员工意想不到的惊喜。 在奥兰多有一座还没有对公众 开放的迪斯尼王国乐园里， 麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。 麦当劳当然也会

27、投桃报 李，欣然赞助其中一个景点恐怖园的建设。 在动物王国的外面， 麦当劳餐厅展示迪斯尼 世界的各个有趣的场景， 员工们身穿有麦当劳标志的制服， 餐厅的中央有一个巨大的可乐瓶 在自动分发可口可乐。相比之下， 可口可乐与迪斯尼的联系可能只是这个三角关系中最薄弱的一环， 但是他们 仍然有不少密切的合作。从 1995 年以来，可口可乐公司一直是迪斯尼乐园唯一的饮料供应 商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和I（ B） M 在内的十几个大公司伙伴， 以及许多小公司伙伴， 但是这并不影响与可口可乐的联盟。 三巨头的联盟的 最大特点是没有 “一纸婚约” ，一切全凭 “君子协定” 。即

28、使签署了协议， 内容也是相当模糊。 麦当劳的董事长说， 自从与迪斯尼公司签订协议以来， 还没有研究过协议。 协议的不固定性 也就是其魅力所在，聚散自由，来去自由。在硅谷，公司间的联盟时合时分，其组合的速度 和解散一样快， 他们或者因为新技术的出现而变得过时而遭到抛弃， 或者小公司因为担心大 公司“榨干”其油水而解散。由于这种联盟相当松散，所以它不会造成内耗等问题。这三个 公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如， 目前在欧洲大陆，可口可 乐和迪斯尼的合作项目较少，因为欧洲注意力都给了世界杯足球赛。其次， 松散的联盟不像企业间的合并，即购买对方股票，组成一个新的企业。这种联盟只要

29、能通过一个简单的测试， 即他们或者能增加收入， 或者能减少成本， 同时又不涉及资本， 那么联盟关系就会越变越深。为什么不能互相渗透，购买彼此的股权?麦当劳和迪斯尼公司都对此嗤之以鼻，他们认为，在一个自己没有经验的行业内投资是浪费资金。 经济学家们认为， 在消费行业与某企业 联盟经常比接管该企业节约成本。比如挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花去了 17 亿美元的 巨额资金来收购斯纳普冰茶公司， 而百事可乐本公司并未出钱收购任何公司， 却与联合利华 结成联盟，结果也取得同样的效果，真可谓是事半功倍。而彼此购买股份，被“一纸婚约” 绑在一起的合并后的公司，则会面临诸多问题，比如“磨合”的问题、文化差异、

30、大规模裁 员等等。双方管理人员工作方式的差别，必定导致因为一些问题议而不决，进而坐失良机。 默瑟管理咨询公司进行的一项分析表明，每三桩“婚事”就有两例以失败而告终。这种新的联盟现象受到两个因素的驱动 :全球化和核心竞争。这些驱使各公司将产品销 售到更多地方， 但同时他们也需要得到外界帮助。 当有人问可口可乐公司的收人的比例来自 于其他公司的联盟时，公司董事长响亮的回答“ 100% ”。他解释说，这个饮料巨头的每一块 钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等等。可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费业巨头之间的合作从一开始就建立在公司经营状 况比较相似的基础上。 他们从事的行业变化速度也比较慢

31、， 形势不会在一夜之间发生翻天覆 地的变化。当然变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳公司在另一快餐业巨子“汉堡王”的 进逼下继续失去市场份额，那么情况会怎么样呢 ?请回答：1. 你认为与企业合并相比，松散的战略联盟的优势与劣势何在?2. 你认为当麦当劳在另一快餐业巨子“汉堡王”的进逼下继续失去市场份额，情况会如 何?对联盟的影响如何 ?3. 这三者形成的战略联盟有何特点 ?一般跨国公司间形成联盟的条件与基础是什么?案例 3 背景介绍：世界上最大的家用电器制造商伊莱克斯公司一度在真空吸尘器上执牛耳。伊莱克斯公司早期遵循国际扩张主要是为了通过额外销售而获得规模经济。 因为瑞典的 市场太小，即母国市场

