(绩效考核)绩效评估和绩效管理

1、绩效评估和绩效管理将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同 于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如 果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败 。绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之 间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的 问题提出明确的要求和规 定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司目标实现的影响;以明确的条款说明 工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。该书指出，绩效管理

2、可以达到以下目标:使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过 绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把 工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完 成的工作，从而节省你的时间。绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会， 从而使员工得到

3、有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到 年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么 和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小 一一进行日常 决策的能力。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们 知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？为什么回避绩效管理？没有时间吗？对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当 经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效 管理的一个普遍的误解是认为它是 事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误 和绩效

4、低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式 来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付 出更大的代价。这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什 么、何时做和如何更好地做时，他们 自然就可能将经理拖进本来他们自己可 以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚 时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经 理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方， 即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你 自己应该做的事

5、。害怕冲突经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这 个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常 见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工， 应该鼓励员工自我评价 以及相互交流双方对绩效的看法；如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避 免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题， 重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常

6、常是因为经理在问题变得严重之前没有及时 处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。反馈和观察问题一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下， 你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监 视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。绩效计划绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要 做这项工作，何时应做完，以及其他的具体 内强，如员工权力大小和决策级 别等。通常绩效计划都

7、是做一年期的，但在年中也可以修订。绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定 的项目而言）？员工完成任务时有哪些权利？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要 装新技能以确保完成任务？持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、 找到影晌绩效的障碍以及得到 使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经

8、理和员工共同努力以避免出现 回题，或及时处 理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。常用的方法:每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。绩效评价如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、 没有收集数据和 分近问题，那么你就是在浪费时间。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。绩效的诊断和辅导如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一

9、 个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么 能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水 平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关 系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不 会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题 分析非常重要,而且它应该渗 透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的 全部环节，而不是其中的一部分。绩效评估与发展绩效评估的意义传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现

10、，因此常常会 导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现 任岗位上发挥专长，并对其职业生涯 发展有正面的期望、是设计绩效考核制 度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间， 同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理之 法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。绩效评估与发展的规划一、目标制定如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人 的目标，即能确定组织目标的达成。由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标

11、列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标 做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。止匕外，主管与员工还需共同努 力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合 的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。二、成果评估在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现， 到了期末作绩效评估 时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间 内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作 为员工职业生涯规划的 参考依据。三、发展阶段经由目标设

12、定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目 标，来评估目前员工所欠缺的技能、主管即可针对实际可行方式、考虑公司 的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的 职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的 学习与发展、 组织才能有永续发展的远景。绩效标准绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明 确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对 员工的要求解释清楚设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。 国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士 L.海耶士曾说过：如果您切实 地与您的下属一齐建

13、立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使 您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司 能接受。”第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因 感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多 好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标 准就是达到此目的的最佳途径。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考 核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当； 部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主 管应做最后之决定。一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准 有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。结语绩效的结果是一种资产，一种诊断 企业组织的资产;这种资产必须长年 累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值