企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲

1、企业全面 ERP 项目应用解决方案调研提纲一、企业总体情况（主管级问题） ：1 、企业概况：主要产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等）、企业发展历史、企业在行业中的地位、企业下一步经营管理目标2、企业高层主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好企 业，高层领导在管理中的关键控制点是什么？高层主管依据哪些信息进行决策？3、高层主管对企业管理现状看法如何？是否有需要加强或调整的地方？是哪些？4 、企业高层如何看待企业信息化？是否有高层领导亲自参与全面ERP 的实施？高层领导对未来企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要解决哪些问题？二、企业总体情况（具体问题企

2、管办） ：1、企业组织结构、各节点的性质（法人、虚拟法人、部门）及职能。组织机构变化历史， 下一步是否打算做结构调整，初步想法是什么？2、企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？如何结算？工厂 是否有自己销售业务，与集团营销如何协调？3、企业是否进行全面计划及预算管理，制定流程是什么？对计划及预算如何执行及考核？ 控制是否严格？三、企业信息化（信息中心）1、企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理，目前使用状况如何，使用的是什么软 件？2、企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是怎样的？3、企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来的信息化系统中网络平台及系统软件

3、、运行环境、网络架构等方面的要求等；对本企业网络建设的近期或中期计划或规划等。分销管理体系、主管级问题：1、分销体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的业务关系；企业对各节点的销售政策（信用政策、价格政策） 、企业对各个节点是否有市场投入的政策，如果有，原则是什么？企业对各个接点是否进行考核，考核的标准是什么？2、分销主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好分销体系，分销主管在管理中的关键控制点是什么？分销主管依据哪些信息进行决策？3、分销体系主管对分销体系的管理现状评价如何，是否有加强或调整意向？如何做？4、分销体系主管对未来的ERP系统的要求和希望

4、，最关注哪些方面？二、岗位分工及业务处理市场管理：1、市场管理组织结构及职能分配，岗位设置、各岗位的主要职责及工作内容是什么？各岗 位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。2 、市场活动：年季月活动计划编制、活动落实执行、活动控制、活动监督考核、活动调整；3、市场信息收集及决策体系：收集哪些信息、收集方法、统计分析决策4 、经销商管理：经销商选择标准、经销商评估考核、返利或折扣政策、违规处理5 、业务员管理：任务来源、任务执行监督与报警、业绩考核、奖罚制度、提成及费用报销；6 、专卖店管理：建立、要货、收支、考核；售后、仓库、财务及货款回笼（回款方式、时间、留存

5、金额控制）等7、冲货的预防、监督、违规处理措施；销售管理：1 、各销售机构有哪些岗位，各岗位的主要职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗 位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。2、销售包括哪几种方式，各种销售方式的详细业务流程及控制要点是什么？涉及哪些单 据？各种单据和业务分别是哪些机构的哪些岗位处理的？（要货单据、审批、付款、开 票、提货、出库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算。立即结算和先付款再结 算、调价后的处理）及相应财务处理等）3、销售计划 / 预测：编制依据、流程、计划分解下达落实、计划执行监督考核、计划调整；预测的方法、依据、流程；4 、价格种类 （现

6、款价、承兑票据等 ）、价格政策：对不同的客户（商场、经销商等）的价格 政策；调价流程、防止价格混乱措施5、销售合同管理：合同签定、审批、执行6、销售退货处理制度及流程7、分销要货管理流程及控制要点：要货计划流程、要货申请提出、要货合理性审查、要货 审批考虑因素、要货平衡（生产、库存及运能） 、订单或调拨单形成、运输任务下达8、销售情况、出入库数量、现有库存量的及时掌握及控制调整服务管理：1、服务管理体系：组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据的上传下达2、服务内容及流程：售前、售中、售后3、用户信息数据收集、管理及维护流程4、售后维修流程：任务来源、任务分配、考核、维修结算、维修材料管理分销财