32、不足以支持其发展 ;另外，当出口不能消化额外销售时，伊莱克斯公 司通过建立海外公司和生产基地而获得一定的规模经济。此外， 该公司还通过强调标准化生产而进一步获得规模经济和部件的合理化。直到 20 世纪 70 年代，伊莱克斯公司都将增长中心放在吸尘器上， 为了实现扩张而建立 一些自己的工厂。不过，在 70 年代，公司主要是通过收购那些产品线与本公司不同的现成 企业而扩张 ;被收购的企业主要集中在家用电器行业，并拥有广泛可以利用的海外销售网络 和机构，即这些企业拥有能使新的母公司获得某种规模经济的补充生产线; 同时，对于被收购企业的不相干业务，伊莱克斯公司都尽量处理卖掉。70年代，公司大概进行了

33、50 宗这样的收购。1980 年，伊莱克斯公司宣布了一项与 70年代不同的兼并 :斥资一亿七千万美元买下了瑞 典头号金属生产加工跨国企业格兰基斯公司， 这也是伊莱克斯公司迄今最大的一宗收购。 两 家公司的头头们指出， 此项吸收合并的主要优点在于使格兰基斯公司的铝、 铜、塑料和其他 材料并于伊莱克斯的电器生产。 许多分析家感觉到伊莱克斯公司投标的时间是基于有迹象表 明瑞典最大的联合公司贝杰公司希望获得一家有色金属采矿公司。 其他观察家认为如果伊莱 克斯公司如 70 年代一样继续进行国际水平扩张，情况会更好。自从吸收合并了格兰基斯公司以后， 伊莱克斯公司又重新开始收购电器企业。 它相继买 下了当时

34、欧洲最大的家用电器制造商赞努西公司，以及美国著名的怀特联合公司 ;1986 年，伊莱克斯公司成为世界上最大的家用电器制造商。不过， 这种盟主地位时间很短， 因为 另一家著名的惠而普公司后来买下了荷兰的菲利浦公司的控制股权。与此同时， 其他生产厂商也在通过合并而获得成长。 正如伊莱克斯公司总裁安德斯所说， 通过获得家用电器企业来实现产业联合已经不可能有大的成长了， 伊莱克斯公司以后的收购 重点应集中于户外产品和商用器械。 人们不清楚伊莱克斯公司是否还能继续进行大规模的收 购，因为它的销售比利润的增长快得多。 伊莱克斯公司过去的嗜好是以低价购进绩效不佳的 企业，然后注入大量资金使之运转。虽然家用电

35、器生产行业的企业过去的销售主要局限在母国之内， 但伊莱克斯公司与其竞争者却越来越成为全球的电器生产厂商。 各国消费者的居住面积大小不同， 家用电器的型号 的国际标准化日益复杂化， 但伊莱克斯公司认为工业化国家的生活方式将日趋相同。 如果预 测正确，则公司就可以利用技术突破和设计的规模经济优势。 1990 年，伊莱克斯公司承认 在归并和简化生产线中遇到了困难。仅欧洲的冰箱就有 40 多个不同商标， 120 个基本设计 和 1500 个品种， 而且为了占领市场角落还在增加型号。同时，。惠而普公司通过在欧洲收购的企业从而在当地销售的家用电器上加上了自己的名称菲利浦/惠而普。此项计划是为了让欧洲的顾客

36、从曾经接受的菲利浦品牌转向惠而普品牌。请回答：1 伊莱克斯公司开展对外直接投资的原因是什么 ?2 伊莱克斯公司的战略是如何随时间变化而变化的?这些变化对其直接投资活动的影响是什么 ?3 伊莱克斯公司是否应该收购格兰基斯公司 ?案例 4背景介绍： 1999 年 8 月，中国科学院声学研究所科龙声学实验室正式挂牌成立。这个 联合实验室将专门从事家用电器噪声和振动控制技术的研究与开发工作。 有关人士认为， 中 科院与企业联合建立实验室， 是技术与市场直接结合的一种崭新尝试， 将对科技界和企业界 产生深远的影响， 对推动国家知识创新体系建设、 提高家电噪声控制水平、 促进科学技术向 市场效益转化都有重要的意义。中科院声学所与科龙集团决定发挥各自在技术和市场上的优势，开展长期的真诚合作， 共同研究家电噪声和振动控制技术并及时加以应用。 双方合作建立的 “中国科学院声学研究 所科龙声学实验室” （下称“联合实验室” ），分别设于北京中关村的中国科学院声学研究所 和广东顺德的科龙集团公司内，统一挂牌。 “联