流程管理以流程再造为中心的组织创新

1、以流程再造为中心的组织创新流程再造是从流程入手的组织创新活动。它开始於企业的流程分 析和重新设计，同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革。爲了提 高组织的市场竞争力，壹些企业大胆地实践了以流程再造爲中心的组 织创新。壹、实施流程再造的成功经验（壹）对流程本身进行重新设计1 流程本身的调整流程本身的调整包括事项的整合，事项的分散，事项的废除以及 事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程 进行归且，使复杂流程简单化：事项的分散，和事项的合且相反，是 将某壹专业职能分散到关联专业中去，取消原有的专业活动；事项的 删除，是指对於不创造价值，或者投入産出比偏小的事项应尽可能精 简，事

2、项间关系的调整，是利用且行工程将串列的事项关系转变爲且 行的事项。通过上述四种具体办法，能够提高流程的运作效率。流程本身的分析和调整是壹项非常基础性的工作，它不仅是组织 创新的起点 ，同时也有利於改善企业的基础管理工作 。联想于实施 ERP 的过程中总共清理、规范和优化了 77 个业务流程，依此改变了某些 原有的工作方式或者不规范的习惯。可是总体来见，我国企业进行流 程再造的实践仍不够。2 流程的延伸流程的特点于於它的完整性。传统组织中，流程被人爲地割裂。 特别是和外部利益关联者之间的联结被忽视，如和供应商、和销售 商、和顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程再造之 後，组织的框架被

3、打破 ，企业的流程延伸到供应商 、销售商和顾客那。 企业能够从利益关联者那得到有用的资讯，如市场需求和材料供给等 等，从而形成利益统壹体。海尔于实施流程再造之後将供应商、商家和顾客均纳入企业的核 心流程之中。实现了分供方、经销商和顾客叁和海尔産品的设计。3 流程实现方式的转变 （ 流程的资讯化 ）资讯技术爲流程再造提供了强有力的手段，哈默认爲“资讯技术 是业务流程再造的必要条件，如果没有资讯技术，要谈再造，无异於 痴人说梦话。”有些学者认爲，资讯技术和流程再造之间是壹种互动 关系，二者的有机结合才能産生最佳的效果。综观国内企业所实施的 流程再造，无不是建立于资讯化的基础之上。海尔于流程再造之後

4、搭 建了四个资讯化平台：物流、分销、支付和配送。上海三菱于实施业 务流程再造的同时仍推行了企业制造资源计划 （ERP）。联想集团是于 实施ERP的过程中进行业务流程再造。上海易通的“全员精细量化的 核算和管理”同样是建立于内部电脑网路之上。流程的资讯化有利於 实现资讯共用、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流 程的工作效率。（二）组织之间的流程再造这是指发生于俩个企业之间的流程再造，壹般多爲和供应商和合 作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业和供应商或 合作商之间就会像壹个公司壹样运转，缩短生産周期、销售周期和定 货周期，降低非生産性成本，简化工作流程，实现对整个流程的有

5、效 管理。国内的双星集团，作爲国外大经销商的核心工厂，也和其经销 商之间建立了类似的流程联系。通过企业间的电视网路，双方能够随 时沟通市场和生産资讯。另外，双星和其供应商，海尔和其供应商之 间也能够实现良好的资讯互动，改善了采购流程，降低了采购成本和 库存成本，保证了供货及时率。（三）流程体系的建立于每个核心流程和支援流程内部按层次或按阶段仍能够继续划 分出子流程。运用价值链分析法，每个流程的子流程仍能够划分爲核 心流程和支援流程。这样就构成了壹个流程体系。这需要强调，即使 是进行局部的流程再造，其再造的物件也可能是壹个流程体系。于流 程再造的过程中，只有构建流程体系，才能够明确各流程之间的关

