工程项目管理的相关制度

1、（二）工程项目管理的 相关制度工程建设领域实 行建 设项目法人责任制、 工程招标投标制、建设工 程 监理制和合同管 理制 ，是我国工程建设管 理体制深化改革的重大举 措。1.建设项 目法人责 任制“国有单位经营 性基 本建设大中型项目在 建设阶段必须组建项目法 人” 。 “基础设施项目，除军事工程 等特 殊情况外，都要按政 企分开的原 则组成项目法人 ，实 行建设项目法人责任 制，由项目法定代表人对 工 程质量负总责” 。项 目法人责任制的核心 内容是明确由项目法人承 担 投资风险，项目 法人 要对工程项目的建设 及建成后的生产经营实行 一 条龙管理和全面 负责 。（1）项目法人的设立。新上项

2、目 在项 目建议书被批准后， 应由项目的 投资方派代表组 成项 目法人筹备组，具体 负责项目法人的筹建工作 。 有关单位在申报项目 可行性研究报告时， 须同时提出项目法人的组 建 方案，否则，其 可行 性研究报告将不予审 批。在项目可行性研究报 告 被批准后，应正 式成 立项目法人。项目公 司可以是有限责任公司（ 包 括国有独资公司 ）， 也可以是股份有限公 司。由原有企业负责 建设的大中型基建项目， 需新 设立子公司的，要 重新设立项目法 人； 只设分公司或分厂的 ，原企业法人即是项目法 人， 原企业法人应向分公 司或分厂派遣专职管 理人员，并实行专项考核 。（2）项目董事会的职权。建设项

3、目董事会的职权有：负责 筹措 建 设资金；审核、 上报 项目初步设计和概算 文件；审核、上报年度投 资 计划并落实年度 资金 ；提出项目开工报告 ；研究解决建设过程中出 现 的重大问题；负 责提 出项目竣工验收申请 报告；审定偿还债务计划 和 生产经营方针， 并负 责按时偿还债务；聘 任或解聘项目总经理，并 根 据总经理的提名 ，聘 任或解聘其他高级管 理人员。（3）项目总经理的职权。项目总 经理的职权有：组织编制 项目 初 步设计文件，对 项目 工艺流程、设备选型 、建设标准、总图布置提 出 意见，提交董事会审 查；组织工程设计、 施工监理、施工队伍和设 备 材料采购的招标 工作 ，编制和确

4、定招标方 案、标底和评标标准，评 选 和确定投、中标 单位 。实行国际招标的项 目，按现行规定办理；编 制 并组织实施项目 年度 投资计划、用款计划 、建设进度计划；编制项 目 财务预、决算； 编制 并组织实施归还贷款 和其他债务计划；组织工 程 建设实施，负责 控制 工程投资、工期和质 量；在项目建设过程中， 在 批准的概算范围 内对 单项工程的设计进行 局部调整（凡引起生产性 质、能力、产品品种 和标 准变化的设计调整以 及概算调整，需经董事会 决 定并报原审批单 位批 准）；根据董事会授 权处理项目实施中的重大 紧 急事件，并及时 向董 事会报告；负责生产 准备工作和培训有关人员 ； 负

5、责组织项目试 生产 和单项工程预验收； 拟订生产经营计划、企业 内 部机构设置、劳 动定 员定额方案及工资福 利方案；组织项目后评价 ， 提出项目后评价 报告 ；按时向有关部门报 送项目建设、生产信息和 统 计资料；提请董 事会 聘任或解聘项目高级 管理人员。2.建设工 程 监理制第二 节 工程项目 管理的组 织一、工程项目承 发包模式（一 ）传统承 发包模式1.总分包 模式将工程项目全过 程或 其中某个阶段（如设 计或施工）的全部工作发 包 给一家符合要求 的承 包单位，由该承包单 位再将若干专业性较强的 部 分工程任务发包 给不 同的专业承包单位去 完成，并统一协调和监督 各 分包单位的工