7、务：1、销售收入及销售成本确认依据、收款流程、开票流程、账务处理；2、有无财务应收与业务应收区分， 各自确认依据及管理制度 （预警、 责任考核、 坏账处理、 预收账款管理）3、是否收支分开，销售费用及支出管理制度、费用预算控制4、成品出入库财务核算成品仓储及配送 ：1、成品仓库分布及权属、管理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据的上传下达2、成品货物出入库类型及业务流程、关键控制点3、商品出入库账务处理、库存量控制、库龄控制4、运输管理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据的上传下达；5 、运输主要方式（自运、租运、外包） 、各种方式的业务流程及关键控制点；6、要货运输任务安排及执行、在途商

8、品管理、到货验收及账务处理7、运输费用管理；运输到货签收被调研人员岗位、主要业务及流程、单据及数据来源去向业务流程及控制要点（ whowhathowcontral ）、单据 报表、数据项计算财务管理体系一、集团财务部分总体结构（集团财务经理级 / 主管级）1、集团财务核算体系：核算单位层次、架构；上下级核算单位关系；2、集团财务部门结构：岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系3、财务软件的应用情况：管理制度（集团财务经理级 / 主管级）1、财务管理模式：集权 /分权 /其它2 、会计制度：集团各成员执行的会计制度（不同行业会计制度及科目使用情况） ；集团科 目使用（统一 /参照 /其它）基

9、准科目统一级次；会计期间、起始日期、是否存在调整期； 集团所有核算主体单位本位币是否统一3、资金管理：资金管理模式（集中 / 分布）；资金收支两条线 / 一条线；资金控制方式结 算中心 /内部银行 /拨付备用金 /其它； 成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、是 否统一帐号；筹投资管理及预测；资金计划的制订、审批、执行和控制。资金是否计息。4、资产管理：资产管理模式（集中 / 分布）；资产类别；增减方式及权限；折旧计提规定； 报废及处置规定；5、预算管理：预算组成；预算编制（计划/预算）（全面预算 /财务预算/资金预算 /现金预算） 及审批程序（由下而上 / 由上而下 /分项编制 / 其它

10、）；权限分布：下级单位的预算工作是 否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的预算是否允许细化及扩充预算内容； 预算控制（事前 /事中 / 事后）；预算调整管理；调整权限、方式、调整审批；预算控制节 点、控制方式；差异分析方式（指标 / 报表）6、集团财务分析：重要指标内容、来源7、集团税务管理：管理方式、报税特点、分摊方式 8、工资管理：工资管理是否集团统一（工资项目、类别、审核、变动）9、财务管理重点及需求集团财务核算（集团财务主管级 / 主办级）1、资金运作：筹投资流程、结算方式；投资准备计提；计息方式2、资产核算：核算方式；固定资产折旧计提、内部转移；资产处置；设备使用、更新改造 及

11、评估。3、成本费用核算及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方式4、总账业务描述：账套设置；外币核算（统帐/ 分帐）、汇率设置、外币业务类型；集团是否统一帐号；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对成员帐务的查询；是否统一银 行对帐5、内部往来核算：业务种类、主要科目、对帐方式、对账不符处理方式6 、报表：集团主要统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象 7、合并报表：处理流程、种类、周期、8、集团财务核算重点及需求：二、公司财务管理体制及业务处理程序（公司财务主管级）1、公司财务核算体系及结构：是否独立核算；与其它核算单位关系、财务部门结构、岗位 设置、职能2、公司预算：编制级次、权

12、限；编制方式、流程；接送方式；执行监控；差异分析（指标 /报表）3、费用管理及核算：是否归口管理；费用请批流程及方式、费用分摊方式4、成本核算：成本核算方式、流程、控制点5、项目成本：是否按项目核算；项目分类、定义6、固定资产：固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评估7 、总帐业务描述：账套设置、外币核算、期末处理：8、财务单据：主要财务单据类型、来源、汇总方式 9、财务业务流程描述：财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式10 、现金银行：出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及管理11 、报表：报表大类、报送关系注：集团与公司的财务问题可互为参照应收应付一、管理层调研项1

