组建EPC项目管理组织机构的设想-1

1、组建 EPC 项目管理组织机构的设想新煤化工设计研究院（上海）有限公司二一四年四月一、公司内部机构组织构建部分1. EPC工程总承包是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等全过程的工作， 且以合同形式明确规定工作内容、 任务及责任的一种项目实施方式。2.EPC是强调项目的综合管理工程总承包项目管理的实质是 E、P、C的综合管理，如果不强调综合管理， 就失去EPC总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责， 有经验 的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相 互影响，完成EPC®目任务因此强调综合管理是非

2、常重要的理念。3，EPC工程总承包项目企业内部管理组织机构3.1管理组织方式一见图1、图2图23.2管理组织方式二见图3顶目组织关系 专业/人事筑织黄系图33.3两种组织方式比较方式一、EPC工程项目较大时适用，但需用工程人员较多，须设置相应的部门和 人员，人员成本较高，部门多，机构垂直环节较多不利于管理等；方式二、总经理代表总承包企业，EPC工程项目较小时适用需用人员较少，各种 资源有公司现有部门提供，人员成本较低，部门少，机构垂直环节较少有利于管 理，但需要设立公司EPC项目经理部进行协调工作。3.4 各部门职责341公司EPC办调办公室EPC 协调室主要负责以下工作：> 负责总承包

3、项目建设的总调度、协调各部门之间工作。> 负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工 作。> 指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。> 施工材料调拨，主持生产例会。> 即时传达上级对施工的要求和指示， 对施工分包商反映的问题能够及时回 答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。> 收集各类信息 （包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程 质量、合同管理、竣工资料等）在EPC项目运行时起到非常重要的作用。3.4.2 设计部设计部主要负责以下工作：> 全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委

4、托书。> 编制设计统一技术规定， 负责对设计分包商 （如果有）的选择、评价、监督、 检查、控制和管理。> 负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、 提供设计现场服务。3.4.3 采购部采购部主要负责以下工作：> 承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。> 负责调查、 选择、评价供应商及采购分包商， 推荐合格供应商及采购分包 商，并对其进行监督、检查、控制和管理。>负责编制项目采购计划。3.4.4 施工部施工部主要负责以下工作：>负责项目的施工、 竣工验收、 试运投产和保修等阶段的技术方案制定、 审查和技术管理负责选择施工分包商 审查

5、施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。 负责竣工资料的汇编、 组卷等工作， 组织编制施工、 竣工验收等程序文件 及具体实施方案。发放施工图，参加设计交底等工作3.4.5 控制部控制部主要负责以下工作： 编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。 编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。负责总承包合同、 分包合同以及保险合同实施全过程的计划、 进度、费用、 风险等管理与控制。对施工材料进行统一管理。 对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目报告等。3.4.6 质量部质量部主要负责以下工作： 承担项目质量的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。 负责项目的质量风

6、险管理工作。 具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。3.4.7 HSE 部HSE部主要负责以下工作： 承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目 HSE管理体系。 负责项目的安全风险管理工作。3.4.8 财务部财务部主要负责以下工作：> 负责项目的所有日常经费管。> 工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。> 对各分包商资金的支付。> 各种单证的复核。> 贷款利息的控制。3.4.9 试运行部试运行部主要负责以下工作：> 试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。> 试运行部应编制一

7、切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安 全、环保、质量及合同等要求。3.4.10 信息文控中心信息文控中心主要负责以下工作：> 负责整个项目实施期间文件信息的登记、 编码、分类、提交、接收、分发、 借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过 程的管理、控制工作。>解决总承包项目经理部内部信息系统、 数字化管理系统接口的问题， 保证 系统畅通、安全、完好。>文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。4. EPC 项目机构组织

8、构建应注意的事项1. 任命项目经理（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办 理手续。3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程师）及公司规定的任职条 件。（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。（ 5）公司应对项目经理下达项目管理目标责任书 。（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。2. 组建项目组（部）（ 1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部） 。（2）项目组由项目经理负责组建。（3）项目组成员由各专业部门派出。（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价（5）业主须对项目组成员进

9、行考核（6）EPC工程总承包项目项目组主要成员如下：1）项目经理；8）财务经理；2）项目控制经理；9）安全工程师；3）设计经理；10）进度控制工程师；4）采购经理；11）费用控制工程师；5）施工经理；12）合同管理工程师；6）试运行经理；13） IT 工程师；7）质量经理；14）项目秘书等。四、 EPC 机构运作机制公司采取矩阵式组织结构。 矩阵型组织结构的特点是， 既有按部门的垂直行 政管理体系，也有按照项目合同组建的横向运行管理结构。 其最大的优点就是把 公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队（ Work Team ），为完成项目而 一起工作， 工作团队的领导核心是项目经理， 项目经理直