6、作 。总分包模式中还 有一 种特殊的项目组织管 理模式项目总承包管 理 模式。采用总分包模式 的特 点：（1）有利于项目的组 织管 理。（2）有利于控制工程 造价 。（3）有利于控制工程 质量 。（4）有利于缩短建设 工期 。一般均能做到设计 阶段与施工阶段的 相互搭接。（5）对业主而言，选 择总 承包商的范围小，一 般合同金额较高。（6）对总承包商而言 ，责 任重、风险大，需要 具有较高的管理水 平和丰富的实践 经验 。当然，获得高额利 润的潜力也比较大。2.平行承 包 模式业主将工程项目 的设计、施工以及设备和 材料 采购的任务分别发 包给多个设计单 位、 施工单位和设备材料 供应厂商，并

7、分别与各承 包商签订合同。这 时， 各承包商之间的关系 是平行的。采用平行承包模 式的特点：（1）有利于业主择优 选择 承包商。（2）有利于控制工程 质量 。（3）有利于缩短建设 工期 。设计与施工阶段有 可能形成搭接关系，从而缩短整个项 目的 建设工期。（4）组织管理和协调 工作 量大。（5）工程造价控制难 度大 。（6）相对于总承包模 式而 言，平行承包模式不 利于发挥那些技术 水平高、综合管 理能 力强的承包商的综合 优势。3.联合体 承包模式其合同结构如图4.2.3所示。采用联合体承包 模式 的特点：（1）对业主而言，与 总分 包模式相同，合同结 构简单，组织协调工作 量小，而且有利

8、于工 程造价和建设工期的 控制。（2）对联合体而言， 可以 集中各成员单位在资 金、技术和管理等方面的优势，克服单 一公 司力不能及的困难， 不仅增强了竞争能力，同 时 也增强了抗风险 能力 。4.合作体 承包模式几家公司自愿结 成合 作伙伴，成立一个合 作体，以合作体的名义与 业 主签订工程承包 意向 合同(也称基本合同 )。达成协议后，各公司 再 分别与业主签订 工程 承包合同，并在合作 体的统一计划、指挥和协 调 下完成承包任务 。其合同结构如图4.2.4所示。采用合作体承包 模式 的特点：(1)业主的组织协调 工作 量小，但风险较大。(2)各承包商之间既 有合 作的愿望，又不愿意 组成

9、联合体。(二)新型承发包模式1. EPC承 包模式EPC承包是指一 家总承包商或承包商联合 体对整个工程的设计(En gi neeri ng)、材料设备采购(Procureme nt)、工程施工(Construction)实行全面、全过程的“交钥匙”承包。采用EPC承包模式的特点：(1)业主的组织协调工作量少， 但合 同管理难度大。但由 于合同条款 不易准确确定， 容易造成较多的合同纠纷 ，因而合同管理的难度一 般 较大。(2)有利于控制工程 造价 。(3)有利于缩短建设 工期。一般均能做到设计 阶段与施工阶段的相互 搭接。(4)对业主而言，选 择总承包商的范围小，一 般合同金额较高。(5)对

10、总承包商而言 ，责任重、风险大，需要 具有较高的管理水平和 丰富的实践经验 。当然，获得高额利润的 潜力也比较大。2. CM承包 模式CM(Construction Management)承包模式是指由业主委托 一家CM单 位承担项目管理 工作，该CM单位以承包 商的身 份进行施工管理，并 在一定程度上影 响工程设计活动，组织快 速路径(Fast-Track)的生产 方式，使工程项 目实 现有条件的“边设计 、边施工”。(1)CM承包模 式的 特点 。1)采用快速路径法 施工。2) CM单位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)两种。代 理型的CM单位不负责工程分包的发包，

11、与 分包商的合同由业主直接 签订。而非代理 型的CM单位直接与 分包商签订分包合同。3)CM合同采用 成本加酬金方式。代理型 和非代理型的CM合同是有 区别的。由于代 理型合同是业主与分包商 直接签订，所以采用简单 的 成本加酬金合同 形式。而非代理型合同则 采用保证最大工程费用(GMP)加酬金的合同形式。(2)CM承包模 式在工程造价控制方面的 价值。CM承包模式特别 适 用于那些实施周 期长、工期要求紧迫的大 型复杂建设工程。它在工程 造价控制方面的 价值 体现在以下几个方面 ：1)与施工总承包模 式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性。2)CM单位不赚取总包与分包之间的 差价 。3

