领导人必须问的七个策略问题

1、领导人必须问的七个策略问题本文改编自罗伯特西蒙斯的着作Seven Strategy Questions : A SimpleApproach for Better Execution (哈佛商业评论出版社，2010 年)彼得德鲁克(Peter Drucker )曾警告说：“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于问错问题。”企业经营充满各种两难和取舍，高层管理者必须时时问自己7 个正确的问题，才能保证公司的各种决策与行动，指向组织要去的方向。在激烈的竞技场上，有抱负的企业要想永领风骚，必须把竞争策略具体化为每日行动，把资源投给正确的活动，以及把所有人拉往要去的方向。要如何做到这些？哈佛商学院教授

2、西蒙斯( Robert Simons)认为，有一个方法：持续不断地问7 个正确的问题。问哪些正确的问题？在过去25 年里， 西蒙斯对各类公司的战略执行驱动力做了深入研究，从中发现有七个问题是所有高管都应该提出的，而且是应该能够回答的。他认为，持续地思考这7 个策略问题，可帮你辨察策略执行流程中的薄弱环节，帮你聚焦于你必须作出的最重要抉择，并了解每项抉择的利害关系。西蒙斯建议，把这7 个策略问题当成一套经常使用的检查清单：在组织的策略检讨会议、主管委员会、董事会中，用它来指引会议讨论内容；在日常会议中，用它来理清行动与决策。1 ：谁是你的首要顾客十多年前的麦当劳，和现在的麦当劳不太一样。之前，麦

3、当劳瞄准的首要顾客群不是消费者，而是房地产开发商和经销商。集中资源服务于这些开发商的需求，使得该公司每年的新开店数多达 1700 家。 麦当劳年复一年地使用这公式，助力该公司成长数十载。但是，到了 2003 年，该公司陷入危机，分店平均销售额下滑，成长停止。那个魔术公式不再管用。新上任的执行长坎塔卢波(Jim Cantalupo )作出了一项重要改变，扭转了麦当劳的颓势：他把麦当劳的首要顾客群改变为消费者。这项改变使得公司必须改变组织架构和资源分配，因为既然瞄准的首要顾客群是消费者，那就得倾全力迎合各地消费者的不同需要与偏好。于是，麦当劳把更多资源分配给地区经理，并鼓励他们针对当地顾客，改变菜

4、单及店面装潢。这个最重要的变革决定，使得麦当劳重振雄风。对任何事业而言，最重要的策略决策是决定你的首要顾客群。针对这个问题，经理人的回答往往是：我们有几类首要顾客群。若你作出这样的回答，保证你的竞争策略成效一定不理想。因为第一，必然有竞争者把你的“几类首要顾客群”中的某个顾客群，视为其首要顾客群，把最多的资源投入迎合这个顾客群的需要，并因此赢过你；第二，在一个事业中企图服务多种顾客群，往往使你无法充分照顾任何一个顾客类别。家得宝公司(Home Depot)试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥淖。鲍勃纳尔代利(Bob Nardelli )在2000年成为家得宝的CEO后， 提出消费者家庭装修业务

5、已经饱和，于是把大量资源从该领域调走，用于迎合专业装修公司的需要。于是，家得宝辞退了大批顾客服务人员，把由此节省出来的80 亿美元用于大肆收购，一口气买下30 家从事家装批发业务的公司。一连串的收购尽管使家得宝的收入增长了近一倍，它还是没有足够的资源(也永远不会有足够的资源)去满足这两类相去甚远的客户的需要，结果哪一类客户也没有服务好。在纳尔代利任职期间，家得宝顾客满意度的下降幅度，超过了美国历史上其他任何一家零售商。直到2007年，弗兰克布莱克(Frank Blake )就任CEO家得宝才得 以重新确定业务重点。布莱克宣布再次将众多的房主作为主要客户。家得宝变卖了自己的批发业务，增加了店内服