13、、应收、应付岗位设置及职能分工？2、有无单独的采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门？3、客户管理、供应商管理的节点？客户：信用、能力、其他，供应商：资质、质量、交期、能力、其他4、应收核算流程及对应岗位人员5、应付核算流程及对应岗位人员6、电子商务在应收应付管理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销7、集团多单位产生内部交易往来与外部往来不同的处理流程及控制方法二、业务层调研项A、应收1、应收款的确认依据：出库单、发票、其他；确认时点：出库应收时、发票应收时、其他2 、客户信用管理有无报警级别，设置类型：信用期、折扣期或其他指标及其计算公式3 、应收商业折扣折让及现金折扣的处理4 、分

14、期收款处理流程5 、应收客户款有无与回款情况核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6 、预收款现有处理方法， 直接从应收帐款核算还是单独开设预收帐款反映， 有无核销需求、核销方法是否与应收核销同7、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理8、应收坏帐的处理：直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法） 、计算坏帐准备时使用的各项数据来源， 集团内部往来交易的应收账款余额是否计入计提基数9、收款处理流程10 、对各种远期票据核算、管理方法11 、对帐频次、表

15、格、有关人员B、应付1、应付帐的确认依据：入库单、发票、其他及确认时点2 、供应商评估比较标准3 、暂估入库的处理方法：单到红冲、单到补差4 、分期付款处理流程5 、应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6 、预付定金的现有处理方法，直接从应付帐款核算还是单独开设预付帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同7 、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理8 、付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款9 、如何与现金管理衔接10 、对各种远期票据的核算方法11

16、、应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他12 、帐龄分析时的统计标准和方法13 、发票与入库单匹配时，单票不符，差额如何处理14 、对帐频次、表格15 、集团内部单位应收应付的对帐及相应处理存货核算一、管理层调研1、存货核算岗位设置、职能分工及对应人员2、存货核算要求及管理层关心报表二、业务层调研1、存货分类依据及分类方法2、仓库与存货的管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他3、存货核算方式：按存货、仓库、仓库 + 存货4、存货计价方法：实际成本核算、计划成本（售价）核算及计价单元5、存货多计量单位成本差异处理方法6、暂估处理方式：单到回冲、单到补差7、是

17、否允许零出库8、采购入库类型：普通采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理流程9、产成品入库、其他入库处理流程10 、销售出库类型：普通销售、分期收款发出商品、委托代销、其他处理流程11 、材料出库及其他出库处理流程12 、内部调拨流程及处理13 、存货盘点、报废流程及处理14 、存货出入库成本金额调整流程及处理15 、工模具管理节点及相关业务16 、包装物管理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理17 、帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其他18 、帐表查询统计要求：出（入）库成本汇总表、差异 / 差价分摊表、收发存汇总表、存货 周转率分析、 库存资金占用规划、 库存资金占用分析、 出入

18、库成本分析、 ABC 成本分析、其他企业采购管理体系主管级问题1、采购体系完整的描述：2、组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系3、组织结构调整原则、职能调整原则4、采购物品的不同的采购政策，如主要原材料、辅助材料、零星用品的采购部门、方式、 控制5、各采购机构的采购政策供应商政策、采购价格政策6、采购环节的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定7、重要采购市场的关注方式、是否备有特殊情况的行动指南8、采购主管如何进行管理：9、管理中的重点：业务、部门、关键点10、需要的信息：内容和指标的确定、数据的来源、11、一般事务决策控制：决策时需要的信息、参与决策的上下级12、采购主管对

19、管理现状的评价13、对未来管理方式的期望14、达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据15、采购主管对软件功能的理解16、对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果采购信息管理1、是否设有采购市场信息管理机构（职能），若有2、具体的分配方式、岗位实现方式（职责、内容） 3、和其他部门的关系是如何协调的：数据共享方式、信息传递流程4、信息搜集方式5、新供应商管理6、新供应商开发方式7、考核指标、考核时间8、确定新供应商所要考虑的因素（选择标准）9、稳定供应商管理10、一般供应商的评估管理：指标及计算方法、评估频次11、对关键供应商的管理方法、双方依赖程度12、价格管理13、价格搜集方式：合