6、 系，找到流程再造乃至组织创新的切入点。二、部门、岗位职能调整的成功经验部门、岗位元均是流程的执行单位元。于流程再造的基础上，必 然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践 来见，有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更爲丰富。（壹）职能的统壹和集中职能的统壹和集中主要是针对同壹职能。于传统体制中，各职能 管理机构重叠、中间层次多，不利於企业整体的协调和统壹。通过组 织创新，利用现代资讯技术完全能够取代这些业务而将中间层取消， 使每壹项职能从头至尾只有壹个职能机构管理，从而做到机构不重 叠，业务不重复。例如物资管理由分层管理改爲集中管理，取消二级 仓库；财务核算系统将原始资

7、料登录电脑，全部核算工作由电脑完 成，变多级核算爲壹级核算。仍有壹种情况是，于大型企业的各个事 业部中均有和总部类似的职能，如营销、人力资源管理等。虽然于壹 定程度上有利於事业部保持相对的独立性，可是于企业规模不断扩张 的情况下，不利集团整体的协调壹致，容易出现失控。而且这种部门 的重复也是壹种资源的浪费。因此，许多大企业均逐步于将分散的职 能统壹集中起来。国内企业于这方面最早进行实践的企业是宝钢。青 岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等企业也有这方面的成功实 践。（二）职能的合且职能的合且，是指将原来分属於不同部门的职能合且由同壹部门 或岗位来完成。它属於跨越多个部门边界的业务流程再造。于

8、国内的 企业中有俩种具体形式：壹是临时性的工作小组；二是壹贯制管理。 宝钢的壹贯制管理就是这方面的典范。所谓壹贯制管理，就是于横向 组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由壹个部门或 壹个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理，于管理方式上 实现对流程的全过程管理，克服传统管理中存于的机构设置分工过细 及业务分段管理的情况（三）职能的转换于流程再造的过程中，不仅要进行职能的调整，同时仍要实现部 门、职能的转换。总体上来见，于传统组织中，职能部门更多的是发 挥指导和监督的作用。于流程再造之後，明确了各部门于价值创造的 地位和作用，树立了以“顾客”爲中心的指导思想，部门的职能将更 主

9、要的是提供服务。这种职能的转换，要包括具体职能和职责的改 变，但更重要的是要转换观念，树立服务意识，这就需要设计新的激 励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理爲主， 行使职能管理权利，整合之後职能部门变成独立核算的服务型公司， 行使服务职能，只有服务工作被认可，才能从被服务单位获得报酬。（四）部分职能的社会化由於社会化大生産和市场经济的发展，社会化专业协作已成爲现 代工业社会生産组织的基本形式。于工业发达国家，社会化专业协作 已达到了相当高的水平，成爲企业合理利用社会资源、优化企业组织 结构的重要标志，给社会和企业带来了巨大的经济效益。于组织创新 的过程中，国内的企业也充分认识

10、到社会化协作的重要性，将部门职 能社会化。这样，企业集中精力於核心流程，社会化以後的部门能够 提供更爲优质的服务，这样也有利於整体流程的运作三、建立考核激励机制的成功经验流程再造之後，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变 化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制既要能调动 每个部门、岗位和个人的积极性，又要能将部门、岗位和个人的目标 和企业目标统壹起来，既要能有利於提高单个流程的效率和效益，又 要有利於保证整体流程的顺畅运行。（壹）明确企业内部的市场关系于建立类比市场的过程中，首先要明确企业内部的各种市场关 系。因爲企业内部各岗位、各部门的工作性质不同，因此相互之间采 取不同的市场交易方式。根据国内企业的实践，企业内部的市场关系 壹般可分爲三类：于核心流程内部 （如采购、生産、销售等 ）建立买卖 关系，于核心流程和直接爲核心流程提供服务的支援流程 （如研发、设 备维修等 ）之间建立契约关系 ；于核心流程和职能管理部门构成的支援 流程之间建立服务关系。（二）建立内部价格体系建立内部价格体系要叁照市场价格制定，或者根据産品市场价格 进行倒推。最终目标是保持産品于市场上的竞争优势。各岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。爲保持企业的优 势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。