精编某某股份有限公司制程的品质管制

1、（精编）某某股份有限公司制程的品质管制制程的品质管制(一) 制程管制概念掌握影响品质的有重要因素，于制造进行过程中，对这些因素加以管 理，使结果在管制状态。品质是在制程中形成的，管制 检查，光凭检查，无法做好品质保证。 重视过程的管理：要结果好T过程先要做好。(二) 制程变动的原因1. 制程必定会有变动，无法做出完全同样的产-品，其变动的原因可分为两类：(1) .偶然原因(ChanceCause ):属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设 备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。(2) .异常原因(AssignableCause):属可避免，也应予以避免的原因，如

2、不同批原料间之变动，生手未训练 引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或 标准不周全而发生之变异。2. 制程管制须能判别是何种原因的变动正常的变动当作是异常，则反会造成品质差异更大，制程不稳、效 率降低等。要能正确的判断，须先让制程在管制状态（三）制程的状态1. 制程在管制状态制程的变动大部份是偶然原因引起。4M皆按一定标准、很稳定的进行作业。结果稳定可预测，有异常可马上发现。2. 制程在非管制状态经常有异常原因的变动。4M无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。结果不稳定，无法预测。3. 制程被管制的基本前提制程进入管制状态 （并不代表没有不良发生 ）进行制程 （工程

3、）解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳 定的状态下，品质才会稳定。进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程 能力研究，使能满足品质标准。（四）制程管制的进行步骤1. 制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品有关连？ （即过程好，结果不定好)若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频仍; 或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。2. 进行步骤(1) .掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目

4、, 如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场 (或竞争厂家)反应的情报。(2) .决定各该单位工程的作业目的，设定管制项目掌握制程重要代用特性製程思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代用特性有关连。 特经过上述考量，找出各该单位工程的管制项目。(3) .设定达成目的(管制项目)的方法掌握重大要因对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目关连(4) .针对方法制定相关标准，并设定点检项目。(5) .制作QC工程图，使管理制程的方法明确。(6) .对标准及QC工程图予相关人员进行教育训练实施。(7) . 调查是否依标准实施作业，并集数据。(8) . 作图表、判断、解析可用管制图判

5、断是否制程在管制状态。 一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂时用全数检查，以防止不良流出。若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。(9) .依解析的原因及其对策，增修订标准及QC工程图(五) 制程管制的PDCA落实1. 经过上述方式不断 PDCA ，相信制程即能经济有效的进入管制状态， 但仍须进行制程能力研究，以确实做好对顾客的品质保证。2. 制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期 (频率 )或定期汇总分 析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。3. 上述之管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到 各阶层应管制项目或点检项目，达到：上下间的项目环环相扣，重

6、点方向一致贯穿性效果。 自主管理、权责明确。 异常时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。(六) 制程管制的PDCA1. 制程被管制之基本前题制程进入管制状能 （并不代表没有不良发生 ） 进行制程能力研究，如图标制程能力值 （cp） 足够，能满足品质标准，使用管制图才有意义。若长期处于管制状态且 Cp 足够，可放松管理周期 （频率 ），或定期汇 总分析（如划直方图 ）。2. QC 工程图之制作应用注意事项 记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括 准备工程。制程解析后标准之增修订内容应反映到 QC 工程图中。 管制点应定期的检核是否恰当； 或制程有异常时也须查察是否适当，

7、 有无变更的必要等，不断加以 PDCA 。以作业员立场，检讨管理方法的周期、 表格等，使易于实际进行查 （点） 检工作。以 QC 工程图为基本资料，配合作业标准，制作作业指示书，强化 人员的自主管理。（七）首件确认与中间确认1.、八 、前言预防胜于治疗，制品的制作、加工或是服务的实施当中，如果发生不良 或错误。将会带来极为业主的损失，以物料、人工、设备、空间、时间、 资金等之浪费外，还会造成顾客的不满抱怨，甚玉流失。若如等到发生 不良或错误才着手处理，为时己晚。因此，在生产、制造、加工、或服务之如应先特别要对首件做详细的检 查、做品质确认，尤其对大量、快速、连续的生产型态，如有问题、应 马上处

8、理，待一切正常，才可开始继绩生产或服务，但首件确认正常， 也并不表示大量继绩生产后，也会一直正常，因由于一些因素，材质的 变异、定位的差异，刀治具的磨损，螺丝的松动等等不确定因素皆会使 制品服务品质发生异常，因此除首件必须确认，尤其量比较多或时间比 较长的。中间确认下常则可放心继绩生产，如果确认结果是异常，则必须马上停 止生产，通知有关人员尽速处理之外，对制成品更须往前逐一做追踪确 认，直到正常为止，产生之异常品点做妥善之处理，不得混入或流至下 工程。至于中间确认之频率，则可依量之多寡或时间之长短，以及制程之稳定 程度来订定。制程稳定度佳，则频率大，稳定度差，则频率小所谓首件，可能一件或 二、

