渠道问题汇报

1、华三目前渠道建设存在的问题 1、渠道对华三长期发展信心仍不足，明里暗里偏向华为 a) 分销核心渠道：对华三依赖度较高，品牌转换成本较大，掉头不容易， 但现在基本都与华为有勾搭，要么成立新公司专门做华为，要么加大了 华为产品炒货力度； b) 行业核心渠道 ：虽然这几年已经有在华三和华为之间摇摆的趋势，但大 部分仍以华三产品为主，但今年出现一些标杆性的华三渠道倒向华为的 案例。比如东华软件，过去一直是华三最大的行业核心渠道，业绩峰值 达到过 5 亿元，华三也给予东华极大支持，每年返点过千万。但今年东 华老板薛向东对内部传递出选择华为作为主要战略合作伙伴的信号，并 且双方在移动医疗领域高调宣传解决方

2、案的捆绑合作，王景颇曾与薛交 流过，但没有效果，这意味着东华内部已经明确用华为取代华三作为战 略合作伙伴。深圳金证是华三齐普生的母公司，过去与华三合作也一直 非常紧密， 12 年双方合作业绩超过 3000 万，但目前华为与金证开始在 智慧城市、金融云、健康云等领域深度合作， 12 年金证与华为的合作 业绩可以忽略不计，但现在规模已经上千万。杭州精益是华三在弱电领 域的样板渠道，不仅合作业绩规模大，去年近亿元，而且还形成了华三 如何通过核心渠道与弱电总包商建立紧密合作关系的创新模式，今年 6 月该公司决定解除与华三的捆绑合作关系，只保留 case by case 的项目 合作关系，全面倒向了华为

3、。 2、大型集成商的销售贡献持续下滑 a) 大型集成商越来越重要，已经成为核心、涉密、大型国家级项目的重点 参与者，在智慧城市、公共基础设施建设中话语权增强，承接重大 /重 要项目已成为大趋势 b) 华三的一级代理商都属于全国性大集成商，上半年的销售业绩相比去年 同期负增长 2%，在华三的销售份额占比从 10 年超过 17%下滑到今年 不足 10% c) 具有工信部系统集成二级及以上的高资质集成商与华三合作业绩占比从 10 年接近 50%下滑道目前 30%左右 3、听话的渠道大力扶持，业绩增长快速；能力强的渠道合作困难，难以进入核 心渠道体系 a) 过单情况非常严重，上半年平均过单率达到 47

4、%，有的办事处甚至达到 80%，过单的绝大部分是产品代理类型核心渠道(商业金牌) ，商业金 牌多为中小代理商，听话但整体实力一般。销售喜欢选择听话的渠道而 不是有实力、有长期合作价值的集成类型渠道。 b) 产品代理类型的核心渠道业绩占比不断提升，已经从 10 年的 37%上升 到目前的 49%， 但 56%的业绩都是过单， 上半年业绩 TOP20 的核心渠 道中 80%属于产品代理商。具有工信部三级以上资质的行业集成商仅 2 家，集成商的销售占比从 10 年的 49%下滑道目前的 35%； 4、面对新的商业模式，合作创新乏力 a) IT 的建设和需求方式正在发生一些根本变化，用户从购买产品购

5、买服务，从自建租用，比如政府对大型建设(智慧城市、政务云等) 开始主推 PPP 模式，过去的生态系统中客户是唯一中心，现在话语权 开始分散，出现一些独立的半甲方角色，如投资、运营、运维管理等， 这些新角色意味着新的合作分工关系和新的合作模式。同时长期看，单 纯设备商会被边缘化，厂商需要建立新的生态圈合作模式，但单纯依靠 所谓生态合作很难建立起真正的话语权，合作关系的不确定性太大。因 此还是要探讨如何建立厂商更紧密型的融资、总包、运营等能力和支撑 平台，尤其华三未来的竞争对手将是华为、浪潮这样的综合性厂商，他 们在这些领域的经验和能力已经远远领先华三了。华三对口这部分工作 的战略合作部门缺乏系统

