中小企业人力资源管理存在的问题与对策研究

1、中小企业人力资源管理存在的问题及对策研究【摘要】：中小型企业作为我国基础的企业，承担着促进经济发展的重要责任，在我国 经济中所占的地位越来越重要，已经成为市场经济的生力军。入世后，我国经济逐步 融入世界经济，中小型企业面临着一个全球化的商业环境和人才环境，国际竞争更趋激烈。人力资源是企业生存与发展的关键资源。改革开放以来 ，人力资源管理作为组 织战略管理最重要的组成部分，正日益受到企业的重视，一些中小型民营企业结合国 情,努力学习国外企业人力资源管理制度与技术，并在实践中创新，取得了较好效果。 然而,中小型民营企业在迅速发展的同时也存在诸多人力资源管理问题，成为其发展的“瓶颈”。关键字：人力资

2、源，管理制度，经营，发展 刖言：近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，对经济增长的贡献越来越大。 目前我国中小企业已达4200万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。 68%在从事跨国投资和经营的 3万户国内企业中，中小企业占到 80%上，同时很 多大企业都是由中小企业发展而成的，如联想、海尔、海信、华为等。中小企业提 供了大约75%勺城镇就业岗位，不仅安置了大量的城市下岗职工，还吸收了大批农村 剩余劳动力，有效解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题。目前中小企业在不少 地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，成为大企 业配套的供应商。很多中小企业向“专

3、、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视 的力量。据统计，中小企业在服装、纺织品、玩具等家居用品及轻工制品等劳动密 集型产品的出口占相当大比重；在电子通信设备产品、生物技术等高技术领域，中小 企业出口比重也逐步提高。一方面，中小企业所占的比重在不断加重一方面由于我国的国内形式导致中小 企业发展过快而忽略了其在人力资源方面的管理。主要表现在以下几个方面：在工作中表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收 入分配上实行“一刀切”的管理不重视发挥薪酬体系的激励作用，严重制约了人力 资源潜能的发挥；在复杂的社会和文化背景下，形成具有中国特色管理理论方面注定是一个长期、 渐进的探索的过程

4、。虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意 识地加强“以人为中心”的管理，但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，故此， 没能在社会范围内实现，人才优化组合，要真正做到“以人为本”是根本不现实的；在人力资源资源使用方面，对人力资源管理认识不足。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却 不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技 术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才” 走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失；在管理中，由于缺少科学的考核机

5、制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。 在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价 值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽 严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现；在收入分配方面缺 乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现 可持续发展提供动力；人力资源管理者自身素质不高 ，管理方法和管理手段的进步，管理内容的不断 丰富、深化，都要求管理者不断接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力资源 管理者中普遍存在的问题是

6、工作主动性、开创性不足；观察事物的视野欠广、立意 欠佳；知识面不广、学历层次不高。基于以上种种可知人力资源的管理水平问题已成为经济发展的一项新课题，直 接关系到企业管理水平和经济效益能否提高，直接关系到我国可持续发展战略能否 顺利实施。以上一系列的问题及中小企业在人力资源管理上的众多没有提及的困难现我对于这个进行分析和在自身的理解范围内提出一些解决方法，以下就是我在中小 企业人力资源管理存在的问题及研究对策。正文:在中小企业人力资源管理中，我觉得首先管理者自身必须先具备以下十点素质： 政治，思想，品格，作风，心理，知识，能力，纪律，社交，身体。企业经营管理者的素质高低，往往决定着企业的兴衰成败

7、。哪家企业领导的素质高，哪家企业发 展就快，就充满活力；反之发展就慢，就死气沉沉，甚至倒闭。在有了一个好的领 导者之后，其次营造出一个良好的环境结构。但是，企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的 变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性，企业要真正地成为一个动态开放系 统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病，经营管理系统不健全，指挥多中心，管理权限不集中，各部门配合不利，运行混乱，难以使 企业形成一个拳头。因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统，使企 业内部体制统一化、协调化、效率化。合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构

8、，配备管理人员；搞好市 场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生 产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度。搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源 的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量 管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益 和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。经营主要从以下几个方面着手：第一，要明白预算和目标的关系，从战略上把 握企业的预算； 第二，要有行动计划；第三，全面预算即通过业务、资金、信息

9、、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合 理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与 价值增长等方面的最终决策提供支持；第四，在预算过程中，有些与实际并不相符， 将这些进行调整，这就需要在实际过程中进行运营分析，也就是预算管理；第五,绩效管理。最后才是提高人力资源管理应采取的对策：进一步确立人本管理思想：现代管理理念提倡“以人为本”的管理原则，而 “以人为本”的关键在于尊重人才。企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利 于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养与提高。建立人力资源灵活酬薪制促进人力资源开发：树立现代的酬薪管

10、理理念，尽快从传统的分配制度转变到现代的酬薪管理。现代策略性人力资源管理的激才、留才 机制依靠激励导向式的酬薪策略来吸引优秀人才。加强人力资源的培养和开发：培训是企业获得质量人力资源的重要手段。经过 培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获 得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益，意味着企业 和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训而使 其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联系在 一起。要做好工作设计与职业发展规划：管理者在进行工作设计时必须充分考虑人的 内在性需要，做到唯才是用，人