10、接向公司高级领导层负 责。EPC 组织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度、技术 难度，其规模也不同。下表根据目前国内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中 项目部人数”是主指在项目管理过程中核心的管理团队人数。 实际上要完成 一个EPC项目的全过程不是几个人所能全部承当的， 需要EPC工程公司各行政 部门的大力支持和配合才能取得成功，这些部门是项目部的中坚后盾和智囊。1.组织机构的人数、岗位的设置 见下图:合同总额项目部人数崗位设置选配玄持人员1500 73 T项目经理兼现场经理，施工经 理、设计经理工采购纟空理、安全 与控制经理施工经浬、技术工程 师（根据复杂程度）150

11、050004-6项目经理兼现场经理人设计经 理r施工理r商务经理r安全 与控制经理采胸经理.技术工程 师（根据复杂程度）5000-1亿6-12项目经理（兼现场经理人设计经 理' 施工经理、商务经理°安至 与控制经理规场经理、采购经理、 安全工程师、技术工 程师（根据复杂程 度人信息管理员1亿5忆15-30项目经頊项目畐燈理设计经 理.规场经理.施工经理、商务 经理r采购经理.开车经理.扭 制经理.安全经理安全工程师、技术工 程师、信息管理员.圳场设计小组、财务 经理、行政经理等。2.EPC项目管理的内容 与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能 部门）参与的由项目经理部

12、实施的项目管理活动。项目管理的内容：2.1项目管理的主要内容归纳为九个方面 39个子过程见下表2.2编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划",（略）2.3项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管 理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理， 项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金 管理，项目考核评价等9项。1.项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制2项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制3项目进度管理

13、项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制4项目费用管理 项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制5项目质量管理 项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制6项目人力资源管理 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发7信息管理项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告项目信息管理收尾8项目风险管理 项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控9项目采购管理 项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目合同管理 项目合同收尾3. 项目策划及过程EPC工程总承包项目策

14、划过程包括下列21个子过程：（1）项目范围策划。一形成项目范围说明和项目范围管理计划。（2） 项目范围定义。一对项目范围进行分解，形成WBS。（工作分解结构）（3）项目活动定义。一列出项目活动一览表。（4）项目活动排序。一确定项目活动之间的逻辑依赖关系。（5） 项目活动历时估算。一估算每项活动的工作时间（周期）。（6） 项目进度计划编制。一根据（3）（ 4） （ 5）编制进度计划。（7 ）项目风险管理计划编制。一制定如何管理项目风险。（8） 项目资源策划。一确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。（9）项目成本估算。一估算完成项目所需的成本。（10） 项目成本预算。一把项目估算按WBS分解和按

15、进度分配。（11） 项目计划编制。一汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。（12）项目质量计划编制。一确定项目质量标准及达到标准的方法。（13）项目组织策划。一确定项目组织、职责、报告关系。（14）项目人力资源策划。一如何获得项目所需人力资源。（15 ）项目信息沟通计划编制。一确定项目干系人的信息和沟通需求。（16）项目风险识别。一识别可能影响项目结果的各种风险（17 ）项目风险定性分析。定性地排列风险对项目目标的影响程度。（18）项目风险定量分析。测量风险发生的概率和净值。（19）项目风险应对计划编制。制定一旦风险发生的应对步骤和方法。（20）项目采购计划编制。确定采购品种、数量和时间

16、。（21）项目询价计划编制。编制询价文件和确定询价厂商。4.项目策划过程的重要性（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败项目必然失败。（2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。（3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响力最大，最能创造价值和 效益。（4）树立按计划实施效果最好的观点。（5）项目计划是项目管理的基准。（6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。（7）观念上一定要重视策划过程。（8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。5. 加强项目文档管理项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一， 严重影响了 项目地 顺利实施。因此，为加强项目文档的管

17、理应采取一系列的措施，包括：> 策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。> 统一文件的内容、深度和格式。> 制定文档管理程序。> 明确文档管理职责。> 落实专职项目文档管理人员。6. EPC管理公司必须具有决策独立、财务独立的性质。国内的EPC 般都依附 或者依托一个具有工程施工实力的企业，这种 EPC 管理模式有利于组织施工， 但是不利于责任的划分， 容易产生利益分配上的矛盾。个人觉得 EPC 管理必须 形成具有独立法人的管理公司。 EPC 管理公司只有具有决策独立、财务独立的 特点，才能在社会主义市场经济浪潮中乘风破浪、茁壮成长。3. 项目管理

18、的程序应依次为 :选定项目经理 项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部 -编制项目管理规划大纲 - 企业法定代表人与项目经理签订 " 项目管理目标责任 书"-项目经理部编制"项目管理实施计划"-进行项目开工会前的准备-项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理-在项目竣工验收阶段进行竣工结算-清理各种债权债务、移交资料和工程-进行经济分析，做出项目管理总结 报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺-项目完成，经理部终结。2.4 EPC管理公司的项目经理要有全面的经验和较强的管理能力。EPC工程项目管理公司对项目经理的要求有别于传