6、务员人数，请回一些资深的业内专家为顾客提供具体的指导意见。顾客满意度、单店销售额和利润随之开始反弹。既然只能有一个，该选择谁作为你的首要顾客群呢？西蒙斯建议，通常，选择首要顾客群的甜区是以下三个项目的交集处：一、观点。指公司的历史传统，以及高阶主管的价值观(例如，麦当劳不太可能开设高档的法式餐厅，法拉利汽车公司不太可能制造大众化的经济型车款)； 二、 能力。泛指一个组织拥有的有形与无形资源，包括厂房设施、基础网络、员工技能等；三、获利潜力。购买者、供应商、竞争者、新进者、替代产品等层面的相对力量，将决定一个产业或市场的潜在盈利能力。若公司在辨识首要顾客群时遭遇困难，可能是被以下两个问题卡住：第

7、一，未能理清谁不是你的顾客。有时候，最终付钱购买你的产品者，未必是你的首要顾客。例如，玫琳凯( Mary Kay)看出，其首要顾客群并非购买及使用其产品的消费者，而是和该公司签约的美容顾问（亦即那些独立的销售代表），因此把大量资源投入于协助他们，包括训练、产品支援、通路中心等等。第二个问题是你试图取悦其他的利害关系人。亚马逊书店（）有两个主要收入来源，其一是该网站直接对消费者的零售业务；其二是使用该网站作为店面的独立零售商，小至个人零售者，大至Gap 服饰、标的百货（ Target ）等大型零售业者。这第二类收入如今占该公司总营收的三分之一。亚马逊书店的高阶主管曾经困惑于，该把谁定义为该公司的

8、首要顾客群。最终亚马逊坚持选择消费者。尽管第三方零售业者抱怨该公司不重视他们的需要，甚至还为此对该公司兴讼，但该公司仍然坚定不移。结果，亚马逊书店获得的顾客忠诚度评比，高居全美零售业之冠。这种高顾客忠诚度，也让使用亚马逊书店网站作为店面的第三方零售业者受惠。问题2：股东、员工、顾客，何者优先企业的核心价值观，不能只是包含期望与追求展现的行为，还必须明确，当面临艰难的取舍时，在股东、员工、顾客这三者之中，谁的利益摆在第一位。有一天，默克制药（Merck）执行长吉尔马丁（ Ray Cilmartin ）获知, 该公司的慢性关节炎畅销药伟克适，会提高罹患心脏疾病及发生中风的风 险。伟克适每年为默克制

9、药创造超过25 亿美元的营收。6 天后，吉尔马丁召开记者会宣布，伟克适在全球下市。吉尔马丁的理念，是该公司前任执行长默克(George W. Merck )在 1950年时制定的： “我们绝对不要忘记，药品是为了患者研发的，不是为了赚钱。若我们牢记这点，获利必然随之而来；我们愈牢记这点，获利就会愈大。”相反，辉瑞制药(Pfizer )在碰到类似情况时，是把股东利益摆在首位。辉瑞也发现，自己通过收购法玛西亚公司( Pharmacia)获得的抑制剂有时会引发心血管疾病，但该公司决定继续生产这种药品。不过，它的做法还是比较负责任的，它在药品说明书上增加了一条黑框警告，这样，辉瑞的股东就避免了可能遭受

10、巨额损失。第 三 种 选 择 是 把 员 工 摆 在 第 一 优 先 。 美 国 西 南 航 空 ( SouthwestAirlines )公司的创办人凯勒赫(Herb Kelleher )相信： “若善待员工，员工就会善待顾客；被善待的顾客会再惠顾，公司就会赚钱，股东就会高兴。 ”为了让这个观念深入人心，他定期在全球性报纸的广告上亮相，广告的标题则是“员工第一，顾客第二，股东第三”。把员工摆在第一位，遇上不景气或公司经营陷入困境时，你的价值观将受到严峻考验，但西南航空从来不裁员。这三种排序方式都行得通，因为每家公司都做出了明确的决策，并且持续地执行下去，更关键的是经营都还不错。但也有公司不是

