《企业战略管理》模拟试题(一)及答案!!

1、企业战略管理模拟试题(一 )一、单项选择题(本大题共10 小题，每小题1 分，共 10 分 )在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于( )A.战略目标B.组织战略C.战略创新D.战略控制2经典战略理论缺陷之一是缺乏( )A.有意识、有控制白正式计划B.对竞争环境的分析和选择C.明确的目标D.长远性和全局性3企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是( )A.迈克尔波特B.安索夫C.明茨伯格D.加里哈梅尔4宏观

2、环境分析常用的模型是()A. SWOT分析模型B. PEST莫型C. “五种力量”模型D.生命周期分析模型5. SWOT分析法是()B.微观环境分析技术D.内部因素分析技术A.宏观环境分析技术C.内外部环境分析技术6表述企业的根本性质和存在理由，体现企业的宗旨、哲学、信念、原则的是( )A.企业愿景B.企业使命C.企业目标D.企业战略7 企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类，属于什么战略？( )B.水平多元化D.集团多元化A.同心多元化C.不相关多元化8以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终

3、用户的发展战略，叫( )A.水平一体化发展战略B.前向一体化发展战略C.后向一体化发展战略D.双向一体化发展战略9采用发展型战略的企业( )A.其增长速度一定高于社会经济平均增长率B.往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平C.其产品的市场占有率提高程度一定比其它产品高D.主要采取价格竞争手段与竞争者抗衡10按市场营销、生产、财务、研发、人事等来构造进行战略实施的组织结构是（ ）A.矩阵制组织结构B.金字塔式组织结构C.职能型组织结构D.水平型组织结构参考答案答：1.B2. B 3.A4.B5.C6.B7.A8. A 9.B10.C二、名词解释（本大题共5 小题，每小题4 分，共 20 分）1

4、 抽资转向战略参考答案不得不采取缩 对原来的业务领答：抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下， 域进行压缩投资、控制成本，为其他业务领域提供资金。2一体化战略参考答案答：一体化战略：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。3. SWOT分析法参考答案答：SWOT分析法：SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。4战略联盟参考答案

5、答：战略联盟：战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。5组织创新参考答案答：组织创新：应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程，就是所谓的组织创新，亦称组织变革、组织开发。三、简答题（本大题共6 小题，每小题5 分，共 30 分）1 简要描述行业的五种竞争力量模型。参考答案答：哈佛大学商学院的迈克尔波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同行

6、业的购买者可能拥有的的谈判权它有助于系统地分析行业主要的 它不仅是应用最广泛的竞争分析工作用的结果：行业中现有厂商之间的角逐、潜在的新加入者的进入威胁、替代品生产商的竞 争威胁、 行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势、力和优势。五种竞争力量模型是一个非常实用的分析工具。竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度。具，也是相对而言比较易于理解和应用的分析工具。潜在进入者 的威胁2.影响行业进入壁垒高低的因素有哪些？参考答案答：规模经济；产品差别化；资源要求；转换成本；进入分销渠道；与规模无关的成本劣势； 政府政策。3 .什么是价值链分析法？参考答案答："价值链"(V

7、aluechain)是由美国哈佛大学教授迈克尔波特( MichaelE.Porter)于1985 年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链，如图所示。基本活动4 .描述成本领先战略及其风险。参考答案答：低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。风险：1、由于过度削价，利润反而降低了；2、竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本；3、

8、容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”；4、成本上涨使企业难以保持足够的价格优势5 .企业实行多元化战略的动机有哪些？参考答案答：企业实行多元化战略主要来自以下几个方面的原因：第一种是为了加强战略竞争能力，如获得范围经济、市场和财务方面的竞争力等。这种战略如实施得当，可提高企业的战略竞争能力， 增加企业价值；第二种是由于一些外部诱因如政府有关政策，企业的现有资源包括有形资源和无形资源状况，以及为减少企业风险而采取的，这种多元化一般不能提高企业的战略竞争能力；第三种是由管理者动机引起的多元化，如降低管理者雇佣风险、增加管理者酬金等。 这种多元化一般会导致企业价值的降低。事实上，多元化

