稻盛和夫是如何拯救日航的

1、稻盛和夫是如何拯救日航的摘要: 让沉疴在身的日航扭亏为盈 ,稻盛和夫先生只花了短短 3 个月时间，奇迹是 如何发生在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、 78 岁高龄的稻盛和夫，在日本 政府再三恳请之下，于 2010年2月 1日正式出任破产重建的日本航空公司董事 长。奇迹很快出现。到了 2010年 11月日航的赢利已达 1400亿日元。而让沉疴 在身的日航扭亏为盈只花了短短 3 个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇 迹。“为世人为社会做贡献， 是人最高贵的行为。 这是我一辈子践行的人生观。 ” 稻盛如此说。那么，奇迹是如何造就的 初到日航，颇为失望日航虽然宣布破产， 却在上上下下没有引起足够

2、的危机感。 更让稻盛吃惊的 是，日航名义上早已改制为民营企业， 但经营干部却不懂经营， 经营者并不依据 实际数字来做经营判断。 重要的财务数据要几个月后才整理出来， 而且只有一些 宏观的笼统数字， 他们甚至连核算意识、 盈亏意识也相当薄弱， 谁对哪个部门的 损益该负什么责任都不明确。 公司本部和工作现场， 计划部门和操作部门， 经营 干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。因为要走完破产重建的法律程序， 企业再生支援机构所做的有关航线废止调 整、人数裁减等计划， 必须立即制定具体的实施计划。 对于日航原有的财务制度、 人事制度、 预算制度、调度系统等如何改进， 作为新上任的会长，

3、稻盛必须拍板， 必须立即做出具体的指示， 所以刚上任， 稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会 议。基于日航以往的行事风格， 在讨论中干部们不以数据说话， 只强调过去的惯 例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下结论、作决定的事，却 没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。彻底的核算意识经过连续几天的会议， 干部们有所触动， 经营意识开始变化。 但由于长期的 官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。 要改变他们的思维和行事习惯并不 容易。但是稻盛认为， 既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们， 那么除了让这些 干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法。于是，从 6 月开始，

4、稻盛组织干部学习会，第一期约 50人，花一个月，对 各级主要领导人进行彻底的教育。 内容是： 经营者应该具备的资质， 经营企业所 必须的管理会计等。具体题目有： “不用数字掌握现场状况就无法经营” ；“经营 的要诀是 销售最大化、费用最小化， 每位领导人必须率先实行这个原则” ；“领导 人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格， 同时必须具备无论环境如何变化都要实 现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情” 。这样的学习会每周 4 次，第一个月办了 17次，稻盛亲自讲解 6次，讲完后 还与大家一起饮酒讨论。 稻盛说， 开始时有人还不乐意听， 但后来所有的人精神 都振作起来，连眼神也变了， 领导人的责任意识

5、开始建立， 而且一同上课的人之 间产生了强烈的一体感。 这样的教育很有效果， 几个月下来已有 200 余人参加了 学习。当然，光是坐在课堂上听课、坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东 西必须在现场应用。因此学习一结束，从 7月份开始，每月召开“业绩报告会” ， 让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。与此同步，财务管理的改革也在推进。 次月下旬必须将各部门和子公司当月 的报表做出来， 各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。 开 始大家不习惯， 发表也不流畅。 但因为学过了领导人应具备的资质， 明确了各自 的责任，所以，他们很快就进入了角色。 作为经营者，

6、如何增加销售、 减少费用， 他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断， 而表达真实、 表达经营状况的就是数字。 稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾 驶舱仪表盘上的数字， 这些数字起到重要的导向作用， 能指引经营者正确无误地 到达预定的目的地。但是这些数字必须是反映当下经营实绩的、 具体的即时数据。 只有依据这样的数据， 干部员工才能出谋划策、 有针对性地改善经营， 改善的结 果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。 他们不清楚每条航线、 每个航班具体的损益情况， 当然就无法做出准确的经营判 断，所以