12、)应用价值工程方 法挖掘节约投资的潜力。4)GMP大大减少了业主在工程造价控 制方面的风险。3. Partnering模式Partnering模式的主要特征：（1）出于自愿。Partnering协议并不仅仅是业主与承 包商双方之间的 协议，而需要工 程建 设参与各方共同签署 ，包括业主、总承包商、 主 要的分包商、设 计单 位、咨询单位、主要 的材料设备供应单位等。（2）高层管理的参与。（3）Partnering协议不 是法律意义上的合同。在 工程 合同签订后，工 程建设参与各方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。Partnering协议主要用来确 定参与各方在工程建设过 程中的共

13、同目标、任务分 工 和行为规范，它 是工 作小组的纲领性文件 。（4）信息的开放性。值得指出的是，Part nering模式不是一种独立存在的模式，它通常 需要与工程项目其他 组织模式中的某一种结合 使用，如总分包模式、平 行 承包模式、CM承 包模式等。二、工程项目管 理组 织机构形式（一）直线制直线制是一种最 简单的组织机构形式。在 这种组织机构中，各种职 位 均按直线垂直排 列， 项目经理直接进行单 线垂 直领导。直线制组织机构 的主要优点是结构简单、 权力集中、易于统一指挥 、 隶属关系明确、 职责 分明、决策迅速。但 由于未设职能部门，项目 经 理没有参谋和助 手，要求领导者通晓各种

14、 业务 ，成为“全能式”人 才。无法实现管理工 作专业化，不利于项目管 理水平的提高。（二）职能制职能制组织机构 是在各管理层次之间设置 职能部门，各职能部门分 别 从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级 领导不直接指挥 下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级 领 导的授权范围内，就其所辖业务范围向下 级执行者发布命令和指示。职能制组织机构 的主要优点是强调管理业 务的专门化，注意发挥各 类 专家在项目管理中的作用。由于管理人员 工作单一，易于提高工作 质 量，同时可以减 轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好 管 理层次和管理部 门的关系，形成多头领导，使下

15、级执行者接受多方 指 令，容易造成职 责不清。（三）直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一 种组织结构形式。与职能制组织结构形式 相同的是，在各管理层次 之 间设置职能部门，但职能部门只作为本层 次领导的参谋，在其所辖 业 务范围内从事管 理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门 构 成业务指导关系。职能部门的指令，必须 经过同层次领导的批准才 能 下达。各管理层 次之间按直线制的原理构 成直接上下级关系。直线职能制组织 结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职 能 制对管理工作专 业化分工的要求。其主要 优点是集中领导、职责清 楚, 有利于提高管理 效

16、率 。但这种组织机构中 各职能部门之间的横向联 系 差，信息传递路 线长 ，职能部门与指挥部 门之间容易产生矛盾。（四）矩阵制这种组织机构以 工程 项目为对象设置，各 项目管理机构内的管理人 员从各职能部门临 时抽 调，归项目经理统一 管理，待工程完工交付后 又回到原职能部门 或到 另外工程项目的组织 机构中工作。矩阵制组织机构 的优 点是具有较大的机动 性和灵活性。它实现了集 权 与分权的最优结 合， 有利于调动各类人员 的工作积极性。但是，矩 阵 制组织机构经常 变动 ，稳定型差。此外， 矩阵中的每一个成员都受 项 目经理和职能部 门经 理的双重领导。第三 节 工程项目的计划与控制一、工程