11、这么做的。不久前房利美(Fannie Mae)走向崩溃，根源就是核心价值观模糊不清。该公司的高管根据政治家的旨意，向偿付能力比较弱的顾客提供了1 万亿美元的购房贷款，以便让更多的人拥有自有住宅。同时，他们又想努力实现股东价值的最大化。为了增加短期利润，他们开始设计和销售风险越来越大的贷款组合，直到最后房地产市场崩盘。问题3：追踪哪些关键的绩效指标许多管理者抱怨，由于绩效考评指标包罗万象，导致他们要做的事情太多而不堪重负。高效的管理者会集中精力，监控少数几个关键指标。20 世纪 90 年代末， 花旗银行 ( Citibank )的零售银行业务部门建立了新的计分卡，由于试图跟踪的数据过多，问题很快

12、就浮现出来。这种计分卡除了包括传统的财务指标外，还增添了五项绩效指标：策略执行、顾客满意度、控管、人员、标准，其中尤以顾客满意度最为重要。区域经理丽莎被新计分卡传递出来的相互矛盾的信息困住。她发现，表现最优秀的支行经理詹姆斯的财务指标完成得非常出色，但他的顾客满意度分数低于平均分。按照新的绩效考评体系，只要有一个指标没有达到平均值，就不能全额发放奖金。她也不能给这一个人破例，因为那样会破坏评估系统的公正性。可是，如果新计分卡低估了这位支行经理的贡献，他就有可能投奔竞争对手(实际上，竞争对手正在争取他跳槽)。最后，丽莎只好对计分卡做了调整，以确保詹姆斯获得他可以接受的奖金。由于其他员工也面临类似

13、问题，花旗银行很快就放弃了这种新计分卡。这个例子说明了一个陷阱：若你追踪的关键绩效变数不正确，将影响策略执行的成败。你的绩效评量必须使所有人聚焦于你的策略。西蒙斯在哈佛经理教育课程提出这个案例时，引发两派激烈辩论。他对这些企业经理提出一个思考问题：你们认为花旗银行制定的平衡记分卡中的指标，是否可以评量正确的变数呢？换言之，那新增的五项绩效指标，真的能驱动营收成长与获利吗？为评估任何绩效指标的实用性，你首先必须研判，这些指标是否真能评量正确的绩效变数。只有一种检验方法：你必须解释你认为价值是如何创造的。万豪酒店集团(Marriott )执行长马里欧(Bill Marriott )指出： “若能妥

14、善照顾员工，他们就会妥善照顾顾客，顾客就会再度光临。 ”由于该集团一再强调这个价值创造理论，使得所有员工都能理解，为何公司聚焦于四项关键绩效指标：同仁满意度、宾客满意度、营收、平均每间客房的营收。亚马逊公司(Amazor)意识到，顾客购买不便是可能导致该公司战略失败的第一大因素。于是，亚马逊的高管们想尽一切办法让购买变得尽可能简单：他们最关注的是每点击一次鼠标和每打开一个页面产生的营业收入，而不是很多和顾客购买体验无关的指标。服装连锁公司诺思通(Nordstrom)把顾客忠诚度摆在首位，具高管关注的是单位时间和单位面积产生的销售收入。就算你辨识出了关键绩效变数，如何选择正确的绩效指标，也是一门

15、学问。以下方法可帮助你决定留下哪些指标，删除哪些指标：想象你的策略失败的景象，然后思考是哪些层面出了问题，导致这种失败惨况？这样，你就可以研判哪些层面为至要关键。切记，不要采用太多的指标，这将会导致你的人员产生混淆，并稀释 注意力与焦点。管理人员的注意力是企业最稀缺的资源。增加计分卡指标，会使人们花在真正重要的事情上的时间减少。前汉威公司执行长包熙迪Larry Bossidy ) ，通常一年只选择三项关键绩效指标。太多的绩效指标 也会降低人员的自由度，束缚他们的创新力。问题4：策略界限怎样订定每一个企业都会面临一种风险：个体的错误行为可能伤害企业的策略。控制这种风险有两个方法。方法一：告诉员工