9、三、五件不等依须要决定之。2.首件确认之时机及作法换摸后，开始生产时每日开始生产时（上、下午）停机检修或处理后开始生产时中间确认发生异常而停机处理后，开始运转时。确认方式：作业者/上司/QC部门等。无论是首件确认，中间确认或是来件确认都必须于窗体上做记录，窗体 说明之内容应含：日期、时间、批号、品别、设备别以及确认项目，确认人查核人签名等。 由作业者实务确认及填写窗体、上级课组长则采不定时抽查。品质确认相关标准必须明确，并教导有关人员，实施时必须彻底遵守。 相关标准之内容：确认各项目之位置。确认项目别。确认之工具、仪器。确认之方法。确认结果之判定。各确认项目之规格。发生异常时之处理方式等。3.

10、 首件（中件、未件）确认记录表日期时间品另y查核确认项目确认者异常处理ABCDE作领课基准基准基准基准基准业者班程(八) 4MIE及标准书生产五要表素即人 (Man)、材料(Material)、设备(Machine)、方法 (Method)及环境(Environment)称之为4MIE。易记，要做出合乎顾客 需求的产品或服务，则一定要先将 4MIE控制好。管理好否则品质一定 会不良，因此要先将4MIE确实找到最适条件后，将之定为标准。将之 教导有关人员，并确实遵守如发现标准不妥，或有更好的方法。则可按 规定将标准书修订，如此不断转动 PPCA，则可做好品质与4MIE有关 的标准有很多。如人(M

11、an)方面：性别、年龄、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息管 理、操作方法、排表之填排、目标之、奖惩等。材料(Material)供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、 特性、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进料速度、搬运、储存等。设备(Machi ne)厂牌、数量、性能、产能、制程能力、保养、维修、管理、5S等。方法(Method)条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等环境(En vir onment)照明、通风、整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全等。(九) 制程管理与异常分析1. 何谓异常？该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩 比管制

12、期准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。2. 异常管的不合理现象担当单位划分不当作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单 位则以应付的心态处理。异常处理与改善混为一谈 异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。异常反应单只由品管填发制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其它单位无关。未能掌握时效发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。找理由、找借口未依据事实。未能追根究底只有找到源头（根本）原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原

13、因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5 。为什么会如此? 须再深入调查以找出根本原因。未追踪确认效果经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？仅采治标措施没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施缺乏过程的记录异常分析时无法深入。3. 如何迅速反应异常?明确管制点管制點窗体有明确的管制基准管制項目-結果查核使窗体不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能目视管理管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色 明确的异常反应处理制度鼓励基层人员提问题等充份显在化基层人员若能提出问题，应多加赞赏。培养部属数据观念基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况4. 异常分析的概念异常分析即

14、在找偏离正常过程之变化的真因。(2).异常真因最多2-3个、通常为1个。应有的水准善目标着眼于使实绩维持于着眼于使实绩达成改5. 异常分析的思考步骤(1) .以层别想多壆度说明异常现象例：异常是什么人、厂家、什么机器.什么单位、地区、什么时间.卜什么产品、项目、部位.丿a. 观察：三现K.K.D.层别想法b. 统计手法；层别推移图、管制图、直方图、柏拉图“(2) . 异常现象与正常现象比较，以找出两者间之差异特征。.找出有关的变化一即过程(4M1E)中，新的或与以往不同的作法。.将变化与差异特征卜或变化与异常现象.结合，以推演，并调查，最可能之根本原因(5).查证以所收集的资料来证明原因是否合

15、乎推理。6. 异常分析正确的态度(1) .分析者应有的态度a. 客观地自我检讨才会进步。找原因、非找借口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。b. 锲而不舍，追根究底5-WHY分析。c. 不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。(2) .上司对异常应有的态度a. 异常解决重于责任追究b. 训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再处再发防 止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。7. 异常处置(1).何谓异常处置？逐行结果异常处置.处置

16、方式分为：a. 应急措施消除异常现象，紧急应变调整,为临时性、治标b. 再发防止消除异常真因，使不重复发生治本。.应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。 对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而再恶化。 将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。将处置内容记入异常报告书。.再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作；a.检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准 标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准 标准了解否？若不了解则须教育标准。b. 对策愚巧化 若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。c.