17、项目计 划体 系（一）建设单位的计划体系建设单位编制（ 也可 委托项目管理单位或 监理单位编制）的计划体 系包括工程项目前 期工 作计划、工程项目建 设总进度计划和工程项目 年 度计划。1.工程项目前期工作计划工程项目前期工 作计 划是指对工程项目可 行性研究、项目评估的工 作进度安排，它可 使工 程项目前期决策阶段 各项工作的时间得到控制 。2.工程项目建设总进度计划工程项目建设总 进度 计划是指对工程项目 从开始建设（设计、施工 准 备）至竣工投产 （动 用）全过程的统一部 署。工程项目建设总 进度 计划的主要内容包括 文字和表格两部分。（1）文字部分。（2）表格部分。包括 工程 项目一览

18、表、工程项 目总进度计划、投资计 划年度分配表和 工程 项目进度平衡表。3.工程项目年度计划工程项目年度计 划是 依据工程项目建设总 进度计划和批准的设计文 件进行编制的。 工程项 目年度计划主要包括 文字和表格两部分内容。 （1）文字部分。（2）表格部分。包括年度计划项 目表 、年度竣工投产交付 使用计划表、 年度建设资金平 衡表 和年度设备平衡表。（二）承包单位的计划 体系承包单位的计划 体系 包括投标之前编制的 项目管理规划大纲和签订 合同之后编制的项 目管 理实施规划。1.项目管理规划大纲项目管理规划大 纲是 指由企业管理层在投 标之前编制的，旨在作为 投标依据、满 足招标文 件要求及

19、签订合同要 求的文件。项目管理规划 大 纲应包括下列内 容：（1）项目概况及实施 条件 分析；（2）项目投标活动及 签订 施工合同的策略；（3）项目管理目标；（4）项目管理组织机 构及 其职责；（5）项目质量目标和 施工 方案；（6）项目工期目标和 施工 总进度计划；（7）项目成本目标及 管理 措施；（8）项目风险预测和 安全 生产目标及措施；（9）现场文明施工及 环境 保护措施；（10）项目现场管理和 施工 平面图。2.项目管理实施规划项目管理实施规 划是 在开工之前由施工项 目经理主持编制的，旨在 指 导施工项目实施 阶段管理的文件。 项目管理实施规划应包括下列内 容：（1）工程概况。（2

20、）施工部署。（3）施工方案。（4）施工进度计划。（5）资源供应计划。（6）施工准备工作计 划。（7）施工平面图。（8）技术组织措施计 划。（9）项目风险管理。10）信息管理。11）技术经济 指标 分析。二、 工程项目 目标控制的类型和 内容（一）目标控制的类型由于控制方式和 方法的不同，控制可分为 多种 类型。例如，按照 事物发展过程， 控制 可分为事前控制、事 中控 制、事后控制；按照 是 否形成闭合回路 ，控 制可分为开环控制和 闭环控制；按照纠正措施 或 控制信息的来源 ，控 制可分为前馈控制和 反馈控制。归纳起来，控 制 可分为两大类， 即主 动控制和被动控制。1.主动控制主动控制就是

21、预 先分析目标偏离的可能性 ，并 拟订和采取各项预 防性措施，以使 计划 目标得以实现。主动 控制是一种面对未来的控 制主动控制是一种 前馈控制。主动控制又是 一种 事前控制，它必须 在事情发生之前 采取 控制措施。2.被动控制被动控制是指发 现问题，找出偏差，寻求 并确 定解决问题和纠正 偏差的方案，然 后再 回送给计划实施系统 付诸实施，使得计划目标 一 旦出现偏离就能 得以 纠正。被动控制是一 种反馈控制。（二）工程项目目标控 制的内容1.工程项目质量控制影响工程项目质 量的 因素有很多，通常可 以概括为人、机械、材料 、 方法和环境五个 方面 。2.工程项目进度控制工程项目进度控 制是

22、 对工程项目从策划与 决策开始，经设计与施工 ， 直至竣工验收交 付使 用为止全过程的控制 。3.工程项目造价控制工程项目造价控 制不 是单一目标的控制， 和进度控制同时 进行 。此外，项目管理 人员 在控制工程项目造价 时，应立足于工程项目的 寿 命周期经济效益 ，不 能只局限于项目的一 次性费用。三、 工程项目 目标控制的措施和 方法（一 ）工程项 目目标控制的措施1.组织措 施2.技术措 施3.经济措 施4.合同措 施而应 当与工程项目质量控 制由此可见，确定 对目标控制有利的承发包 模式 和合同结构，拟订 合同条款，参加 合同 谈判，处理合同执行 过程中的问题，以及做好 防 止和处理索

