战略性绩效管理复习资料

1、战略性绩效管理复习资料第一章概论绩效概念：一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。狭义：绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果。广义： 绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效 （对组织而言） 、 群体 绩效 （对部门而言）、个人绩效（对员工个人而言）绩效的性质：多因性：P二 F （S,M,E,O）绩效二 F（技能，激励，环境，机会）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）动态性：1、员工的绩效是会发生变化的。2、随着时间的推移：差-好、好- 差绩效管理：指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和匸作 产出与组织的U标保

2、持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程绩效管理的目的：1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的绩效管理的四个环节：1、计划绩效（新绩效时间开始时）2、监控绩效（在整个绩效期间内）3、评价绩效（绩效时间结束时）4、反馈绩效（绩效时间结束时）绩效管理与绩效评价的关系：绩效管理绩效评价一个完整的管理过程管理过程的一个环节注重信息的沟通与绩效目标的达成注重考核和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性滞后性肖地绩效管理存在的主要问题：1、企业的绩效管理与战略实施相脱节2、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通3、以绩效考核代管理4、重视奖惩，忽视发展5、认为绩效管理只是

3、人力资源部门的事惜，各级管理者没有在绩效管理中承 担相应的责任6、忽略绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接第二章绩效讣划绩效计划：是山管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效 U标 以及实现 LI标的步骤的过程。包括做什么、如何做。绩效计划的特征：1、绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2、绩效汁划是关于工作 U标和标准的契约3、绩效计划是全员参与的过程绩效计划的主体：1、人力资源管理专业人员（与直接管理者一起设计框架指 导）2、直线管理者（最终负责人）3、员工（参与）绩效忖标设计的 smart 原则：明确具体（Specific） 可衡量（Measurable） 彳亍为导向（Act

4、ion- oriented） 、切实可行（Realistic） 时间资源限制（Time and resource constrained）工作要项的概念：职务工作中所包含的重要工作职责绩效汁划的步骤：1、准备阶段：（一）准备必要的信息：（1）关于企业的信息（2）关于部门的信息（3）关于个人的信息（二）沟通方式和环境的准备（1）明确绩效沟通的原则（2）确定绩效计划沟通的方式（3）沟通时机和环境的准备2、沟通阶段：回顾组织 U标和岗位职责一确定工作任务一确定关键绩效指 标一确立绩效考核标准一确定各指标的权重一决定绩效跟踪方式3、制定计划阶段:确定下属工作计划的要点；填写绩效计划书并签字；一式两份评

5、价指标的定义：是指绩效评价的要素或项 U,即从哪些方面对员工进行绩 效评价。绩效评价指标的分类：1、根据绩效评价的内容分类：工作业绩评价指标：一一数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指 标工作能力评价指标：一一决策能力、协调能力、独立工作能力工作态度评价指标：一一努力程度、责任感、进取心、出勤状况2、软指标和硬指标：硬指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标 计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。4、倍数加权法;5、权值因子判断表法软指标：是山评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打 分或作出模糊评判的业绩考评指标。硬指标与软指标的区别强调的是评

6、价方式上，量化指标与非量化指标的区别 是强调评价结论的表现方式上。3、“特质、行为、结果”绩效评价指标的选择依据：1、绩效评价口的2、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准3、取得评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择方法：1、工作分析法：职务说明、对人员的要求2、个案研究法：典型人物研究、资料研究3、问卷调查法：可以是封闭式，也可以是开放式4、专题访谈法5、经验总结法设计绩效评价指标权重的方法：1、主观经验法 2、等级序列法 3、对偶 加权法绩效评价周期：是指从一个绩效计划的制定到这个绩效计划执行结束（即到 下一个绩效计划的制定）的一段时间水掌握“根据组织的性质设置绩效周期” 一一 1、政府

7、部门、事业单位以一年 作为一个考核周期 2、企业以半年或者一个季度为一个考核周期第三章绩效管理工具关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略 I标 通过层层分解产生的可操作性的指标体系。KPI指标确定步骤（1）个人 KPI的设计程序1、工作产出的确定工作产出主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。（1）确定工作产出的原则：增值产出、客户导向、结果导向、确定权重（2）绘制客户关系示图，明确工作产出2、设定评价指标KPI的类型：数量、质量、成本、时限。3、设定评价标准（1） 绩效指标与绩效标准（2） 基本标准与卓越标准4、审核关键绩效指标（1） 审核工作产出是否为最终产品（2

8、） 关键绩效指标是否可以证明和观察（3） 多个评佔者对同一个绩效者同一个绩效指标进行评佔，如果是否能取得 _致（4） 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作 U标（5） 是否从客户的角度来界定关键绩效指标， 从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准作（2）企业 KPI的设计程序 P501、确定总目标2、确定关键成功领域（KRA）3、确定关键绩效要素（KPF）4、确定关键绩效指标5、汇总形成企业关键绩效指标库平衡计分卡的基本内容（四个层次）：1、财务 2、顾客 3、内部 流程4、学习和发展平衡计分卡的主要特点：1、战略管理的工具2、绩效评价工具3、管理沟通工具4、平衡的重要性：（

9、1）财务指标与非财务指标的平衡。（2）组织内外的平衡。（3）前置指标与滞后指标的平衡。（4）长期 LI标与短期 LI标的平衡5、因果关系的重要性平衡计分卡的步骤：1、培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责2、组建一个小型 BSC项目团队3、重新审视，明确企业的战略 H标4、关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定 BSC的角度5、为 BSC的多个角度选定关键绩效指标6、为 BSC的关键绩效指标建立具体的绩效标7、开始行动第四章绩效监控绩效辅导的指导时机：1、正在学习新技能时；2、从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时;3、被安排参与一项大的或非同寻常的项口时；4、面临崭新的职业发展机会时；5、未能按照标准完成任务时；6、弄不清工作的重要性时；7、刚结束培训学习时。绩效沟通：绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效 有关的信息的过程。是连接绩效改进和实现绩效 LI标的重要手段绩效沟通的内容：1、计划沟通一一考核前2、辅导沟通一一考核中3、考核沟通一一考核周期结束4、反馈沟通一一考核后绩效沟通的方式：正式的绩效沟通：正式的书面报告、定期会面非正式的绩效沟通：网络留言、面谈、书面形式批评的技巧：1、批评的内容要具体2、分寸要恰当3、要把握最佳时机4、区别不同对象