17、再发防止T防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发；甚至，将最源 头因素消除。(5).愚巧法a.意义疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。b.效果作业变轻松作业没危险作业不靠技术（十） 制程能力 （CP） 的意义：若要使顾客对产品、服务的品质满意，必须掌握顾客的要求品质。如何 掌握顾客的要求品质？首先须站在消费者的立场去调查， 将顾客的显在 与潜在需求明确地订出来， 并转换成工厂可以有效管制品质特性 （品质评 价的对象之性质与性能 ）。为了确实衡量品质的好坏程度， 品质特性最好 能够数量化。而以数字来表示现象可分为：a .中央集中趋势b .离

18、散趋势。1. 中央集中趋势的表示方法a、 算术平均值b、中值将数据依大小顺序排列，取其中央数字为中值。c、众数数据中出现次数最多的数字，即为众数。2. 离散趋势的表示法a、 偏差平方和b 、 推定标准差c、全距 RR=最大值-最小值例 1.为了解丝的整经张力、 随机取样、 测得下列 11 个数据， 记录如下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.试求其平均值与推定标准差154X=14113. 平均值、标准差的应用(1).制程能力Cp表制程实力4. 准确度Ca表平均值X与规格中心值的差距八、标准化（一 ） 何谓标准化1. 标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目

19、的，合理的就 企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。2. 标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准 化。（二）标准化的重要性1. 是一切管理活动的基础，有标准才能营运 PDCA 。2. 脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3. 责任与权限得以明确化。4. 使全公司人员彻底了解上级经营方针。5. 个人技术转换为公司技术6. 使公司各项业务有效营运，达到合理化，效率化。7. 使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。（三）推行公司标准化须先明确之事项1.掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经2.营效果，制定标准化推行方针。成立推展标准

20、化的组织、营运章程及标准化体系 （如图 ）。3.明确推行各PDCA阶段各层的职掌4.决定标准体系及分类编号方式I.图例：公司标准体系定义规章规格标准II.对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能 概而论，但必须先建立，否则产生遗漏或重复制定标准。无法做好标准书的分类、档案管理。无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。5.决定标准书的格式及各类标准的内容纲要（如例）项目内容规早规定办法1. 适用范围2. 目的3. 名词定义4. 作业手续、流程、担当5. 各流程的作法、规定及查检规格原料规格物料规格制品规格1. 适用范围2. 机构机能3. 品质特性及规格4. 包装5. 标示6.

21、保全及检查标准检查标准1. 适用范围2. 查检项目及规格（基本）3. 各检查项目、检查方法、使用工具判定方法4. 不良品的判定5. 不良品的处理方式检验标准1. 适用范围2. 批的构成3. 使用抽检表4. 抽样方式5. 检验项目、检查方法、规格6. 判定基准7. 不合格批的处理管制标准1. 适用范围2. 样本抽样方法3. 检查方法4. 使用管制图5. 判定方法6. 异常处理方式操作作业标准1. 适用范围2. 作业步骤及使用材料、设备、治工具（作业前、中、后）3. 各作业遵守、避免事项4. 作业前、中、后的点检、判定法5. 异常处理方式（四）标准书的管理1. 修订、作废的管理制定标准的修订作废程

22、序，并明确实施、生效日期。作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履历卡 （管理卡 ）上作 成修改记录，以了解变迁。定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的 PDCA 。2. 归档、借阅管理依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。 一卷宗一目录，分由各级主管批准，始可惜阅，并做登记。 异动时列入移交。3. 做标准的 PDCA 者，以达自主管理九、改善的思考步骤（Q.C. STOR Y）（一）步骤（二）現狀把握改善案之實施二、改善过程须配合统计方法如：現狀把握柏拉圖、散佈圖 特性要因圖 直方圖、管制圖 層別法、分組法實驗計劃法、 相關迴歸等十、品管圈活动（一） 何谓品管圈（二） 品管圈活动的基本理念（三）品管圈活动的效果（四）全员管理与品管圈活动（五）QIT 及 QCC 成劲要点： QIT（Qualitylmpromentteam） 品质改善小组 QCC（Qualitycontrolcircle） 品管圈 成功要点：Top 方针明确主管/ 辅导员的关心、支持与鼓励 重视教育训练 组织、单程明确化 事务局的 PDCA 重视发表会 重视有形成果及无形成果 制造全员改善之气氛 提高员工参与之意欲 鼓励与公司外交流发表绝对避免形式化或表面化十一、提案改善的实论彭励公司内同仁，发挥独创之思想，针对工作中