20、同、询价14、比质比价管理15、业务员管理16、主要职能17、控制机制18、考核及奖惩指标19、业务员经手资金的控制：采购资金、差旅费资金、（业务活动资金）20、相关信息的管理21、运输市场22、其他采购管理1、采购机构岗位（职能）设置2、岗位职能3、该岗位整个采购流程中的作用4、采购方式：正常采购、消耗性采购、直运销售采购、借入品购入、试验品购入5、各种采购方式的详细业务流程及控制要点分析请购数据来源、请购过程（上报和审批）、制定采购文件时 where 、what 、 while 、 who 、when 、how 、 price 、quantity 的确定依据、存在多家采购时的数量分解依据、

21、质检时间的长短、未及时到货是否进行 催货。6、（涉及的单据及其职能、与财务的衔接。如要货单据、审批、与供应商确定、到货、检 验、入库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算、立即结算和先付款再结算、调 价后的处理）及相应财务处理等、开票、付款、暂估处理7、采购过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其他的数量盈亏等情况时的处理流程（包括原因确定、责任人确定、审批确定、处理方式） 、财务管理办法8、采购过程中的补货情形及处理9、采购过程中的退货情形及处理10、采购中各种折扣的处理方法、如何与现金管理联系11、采购计划的作用及作用实现方式、二者的关系及分别的主要内容12、采购计划的编制依据、编制流程、

22、如何指导实际采购行为（是否进行分解）、13、对采购计划执行如何进行监督考核14、采购预测中使用的方法、依据或数据15、采购合同管理：合同签定、审批，其中的控制要求16、采购分析、考核中的各种报表及填制要求、填制频次、填写部门17、对“三包”期间采购品的处理、索赔管理采购财务1、采购成本的确认、付款流程、发票流程（接受、审核、核销）及相关的账务处理；2、采购核算是否有、若有3、如何与财务核算进行统一、进行决策时以谁为准4、采购核算、财务核算的具体核算方法5、预付帐款管理6、特殊采购方式及其财务处理办法7、采购费用控制（预算、考核、分析） 8、采购资金支出管理办法9、采购过程中的收款管理制度原材料

23、库存管理1、采购与库存的组织结构关系、职能衔接方式2、库存对采购的的制约、单据传递、信息交换描述3、库存管理要点及关键控制点分析4、库存管理计划对采购的影响5、采购物品的库龄控制、效期控制、其他专项控制是否有专门的运输管理机构、与库存、采购的关系、单据传递运输机构的成本控制方法生产制造的调研大纲C、组织机构1. 企业的组织机构2. 与生产计划控制相关的部门的岗位设置，以及各岗位的工作内容D 、业务样张业务样张应在具体业务调研时收集。生产计划的表单。计划更改调整所用的表单。下达生产任务所用的表单。任务更改调整所用的表单。生产完工统计的相关表单。生产工时统计的相关表单。其他表单。E、工作的难点与重

24、点叙述现在工作的难点与重点。F、产品与基础数据1. 最终产品分为几类，每类最终产品各多少。就一类产品，几个型号。有几类产品，每类里再分几个型号。2. 所有最终产品由一个主计划员控制还是由多个主计划员控制。一个。多个，说明情况。3. 最终产品是否有选配特征，配置性。有。没有。4. 最终产品有选配特征时，如何进行编号。产品类号与选配件号通过“ + ”相联组合成。 其它方式，请说明。5. 当有 OEM 生产时，产品基础数据的处理方式从对方系统导入。对方提供一些资料，由我方建立。不需要录入系统6. 物料描述通常是否有本行业本企业所用到的特殊属性。没有。有，说明具体内容及用途。7. 物料编码是否是有意义

25、的，分几段，都会在什么场所使用。无意义的唯一标识码。有意义没有内部结构的标识。有意义，分段，不同段代表不同的意义，由不同人在不同场合使用。8. 本企业所用到的批量方式固定批量。经济批量。固定周期批量。周期批量。其它，请说明9. 物料提前期的内部结构。一个统一的提前期，没有内部结构。提前期分为了几段，说明具体情况。10. 物料提前期的计量单位天。其它，说明具体情况。11. 本企业是否有已经建立并使用 BOM 资料。是。没有相关文件来整理相关资料。以其他方式建立产品结构资料，请具体说明。12. 本企业的 BOM 有多少层。1-3 层。3-6 层。6-10 层。10-15 层。15 层以上。13. BOM 中所用到的描述属性是否有本行业本企业所用到的