16、做什么。这有助于确保他们不会擅做主张，不会犯错误。如果安全和质量高于一切，比如你管理的是核电厂或者负责的是太空发射计划，那就应该采取这种稳妥的方式。在这种情况下，都有繁复的操作手册，员工被要求一丝不苟地遵守标准的操作步骤。方法二：告诉他们不能做什么。如果创新思想对你们很重要，你就应该聘用富有创造性的人，然后告诉他们什么是不能做的，除此之外都是可以做的。第二种方法往往被人们忽略，因为现实中诱惑太多。牢记，不论你从事何种性质的事业，都应该要能阐明公司将不会追求哪些商机。这是困难、但必须作出的选择，否则就表示你没有明智的事业策略。斯隆( Alfred Sloan )为了区隔通用汽车公司的多种产品线，

17、为该公司旗下每一个事业单位，订定其产品必须在哪一个价格范围内竞争。但一百多年后，通用公司忘了这项重要原则，它的各品牌彼此重叠，无法创造出独特的市场定位，面临破产。史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)当年宣布苹果公司不会开发PDA遵循的就是这条原则。他后来解释说，若是没有这样一条纪律，公司就不会有资源去开发iPod。 “人们认为聚焦的意思就是对自己要全力去做的东西说是。其实根本不是那么回事。它的意思是要对成百上千个好主意说不。 ”另一个戏剧性成功的例子是，富国银行( Wells Fargo)安然度过2008 年2009年的金融危机，原因是它严令禁止员工染指结构性投资产品和次 级贷款。和大多数竞争

18、对手不同，富国银行还不愿意以低于市场行情的利率给伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaway )贷款，这等于是放弃 将来和沃伦巴菲特(Warren Buffett )做生意的机会。但这个决策事实 上得到了巴菲特的尊敬。他对财富杂志(Fortune )说： “我对此感到非常高兴，因为他们恰恰应该那么想。观察一个银行家，真正要看的是他们不做什么。富国不做的事情，正表现出了它的伟大。”不要担心设立策略界限会限制自由度，事实恰好相反。明确的界限，将使人员在界限内有更大的自由度，并且避免分散资源。界限一旦明确，要靠惩罚，而不是靠奖励来维护。倘若有员工越过界限，你必须加以处罚， 必要时予以解雇

19、。问题5：如何产生创造性压力人们总是陷入自己感到自在的习惯，坚守他们已知和熟悉的东西，并且排斥将导致他们必须改变的事物。为克服这种惯性，你必须对人员施加压力，把人员推出他们的安逸区，激发创新。下面是一些激发创造性紧张情绪和创新的方法。对于这些方法，你可以选择任何一种或多种方法。实际上，你越想激发创新，就应该考虑越多的方法。制定张力目标激发人们创新的最常用方法是制定张力目标(也称挑战性目标或者大胆目标)。要实现激进的目标，再像往常那样开展业务或者仅做一些小幅改进是不够的，唯一的办法就是去做一些全然不同的事情。按照绩效排名许多善于创新的组织都按员工的实际绩效对他们进行排名，并按照排名确定哪些人予以

20、提拔，哪些人继续留观，哪些人要离开。当然，在这样做的时候，要注意避免员工陷入不良竞争，产生破坏性的后果。通用电气(GEE的杰克韦尔奇(Jack Welch )在论述这种方法的好处时理直气壮。他说，通用电气这种排名体系“引起了很大争议”。 “把最差的人清除出去这被人们认为是一个残酷的体系。其实它不是。真正残酷的体系是不告诉任何一个人他们处于什么位置。”让责任范围大于控制范围你若是想让员工开展创新，可以尝试让他们负责一些超出其控制资源范围的指标。在希柏系统公司(Siebel Systems) ，没有任何一位主管负责满足一位客户所需要的一切资源，但所有人都必须对顾客满意度承担责任。这迫使该公司的经理