6、深入的思考。工作主线一直在变，工作内容偏 虚，部门成立一年以来，实际成效乏善可陈，关键是没有建立起战略合 作落地变现的机制和模式。 5、渠道对华三新管理层信心不足，对原华三 CEO 怀念和期待 a) 华三核心管理团队的变动对渠道信心冲击较大。以三亚渠道大会为例， 本来这是新管理班子首次亮相和提升渠道信心的最好机会，但会后无论 华三内部还是参会渠道的反馈普遍很糟糕， CEO 和市场部总裁的致辞 和宣讲不但毫无亮点新意，形象气场、表达能力、战略方向阐述与过去 的管理层相比差距太大，渠道甚至说“华三没能人了”。主要友商的渠 道大会都集中在 3 月，部分参与过其他厂商渠道大会的渠道坦言，华三 高层表现

7、不如华为，甚至不如锐捷。这次失败的新管理团队亮相让渠道 对他们能否驾驭华三长期健康发展失去信心，观望情绪非常浓厚。 b) 渠道本质是逐利的，但实力渠道还是首先看合作大势，选择长期的合作 厂商。华为受限于经验和具体执行人员的能力水平，在渠道运作中还显 得比较幼稚和莽撞，实际也得罪了很多合作伙伴，但这些渠道并没有因 为与华为合作不太爽，就再转向华三，包括一代中的中软、北明等，说 明渠道对于华为的长期走势看好，对华三的未来还是欠缺信心，在目前 已经解决了国产身份问题的背景下，实际是对新管理班子投了否决票。 c) 近期渠道和总代都在纷纷传言吴总敬传要回归华三，很多还跟我打电话 求证，而且普遍都保持一种

8、期待的心里，这也可以看出渠道对于吴总重 新掌舵华三所寄予的期望和信心，这并不是偶然和八卦，在今年 2 月华 三风波期间，几乎所有的华三核心渠道都发来了声援信，希望 HP 保持 华三核心团队的稳定，这也从一个侧面反映出华三十年，不仅自身成长 为国内数通领域份额第一的厂商，而且连贯持续的核心渠道战略也带动 了渠道的成长与发展，保障了核心合作伙伴的利益。吴总作为这十年华 三渠道的最高掌舵人，赢得了渠道普遍的尊敬和信任。 6、渠道组织外行领导内行，决策效率低下和不作为 a)业界公认渠道建设是专业化程度较高的工作。但目前华三从 CEO、渠 管办主任、市场部总裁都不懂渠道。一般来讲，渠道战略作为市场战略

9、的重要组成部分，渠管办主任最好由市场部总裁兼任，但因为王景颇不 懂渠道，转交给了人力资源部总监陈小东，作为渠道业务最高决策者的 陈小东脱离一线业务有 10 年以上了，基本不了解渠道的发展现状和趋 势，因为没有底气，面对大量需要决策的渠道工作只能议而不决，往往 通过营管办集体决策，再交给 CEO 拍板。看似民主，实则决策过程极 其冗长缓慢，如此低下的决策力导致渠道关键业务效率很低。很多非常 紧急的渠道议题得不到快速响应和调整，比如 4 月中旬就已经提交讨论 的渠道组织变革规划，面对新的市场和竞争形势，渠道组织定位和职能 急需调整，但拖到现在也没有任何结论。 4 月初就已经完成的云产品总 代招募工

10、作，急需选择两家云产品总代，但到现在只确定了一家，对于 是否要引进另外一家体系外总代，还在征询意见，连神码都觉得这种决 策效率不可思议。无论在对渠道业务的理解、决策质量和速度等方面， 与吴总敬传兼任渠管办主任期间的风格简直是天壤之别。 b) 目前华三渠道工作面临新的市场和竞争形势，渠道工作是一把手工程， 需要最高管理层审时度势，有决心进行顶层设计，而不是头痛医头脚痛 医脚、碎片化的解决问题，但目前渠道掌舵者并不具备这种视野和能力， 关键在于他们还缺乏一些基本的判别能力和魄力，已经形成一种决策缓 慢和不作为的作风，华三渠道工作未来发展堪忧。 7、渠道合作环境和氛围的恶化 a) 目前核心管理层的变化后，拿不出清晰的战略方向和策略，导致市场一 线组织方向不明，士气不高，管理失控。体现在具体渠道合作中，一些 销售人员开始个人利益至上，徇私舞弊，与渠道冲突越来越大，渠道氛 围遭遇重大打击。 b) 过去在华三与思科双寡头竞争格局下，市场和渠道基本是两分，双方各 自的重点和优势市场比较分明，渠道没有多余选择，要么思科，要么华 三，因此合作中的一些小摩擦小问题都被掩盖了。但现在华为采取了全