管理-制度绩效考核管理办法范本

1、绩效考核管理办法第一章、总则第一条 目的绩效考核为实现公司经营目标服务。 一方面， 绩效考核作为目标管理的重要 环节，能提高员工完成工作目标的效率， 进而为高效地实现公司经营目标作贡献； 另一方面， 员工绩效表现是落实公司各项人事政策、 激励政策的必要依据。 制定 本办法也是为了明确绩效考核的程序以及相关管理规定，促进用人机制的规范 化、制度化。第二条 适用范围本办法适用于 * 汽车销售服务有限公司全体员工。第三条 名词解释绩效考核主要针对员工的绩效表现，绩效表现主要体现在两个方面：一、工作结果指绩效目标计划的实际完成情况。二、工作行为 主要指表现在业务（专业）知识、工作能力、团队精神、服务意

2、识和创新意 识等方面的行为。第二章 绩效考核第四条 绩效考核基本原则1 、 应秉承公正、公平的原则。2 、 客观、全面的评价。3 、 非绩效表现因素不在考核范围之列。第五条 绩效考核程序一、由直接经理给下属做绩效考核二、绩效目标计划的落实每年 12 月至来年 1 月间，根据公司经营总目标，公司总经理与部门经理 就年度绩效目标计划达成共识，在此基础上形成部门经理年度绩效目标计划书； 然后部门经理应与下属就年度绩效目标计划达成共识， 形成下属的年度绩效目标 计划书。 绩效目标计划书应一式三份， 分别由直接经理、 本人和公司人力资源主 管处各留存一份以备跟踪、考核。二、绩效考核工作任务书内容及模式由

3、各级经理下达给下属的工作应具备： 具体的内容、 明确的目标、 量化的业 绩、起止时间、双方意见、结果验收和考核记录等七项要素。并且，应通过适当 的方式在部门内公开员工的工作任务并记录存档。 综合管理部推荐使用标准绩效 目标计划书格式， 但各部门也可根据具体情况， 制定相应的员工工作目标或任务 书、任务单，形式不限。第六条 绩效目标计划的跟踪、监督绩效目标计划一经确定， 直接经理应每月跟踪、 检查和记录， 及时肯定下属 的成绩和进步，并找出问题和差距，以确定解决方案。第七条 绩效考核的实施一、考核时间绩效考核周期为一个月，即每月的一号至三十一号。二、考核依据以考核期的绩效考核表为依据三、考核责任

4、人1、对部门经理的考核对部门经理的考核由公司成立的绩效考核委员会实施， 绩效考核委员会的人员组成由公司总经理、综合管理部成员及财务人员组成。其职责是：审核公司绩效考核制度和流程，审订部门经理的绩效目标计划，负责对部门经理的绩效实施考核，督促各部门例行的绩效考核活动，并对绩效考核制度的运行 状况及其结果进行评估。2、对员工的考核公司对其他人员采取逐级考核的管理办法， 上一级经理即为下一级的考核责 任人。三、考核的实施1、对部门经理的考核每月 5 号之前召开第一次部门经理会议， 由总经理及其他考核委员会成员根 据上月考核内容对各部门经理公开进行上月绩效考核及下月考核内容分配。 人力资源管理人员进行

5、考核分值记录及核算。同时将考核结果存档备案。 2、对员工的考核各部门于每月 5 号之前组织召开部门会议， 由部门经理根据员工上月考核内 容对本部门员工公开进行上月绩效考核及下月内容分配。 并安排相关人员进 行考核分值记录及核算， 6 号之前将该考核结果交由人力资源主管处核算绩 效工资，同时部门存档备案。第八条考核争议的处理原则对有争议的考核结果， 属综合管理部可以解决的， 由综合管理部协调解决； 不能解决时， 由总经理召开由部门经理、 以及被考核人有工作接口的其他部门经 理、综合管理部代表参加的部门考核评估会。 部门考核评估会的结论将作为被考 核人的最终绩效考核结果。第九条 绩效目标计划的修订

6、 绩效目标计划因不可抗力导致无法实现时，经过直接经理组织评估，认定 情况属实后， 应与被考核人共同修正绩效目标计划。 公司经营总目标发生显著变 化、被考核人的岗位或岗位职责发生显著变化时， 被考核人应在直接经理的批准 下分别制定调整绩效目标计划书。由上级主管、本人和公司人事部各留存一份。 调整后的绩效目标计划书与原绩效目标计划书一起作为跟踪、 监督年度或半年绩 效目标计划书执行过程的依据。第十条 绩效沟通绩效考核结果经上一级经理签批审核生效后， 考核责任人应该将最终的考核 结果告诉被考核人，并与被考核人就其上一个考核周期的绩效表现情况、有 待进一步提高的地方及发展计划进行充分的沟通， 帮助被考

7、核人制定绩效改 善计划，最后由被考核人在考核记录表上签名以示自己已和考核责任人看过 考核结果。被考核人如果对绩效考核结果有异议，可将意见填写在“被考核 人意见”栏。第三章 绩效考核结果的应用第十一条 绩效考核结果的应用一、与绩效工资挂钩员工实得绩效工资 = 绩效考核得分 /100* 标准绩效工资二、分类管理，实行岗位轮换，末位淘汰1、分类管理公司将通过绩效考核对员工实行分类管理，即将员工分为 A、 B、 C 三类，在每个考核单位中，选拔20 %成绩优秀者为A类；70 %为B类；10 %为C类（在分类计算中采用四舍五入法）。2、分类管理考核单位1 ）、经理层以公司全体正副级部门经理为单位2 ） 、员工以部门为单位3 、提拔、奖励和培养连续三个考核期为 A 类者，将被公司列为骨干员工，公司在年底奖励及安排深造、培训时将予以优先考虑。4 、末位淘汰，岗位轮换C 类员工公司给予重点培训及帮助，若此后连续两个考核期仍为 C 类者，公司将