23、赔的 工作 等，是项目管理人员 进行目标控制的重要手段 。（二）工程项目目标控制的主要方法1.网络计划法网络计划技术是 一种用于工程进度控制的 有效 方法，在工程项目 目标控制中采用 这种 方法也有助于工程成 本的控制和资源的优化配 置。2. S曲线 法对一个工程项目 而言，如果以横坐标表示 时间 ，纵坐标表示累计完成的工程数量 或造价，即可形成一条形 如“S的曲线。S曲线可用于控 制工程造价和工程进度。3.香蕉曲线法香蕉曲线法的原 理与S曲线法的原理基本 相同，其主要区别在于：香蕉曲线是以工 程网络计划为基础绘制的。ES曲线LS曲线，两条S曲线组合在一起 ，即成为香蕉曲线。香蕉曲线可用于 控

24、制工程造价和工程进度 。4.排列图法排列图又叫主次 因素分析图或帕累特图， 是用来寻找影响工程（产品）质量主 要因素的一种有效工具。 排列图由两个纵坐标、一 个 横坐标、若干个 直方图形和一条曲线组成 。其中左边的纵坐标表示 频 数，右边的纵坐 标表示频率，横坐标表示 影响质量的各种因素。若 干 个直方图形分别 表示质量影响因素的项目 ，直方图形的高度则表示 影 响因素的大小程 度， 按大小顺序由左向右 排列，曲线表示各影响因 素大小的累计百分 数。 这条曲线称为帕累特 曲线。在一般情况下，将影响质量的因素分为三 类，累计频率在080%范围的因素，称 为A类因素，是主要因素；在80%- 90%

25、范围内的为B类因素，是次要 因素；在90%-100%范围内的为C类因素，是一般因素。5.因果分析图法因果分析图又叫 树枝图或鱼刺图，是用来 寻找某种质量问题产生 原因的有效工具 。6.直方图法直方图又叫频数 分布直方图。它以直方图 形的 高度表示一定范围 内数值所发生的 频数 ，据此可掌握产品质 量的 波动情况，了解质量 特 征的分布规律， 以便对质量状况进行分析 判断。1）折齿型分布。这 多数 是由于作频数表时， 不当所致。2）绝壁型分布。直 方图的分布中心偏向一侧 ，通常是因操作者的 主观因素所造成 。或短时间内工人 操作不熟练所造成。4）双峰型分布。一 般是 由于在抽样检查以前 ，数 据

26、分类工作不够 好，使两个分布 混淆 在一起所造成。7.控制图法前述排列图法、 直方图法是质量控制的静 态分析方法，反映的是 质量在某一段时 间里的静止状态。控制图 法就是一种典型的动态分 析 方法。除上述方法外， 工程项目目标控制的方法 还有很多，如目标管理法 、责任图法、价值工程、看板管理法、PDCAI环法、6c管理法等。第四节 流水 施工 组织方法分组不当或组距确定3）孤岛型分布。出现孤立的小直方图，这是由于少量材料不合格，一、流水施工的特点和 参数流水施工方式是 将拟 建工程项目中的每一 个施工对象分解为若干个 施 工过程，并按照 施工 过程成立相应的专业 工作队，各专业队按照施 工 顺

27、序依次完成各 个施 工对象的施工过程， 同时保证施工在时间和空 间 上连续、均衡和 有节 奏地进行，使相邻两 专业队能最大限度地搭接 作 业。（一）流水施工的特点1.施工 工期较短，可以尽 早发挥投 资效益2.实现 专业化生产，可以 提高施工 技术水平和劳动生产率3.连续 施工，可以充分发 挥施工机 械和劳动力的生产效率4.提高 工程质量，可以增 加建设工 程的使用寿命和节约使用过程 中的 维修费用5.降低 工程成本，可以提 高承包单 位的经济效益（二）流水施工的表达方式流水施工的表达 方式 除网络图外，主要有 横道图和垂直图两种。1.流水施工的横道图表示法某基础工程流水 施工 的横道图表示法