21、人必须设法向外寻找他们需要的资源，因此，他们非常致力于和组织内其他单位建立关系。他们也被迫必须创新，以满足顾客的需要。分摊成本分摊总部管理成本的方式也有可能激发出创造性紧张情绪。摩根大通(JPMorgan Chase)的CEOJ米,戴蒙(Jamie Dimon)就坚持要求各部门全额支付有关费用从法律服务到营销支持，点点滴滴，只要使用了，业务单元就必须承担成本。这样做的目的有两个。最显而易见的是产生准确的成本数据。但更重要的，通常是激发各业务部门的管理者积极讨论总部提供的服务有多大价值。当这样做关系到各业务部门管理者的切身利益时，他们就会找到如何进行彼此合作的方法，把事情做得更好、更快或更省钱。

22、建立跨部门团队和矩阵责任制迫使员工跳出思维窠臼的另一种方法，是给他们一个新的思考平台。人们在被迫放弃老套路的时候，就会产生新的思想。员工在参加跨部门团队会议时，他们不仅仅是所属部门派出的使者，来传递本部门的想法，还会把其他部门同事提出的想法和创新带回所属部门。需要注意的是，使用以上这些技巧来产生创造性压力，切莫搞得太复杂，致使组织衍生出不必要的官僚体制。例如，宝洁公司在采用矩阵制结构之后，全球产品负责人每次想要推出新产品时，都必须得到相关地区负责人的同意。这样一来，太多的人手中持有否决权。宝洁于是在2005 年弃用矩阵制，转而采用全球业务单元的结构。问题6：你的员工相互协助的程度如何西南航空低

23、成本竞争策略要素之一，是飞机快速掉头起飞(quick turnaround ) ：把飞机飞抵一机场后停留在停机坪的时间缩减至最短，快速掉头起飞。这种策略要成功，必须仰赖全体人员的通力合作。在西南航空，机师会协助行李处理人员卸货，空服员会协助机舱清理人员。所有参与起飞流程作业的员工，不仅了解本身的工作，也了解他人的工作，以及自身工作和他人工作之间的关联性。所有人团结合作，相互协助，只为了达成共同目的：让飞机快速掉头起飞。西南航空的成功证明，团队不是个人的简单相加。若想建立一个员工高度相互协助的组织，必须激发四种态度：对组织使命与目的的荣耀感、对团队的认同感、信任、公平。对组织使命与目的的荣耀感人

24、们如果对所在组织的使命感到骄傲，就会共同担负起实现这一使命的责任。默克制药“以患者利益为上”和亚马逊公司要做“地球上最以顾客为中心的公司”的口号带给员工莫大的鼓舞和激励。对团队的认同感如果你是在为一个精英组织工作，这件事情本身就能激发人们的自豪感，也会让人们对其他群体成员产生责任感。在自称“精锐之师、骄傲之师”( The few. The proud )的海军陆战队，每个成员首先要效忠于所属作战单元无论在何种情况下都要协助战友。信任 信任同事，就要自甘承担风险这意味着宁愿让自己的声誉受损，而去支持别人。你若想让大家通力合作，建立起彼此的信任很关键。美国钢铁行业的领军企业纽柯公司(Nucor)鼓

25、励员工提出各种创新方案，提高公司的经营效率。对于由此而节省的资源，公司会和员工分享而不是用来提高生产目标。这个政策赢得了员工的信任，让他们相信自己和高管都是为了共同的目标而努力。公平 促进员工相互协作的最后一个前提条件是公平。纽柯钢铁公司的高阶主管没有专用停车位，没有专用餐厅，没有公司飞机， 没有豪华礼车，不搭乘头等舱。该公司前执行长艾佛森( KenIverson ) 说： “享有这些特权的管理高层要求删减成本和提升获利能力，员工怎么可能信服？”艾佛森接掌纽柯钢铁公司时，美国钢铁业正面临严重不景气，整个钢铁业有一半员工被裁员。但艾佛森上任后，没有裁掉任何一名员工，却要求所有管理层大幅减薪，部门主管减薪达40，高阶主管减薪达60，艾佛森把自己的年薪砍掉75！这种“领导者承担更多痛苦，和全体员工同