7、听任许多航线长期亏损。日航有波音 747飞机 100余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公司。 当形 势好，客人多时，大飞机能发挥优势，但随着航空业竞争的激化，特别是9 11恐怖事件、非典、金融危机等影响，客源骤减。 747有 4个发动机，加上飞机的 老化，耗油严重。而前两年油价又飞涨，燃料成本大幅上升。收入减、费用增， 这样就必然出现赤字。按理讲，乘客减少，只要换小飞机就行。小飞机、新飞机 油耗低，乘务员少， 起降费低， 维修成本低， 搭乘率高， 适用于当今的许多航线。 但小飞机价格也不菲，缺乏资金无法购买。按理讲，业务量减少，人浮于事，应 该精兵简政，但鉴于日航的官僚体质，加上工会多、力量强

8、，裁员难以进展。同 时日航（JAL）与另一家航空企业JAS合并后，飞机种类增加，因此，飞机的零 配件种类增加，驾驶执照、维修执照种类也增加，这也增加了管理难度，增加了 成本。在强化核算意识、 经营意识的同时， 在稻盛指导下， 日航采取了大刀阔斧的 改革措施。停飞长期亏损、并难以赢利的航线，其中国际线路停飞率达40，日本国内航线停飞率达 30；同时毅然卖掉大部分 747 的大飞机，购进百余架 小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅降低了各种成本。从数据上比较， 例如飞机座位的搭乘率， 2008年1 0月只有66 ，而20 1 0年1 0月已达到 78， 增加了 12；同时减员也按企业再生支援机

9、构制定的计划顺利推进。到 2010年 年底日航已减员 16000人。不过其中绝大部分人是通过重组分流， 进了日航的关 联企业（日航不控股） 。这1 6000人中，有 1 500人属于自愿退职，真正被辞退的 仅仅 1 70人。减员还会按计划继续推进， 但解雇员工会非常谨慎， 并压缩在极小 的范围。为了保证剩余的 36000 名员工的幸福， 为从根本上使日航立于不败之地， 在 导入正确的经营哲学的同时， 稻盛正在将阿米巴经营引入日航， 就是彻底地采用 分部门的核算制度。 航空事业的收入源头来自各条航线、 各个航班， 在分部门核 算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况。就是说，每条航线、

10、 每个航班的盈亏状况， 第二天早晨就能掌握。 按航线划分阿米巴， 任命经营责任 人，以他为中心，阿米巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋、想办法，为提升 各条线路的经济效益献计献策，尽心尽力。不但航线航班， 在飞机维修和机场的各个部门， 也尽可能把组织划分为一个 个小集体，以便于对它们的费用实施精细的管理。 有关费用明细， 小组人员都要 掌握，大家出点子、出智慧，为消除浪费、提高效率而努力，全员都投入经营改 善的活动中去。稻盛说，从 2011年 4月起，适合航空业的阿米巴经营将在日航 全面推行。彻底的服务意识稻盛强调， 航空业的本质归根结底就是服务业。 实际面对乘客的空姐、 机务 人员、卖票人员

11、、 托运行李的员工， 以及为确保安全日夜努力的飞机维修保养人 员，默默无闻的行李装卸运输的作业员，他们的意识也要转变。从2010年 7月开始，稻盛就到各个机场巡回，与那里的员工直接对话。稻盛代表日航经营层对不得已进行的裁员向大家表示歉意。 同时强调确保安 全、提高客户满意度是现场员工最重要的使命。 要求大家在困难的状况下坚持努 力。日航的经营目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福” 。今后再也不 能出现因经营危机而裁减员工的局面， 日航必须成为日航全体员工共同追求幸福 的场所。为此，光靠银行注资绝对不行，必须靠每位员工的努力，稻盛对机长、 乘务长等管理人员说， 你们乘务员是和乘客交流的第一

12、线， 是接待乘客的最前沿， 你们对乘客必须抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。 与公司的干部相比， 你们一线的乘务员对待乘客的态度更为重要。 让乘客感到日 航真好，下一次乘机还要选择日航， 这才是最重要的。 而所有这些都是由你们第 一线员工的服务态度决定的。稻盛像普通旅客一样乘坐日航的经济舱， 不拿一分钱工资， 不顾 78 岁高龄， 到处奔波，苦口婆心说服基层的员工。 看到这种情景， 年轻的空姐们感动得哭了 出来。有人曾用“殷勤无礼” 四个字批评破产重建前的日航。 日航的服务原本也是 一流的，但后来因为放松了教育和管理， 在员工中滋生了骄傲自大的情绪。 他们 认为天皇和国家