11、尽其才，最好大限度发挥人力资源潜力。在人力资 源整体规划过程中，一方面要结合员工需要量多元化的实际，设计和改进职工阶梯， 提供更多个人职业发展机会，让员工能够看到希望，明确自己的长期目标，树立为 组织发展而奋斗终身的信念；另一方面应积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设 计，发挥员工主观能动性、把个人目标与组织目标统一起来，实现个人职业生涯与 组织发展相辅相成，为人力资源的发展提供永恒的动力。要创造性地建设企业文化：企业文化是极具个性的群体文化，好的企业文化具 有较强的凝聚功能。一个非常重视企业文化建设的企业，能真正打动员工的心，能 真正在员工内心产生共鸣时，才会忠心耿耿地为公司工作。管理者必须

12、知道员工不 仅需要物质的激励，还需要精神的激励。以下是我从所看的杂志里摘录的一些话，均是来自于一些专家读者的心声： 不要自认为员工想升职。从员工的目标入手，了解员工短期内在公司的目标及其长期目标，从而发现员工是否希望升职。询问员工激发他 /她的动力是什么。让员工制定一个发展计划。让他们去访问别人，并就自己的未来发展做一些调 查。管理者应一对一和员工交谈，了解他们现在的优势和发展需求，以及这所揭示 的他们接下来的发展计划。这些“发展”对话，可以是正式或非正式的，每个季度 都要进行（或者可以更频繁），而且不仅仅局限于员工的年度绩效评估和审核。管理者应告知员工现有的在职发展机会 （如任务，指导）以及

13、其他的发展选择, 要重点关注员工下一步发展所需的技能（如社区服务、教室 /技能培训，领导力发展 课程）。员工和管理者应制定一个他们自己支持且公司批准的计划。其中应包括该员工 实现自身职业发展目标所需要的支持。在该计划的执行中，公司应为员工提供不断的支持和工具（如辅导和指导，由 管理者提供的后续支持）。公司应保证员工能容易地获得相关的工作信息，这样员工才能发现机会，了解 自己的职业发展需要哪些技能。公司应向员工展示多样的职业发展路径，并清楚地阐明与每个机会有关的成功 因素。员工一旦了解了成功的概念以及成功所需的培训，就更有可能行动起来。公司应将培训和员工在目前的岗位上或未来实现成功所需的技能和能

14、力结合起 来。公司应保证员工能容易地接触到学习机会。公司各级领导都应与员工广泛交流成功所需的期望和能力。这可以帮助各个职 能岗位的员工把培训和发展活动结合起来，从而去实现和获得发展机会。公司必须利用好领导力的影响。听取现任领导的意见可以激发未来领导的积极 性。由此可知重中之重就是培养员工的积极性来自发的为企业创造价值。那么，如 何激发员工的积极性来为自己的职业发展负责， 如何激发公司及其领导者的积极性, 从而为员工提供一种利于培养职业发展和职业权利的企业文化呢？解决方法包括两部分：首先，需要增强我们的心理耐力和敏捷性。技能培训为 其提供了相应的知识和工具，使其能够在别人筋疲力尽的时候继续奔跑，

15、一举赶超。 第二，给定需要一个前进的理由。领导者必须把培训活动和一个长期的目标或者更 广阔的愿景联系起来。设计一条清楚阐释不同角色要求的职业道路是很有必要的， 这可以使员工在投身于下一个岗位前就做好充分准备。此外，领导者也要参与到课 程中来，这样会为课程增加可信度，他们也可以分享自己的故事，帮助员工获得知 识.据富国银行学习与发展团队说，培训是通过各种方式实现的，旨在使培训简单 化，以此激发团队成员完成培训、加强技能。下面是几个例子：交互式测试，团队成员有机会完成一些场景测试，其中要求他们展示一定技能 或知识，从而获得活动加分，用来换取商品。许多课程都有一个“学习2.0 ”的网站，上面有实时的

16、绩效支持工具、视频和交 互式的线上学习活动，帮助团队成员提升技能、加强应用。这些网站还为学习者提 供持续的协作机会，以便与他人交流。会议指南，帮助管理者领导团队讨论，加强培训。后续行动计划和清单，帮助管理者评估技能是如何运用到工作上的。强化70/20/10模式，结合绩效表现和发展规划，最大化地实现工作岗位和其他 方面的学习，这样该模式才会成为团队成员平日工作活动的一部分。可以说人力资源是建立在人的基础上的， 一切以人才的发掘，培训，最后在把人 放在合适的位置，为企业创造出财富。随着经济的不断发展，按着目前的趋势，未 来企业的竞争必将是人才的竞争，竞争的胜负取决于人力资源的数量，品质与产出。结论

17、：在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业 的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进 和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。 后记：时光茬蒋，转眼人力资源这门课就结束了，在这门课程结束的最后，我通过查 找一些相关的资料，才了解到国内的人力资源管理确实走在了世界各国的后面，很 多公司因为没有进行很好的人力资源管理导致公司业绩无法上升，而很多有才学的 人因为没有摆在一个合适的位置，而浪费了自己的才能。写这篇文章之前，也阅读 了许多专家学者关于该问题的阐述分析，受益匪浅。也希望这只是一个开始，而不 是结束。感谢任课老师在半个学期以来对我们的悉心教导。感谢对本文的意见与建 议，这样我才能更快地意识到自己的不足， 加以改正得以提高。 在文章写作过程中, 曾多次遇到写作误区和盲点，所幸最终能坚持下来，囿于学识，不足之处，请指正。 附录：1，胡