9、战略作为公司战略往往有多种原因6简述企业战略与企业文化的关系？参考答案答：（ 1）优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件；（ 2）企业文化是战略实施的重要手段；（ 3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调四、论述题（本大题共2 小题，每小题10 分，共 20 分）1. 什么是核心竞争力？谈谈你对持久性竞争优势识别标准的理解。参考答案答案要点：核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。识别标准：有价值的；稀有的；难以模仿的；不可替代的。2. 分别举出一个实行相关多元化和不相关多元化的公司实例，并对这两种多元化战略进行评析

10、。参考答案答案要点：相关多元化战略及其竞争优势实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术、将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务、进入可以共享销售系统和广告影响的业务、 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务。相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配非相关多元化战略对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强、公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业、可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值主要欠缺：

11、难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势。当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑五、案例题（本大题共1 小题，共20 分）在美国，本田这家东京公司的Acura MDX 运动型多用车和奥德赛商务车等车型几乎供不应求。 在日本， 十大畅销车型中有四款是本田车，本田击败了其对手尼桑而成为继丰田之后的日本第二大汽车制造商。但是，本田汽车在欧洲市场却经历了一次严重的衰退。据报道，在截至 2001 年 3 月 31 的年度里，日本在英国及欧洲大陆亏损了近5 亿美元。本田汽车在十年前开始制造汽车的时候就犯了一个严重的战

12、略错误，从而间接导致了今天本田在欧洲市场上挣扎的局面。公司高层管理人员没有预测到英镑相对于欧元汇率的大幅提升， 导致在伦敦工厂生产的汽车价格高于其他在欧洲大陆生产的竞争车型。由于销售规模的减少，伦敦工厂的产出量仅为生产能力的50%。本田公司最大的问题出自其产品线中的漏洞：超小型汽车。当 1 升排气量汽车在美国销售惨败时，在欧洲和日本却供应不足。本田公司向来善于直面所有挑战，但在欧洲问题上却尽显其脆弱。尽管在本田的全球销量中， 来自欧洲的贡献不足10%， 但对于公司来说，欧洲市场的重要性非同寻常，原因在于，本田在美国的销售如果出现衰退的话，公司将没有任何安全港湾公司90%的利润来源于美国。鉴于以

13、上原因，本田汽车针对欧洲市场进行了新的战略调整。首先不断增加从英国以外的供应商处以低廉的价格购买零部件，并加快更新其产品线。2001 年初，一款改型的、内室更宽敞的五门思域汽车在英国下线。为了提高英国工厂的产量，开始向美国和日本出口优良的三门思域车，将英国生产的CR-V轻便SUV出口到美国来壮大在日本生产的CR-V队伍。其次， 由于 1 升排量的汽车已经成为历史，日本在欧洲新的自救方案是推出一款全新的五门小汽车飞度，并于 2001 年 6 月 21 日率先在日本推出。排气量为1.3 升的飞度，其发动机的动力性优于丰田车的竞争系列Vitz,并具有很多可爱的特点，包括可以平放四个座位，包括司机的座

14、位，这对于喜欢装载自行车或者在旅行过程中在车上睡觉的年轻人而言，这确实是一个卖点。请回答：1. 本田汽车公司针对欧洲市场，都采取了哪些竞争战略以实现竞争优势？2. 通常我们从哪些方面来评估企业采取某种竞争战略的机会？分别阐述。参考答案答：1 . 答案要点：既实施了成本领先战略（小排量），又实施了差异化战略（功能）。2 .答案要点：成本领先战略成功关键：满足顾客认可的最重要的产品特征和服务；实现可持续性成本优势。 获取利润的途径：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。（一）外部条件：存在创造与竞争对手产品之间差异的很多途径，并被顾客认可，顾客对产品的需求是多种多样的，即顾客需求是有差异