28、如图4.4.1所示。图中的横坐标 表示流水施工的 持续时间；纵坐标表示施 工过程的名称或编号。n条带有编号的水平线 段表示n个施工过程或专业工作队的施工进度安排， 其编号表示不同的施工段。横道图表示法的 优点 是：绘图简单，施工 过程及其先后顺序表达清 楚，时间和空间状况 形象 直观，使用方便，因 而被广泛用来表达施工进 度 计划。2.流水施工的垂直图表示法某基础工程流水 施工 的垂直图表示法如图4.4.2所示。图中的横坐标 表示流水施工的 持续 时间；纵坐标表示流 水施工所处的空间位置， 即施工段的编号。n条斜向线段表示n个施工过程或专业工作队的施工进 度。垂直图表示法的 优点 是：施工过程

29、及其先 后顺序表达清楚，时间和 空间状况形象直观 ，斜向进度线的斜率可以 直观地表示出各施工过程 的 进展速度。但编 制实 际工程进度计划不如 横道图方便。（三）流水施工参数流水施工参数是 指组 织流水施工时，用来 描述工艺流程、空间布置 和时间安排等方面 的状态参数，包括工艺参 数、空间参数和时间参数 。1.工艺参数工艺参数主要是 指在组织流水施工时，用 以表达流水施工在施工工 艺 方面进展状态的 参数 ，通常包括施工过程 和流水强度两个参数。（1） 施工过程。 组织建设工程流 水施工时，根据施工组织 及计划安排 需要而将计划任 务划分成的子项称为施工 过程。施工过程的数目一般用n表示，它是

30、流水施工的主要参数之一。（2） 流水强度。 流水强度是指流 水施工的某施工过程（队 ）在单位时 间内所完成的工 程量，也称为流水能力或 生产能力。例如，浇筑混 凝土施工过程的流水强度是指每工作班浇筑的混凝土立方数。流水强度可用公 式（441）计算求得：式中，萨一一棊施工过輕（5K）的&-一投入该虹过程中的3S債种资源（St工机桩台魏3J工人救hst-一投入该施工过程中第资源的产量定甑玄一一投入该施工过程中的资源种获.【例】有一人工 挖土作业队按合理劳动组 织为8人，已知人工挖二类 土每立方米需0.4工日，则挖土过程的流水强度为（）。A. 3.2m?/日B. 20 m?/日C. 0.4 m?/日

31、D. 2.5 m?/日答案：B思路：给出的条 件为时间定额，需转换为 产量定额1/0.4=2.5m?/工日,流水强度为2.5*8=20 m?/日2.空间参数空间参数是指在 组织流水施工时，用以表 达流水施工在空间布置上 开 展状态的参数。通常包括工作面和施工段。（1） 工作面。（2） 施工段。将施工 对象在平面或空间上划分 成若干个劳动量大致相 等的施工段落，称为施工段或流水段。施 工段的数目一般用m表示， 它是流水施工的 主要参数之一。1） 划分施工段的目的。划分施工段的目的就 是为了组织流水施工。2） 划分施工段的原贝V。为使施工段划分得合理，一般应遵循下列原则：1同一专业工作队 在各个施工段上的劳动量 应大致相等，相差幅度不 宜超过10%15%2每个施工段内要 有足够的工作面，以保证 相应数量的工人、主导施 工机械的生产效率，满足合理劳动组织的要求；3施工段的界限应 尽可能与结构界限（如沉 降缝、伸缩缝等）相吻合， 或设在对建筑结 构整体性影响小的部位，以保证建筑结构的整体性；4施工段的数目要 满足合理组织流水施工的 要求。施工段数目过多， 会降低施工速度，延长工期；施工段过少，不利于充分利