13、要人出访都乘日航， 日航是代表国家的航空公司。 对一般的乘客， 虽然表面上很 “殷勤”，但所谓服务都是例行公事， 缺乏发自内心的真诚和谦卑， 让客人有一种散漫的感觉。 包括稻盛自己， 很多人都不喜欢日航， 在价格等相同 条件下，他们反而愿意乘民营的全日空的航班。受到稻盛董事长的鼓励和感召， 员工们都在讨论， 为了重建日航， 自己该做 些什么。首先，在日航宣布破产重建后，乘客仍能选乘日航，员工们既歉疚又感 激。为了表达这两种情绪， 在乘务长致欢迎词时， 所有乘务员都站在前面鞠躬行 礼。为了充实服务内容，他们提高送餐送水的效率，腾出时间与乘客交流，细心 观察乘客的需求， 随时提供热情而得体的服务。

14、 航空服务最重要的指标之一是准 点率，许多航空公司以保证安全为借口， 推迟起飞和降落时间是家常便饭， 甚至 觉得不需要向乘客作什么解释。 日航则不然， 据说为了把起飞前的各项准备工作 做得又快又好， 他们以分甚至秒作计算时间的单位。 日航的准点率已做到了全世 界第一。有时被迫不得不推迟起飞， 也会不惜增加燃油， 加速飞行以期准时降落， 不耽误乘客的行程。 日航不以低价竞争为方针， 在准时率世界第一的同时， 力求 很快做到服务水准世界第一，性价比世界第一。而当日航全体员工都热爱日航， 热爱乘客，愿意为日航的振兴，为更好服务于乘客尽心尽力，献计献策时，那么 日航不仅能起死回生，能焕发新的生机，而且

15、能成为全世界最优秀的航空公司。 而对于稻盛而言， 日航的服务必须是世界第一， 这是题中之义，是理所当然的事。2010年 2月 1 日稻盛就任日航会长时说过这么一段话： “实现新的计划关键 就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿 望，坚忍不拔干到底。 ”这段话从 8 月份开始，被做成标语牌挂在各个职场，同 时公司报纸上也在头版刊载。这段话原是“京瓷哲学”中的一条，今天更有它现 实的针对性。就是说，为了执行日航的重建计划， 不管外面的环境发生什么变化， 都不能成为计划无法落实的借口， 全体员工怀抱纯洁的动机和坚定的意志， 众志 成城，为实现目标而拼命努力。除此之外，

16、日航别无出路。理想的日航对日航重建过程中关照日航的乘客， 对援助日航的债权人， 对援助日航的盛 和塾的企业家们， 对顾全大局、 配合裁员的日航员工， 对在艰难环境中为重建日 航拼命努力的全体员工，稻盛表示真诚的感谢。另外，稻盛上任不久，由于日元 升值，燃油成本下降，提升了日航的收益。稻盛对赐予这一好运的 “上苍的加护” 也表示感谢。但是，世界范围内航空业的竞争异常激烈， 而且航空业又是一个应对突发事 件特别脆弱的行业，特别是现在的日航，没有自有资金的积累，财务体质很弱， 稍有景气波动就可能被淘汰出局。 同时，日航的改革虽然已有眉目， 但需要解决的课题依然堆积如山然而，正如稻盛所说， 只要日航全

17、体员工热爱日航、 愿意为重建日航尽自己 最大的努力， 日航的重建就能成功。 各级干部改变经营意识， 通过分部门的核算 制度让全员参与经营。 在这过程中尽快积蓄财力， 增强财务体质， 使日航经得起 任何不测事件的冲击， 使破产危机不再重演。 而且在不久的将来， 让日航员工们 都有自豪感，从内心感觉到： “在日航工作，真好！ ”如果日航每位员工都有自觉 的主人翁意识， 日航就会变成一个充满生机的杰出的团队。 在稻盛的心目中， 理 想的日航不是规模最大，而是安全性最高，服务最周到，员工的水平最好，经营 效益最佳，最受乘客喜爱的航空公司。稻盛认为，随着全球化的进展，各国之间 的交流将更频繁， 指望观光立国的日本可以期待全世界更多客人的来访， 航空事 业的作用将更大，一个有新气象的日航大有希望。稻盛一贯强调企业经营需要哲学，并在 30 岁前后就相当完整地创建了他的 “京瓷哲学”。在某种意义上说，京瓷的飞速发