(完整word版)宜家的竞争战略及优势

1、宜家的竞争战略及优势分析2005年10月12日上午10点，世界上最大的家具巨头宜家家居 (IKEA)在一片翘首以待的目光中准时抵达广州， 被设计成一张机票 的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信： 这一时刻绝不仅仅是一 个简单的店铺开张，而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。 在中国特色的舞 狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后，早已在商场外苦候多时的 人群一拥而入，一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。 在开 业的第一天，卖场内的咖啡厅始终座无虚席，很多样板间铺设的地毯 在头几个小时内就被人群踩得不成形状，门口的林河东路也由于的士 不断停车落货而

2、接连发生堵车。在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情复杂的中国本土 家具业内人士。中国早就以19%勺份额成为宜家的全球第一大采购国， 而作为中国家具的主要生产基地，广东的家具制造商一直都在以一种 有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。如今狼终于来了，他们 想做的第一件事就是近距离地观察它。宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点： 广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体 验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑，那就要 小心了。想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马， 却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。宜家标杆的骨干何在?一、逆向

3、战略定位追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服 务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在， 定位一旦占据就很 难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章什么是 战略？中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行 自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务”.宜家的目 标对象是年轻的家具

4、客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。 要充 分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20 世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%这一持续增长所 带来的现代化浪潮使得城市不断扩张， 并向郊区辐射发展。年轻人迫 切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的 中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。1953年，宜家创始人英格瓦-坎普拉德(Ingvar Kamprad )放弃 了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家 具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售

5、商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何 竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖 家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发 扬光大。195许，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板 包装，这成为宜家低价位的关键因素。195科，第一家宜家商场在瑞 典阿姆霍特开业。196许起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选 概念诞生宜家"反其道而行"的策略也

6、体现在它"从价格标签开始设计"的 独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才 3块钱人民币，而在其 他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了 宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很 多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确 定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较 低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产 品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时 间使其高效运转。而围绕战略定位，宜家又进行了一系

7、列环环相扣的 整合。这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却 是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客， 宜家放弃了竞争者惯用 的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨 询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员，却总是提醒 顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。“其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品， 顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者 试一试床和

8、沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么 舒服。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不 同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具， 更符合公司的定位。第四是更低的制造成本。宜家除了与 OEM；应商 合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那 些总体上衡量起来价格较低的厂商。 为了进一步降低价格，宜家在全 球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化， 宜 家也就不断调整其生产订单在全球的分布。这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？

9、为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本”的原则，但是 也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿： 在店内提共孩童照顾 服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味 的餐饮服务，一款咖喔鸡套餐才 理！这些"逆向"策略显然让年轻顾 客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班 时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜 家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现 在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个

10、典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜 家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种 椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机 票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。 在更早的2003年秋 季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的 卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣， 而这则是为了突现"舒适"的主题。二、宜家精神一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑 战：你更愿意把宜

11、家比喻为什么动物？ "Dog",杜福延想了好一会才 回答。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及 平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生 地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、 生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资 源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外， 都散发 着一种柔性的平民气息。虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神”.对坎普拉德而言， 宜家"民主精神”的产生，在于19世纪50年代的一个

12、偶发事件，当时， 坎普拉德去意大利参加一个家具交易会， 白天看到的是最现代化、最 豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时， 看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰， 与白天交易会的陈列有着 天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉 德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好 的未来。在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜 家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不魅”.但是，对坎普拉德 而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上，这种民主和平等 的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会

13、被培养并认同这样一 个价值观无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。只有 理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家 "高价值下的低价格" 策略的真正含义。宜家把自己的产品称之为"民主设计"一一简洁、美观而价格合 理。使用高成本来设计一件华丽的家具， 对于设计师来说并不是一件 困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具 有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示， 而 是对功能、美感以及成本的通盘考虑。宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟”.宜家一再强调，它的每一个产品都体现了 "为了大多数人&q

14、uot;的经营理念。在宜家，新设 计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去 设计。宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到 设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产 品设计者有很大一部分直接来自零售部门， 有直接和顾客打交道的经 验，比较了解顾客的需要。为了给员工强调"与顾客结盟”的民主理念，1976年，坎普拉德写 下了一个家具商的信仰，由此成为"宜家圣经".他一再重申；" 为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同

15、。"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自 己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的 重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的 员工就感受不到自己属于宜家。"除了把"简洁、美观而价格合理”的 产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。 对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力， 谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。三、品牌宗教在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之”.2005年9月，商业 周刊和Inte

16、rbrand公司联合推出的“全球最佳品牌"榜上，宜家排名 42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位 居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者， 而非硬 性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语："它不仅仅是一个店， 它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。 宜家就是这种“品牌宗教"的"教会"，分布于全球的223个宜家商场就 是散步在各处的&quo

17、t;教堂"，宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人 员"，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值 格调传达给"教民" 每年3亿多进入宜家的顾客。为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者， 宜家的一个重要策略 就是"销售梦想而不是产品"，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、 设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。 大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括： 材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率 先通过“森林认证"，这是

18、国际上流行的生态环保认证， 包括森林经营 认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社 会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册， 不少人把 它比喻为印刷数比圣经还多的册子，事实上，它的传播功效堪比 圣经。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎 普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册， 这些目录上不仅仅列出 产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感 和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都 要向广大消费者免费派送

19、制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行 1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。宜家还有一个独特的策略，采用"一体化品牌"模式的品牌，即拥 有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的 2万多种产 品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的 强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从 SANDOMON德 蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM法克图）橱柜到 MOMEN膜门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯 JULEN（尤伦）。但在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月，一个名为宜家美好生活的电视短片在北京和上海同时

20、播出，这是宜家进 驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时 8分钟的短片每集 都用故事去解决一个家居生活的难题。在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形 象为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称，"我们的目标 是，在街上随便做个市场调查，问消费者：如何更好地装饰自己的房 子？希望他们的回答都是：宜家。让宜家成为第一个选择。"四、坎普拉德秘诀不可否认，让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式，更为重 要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么？这个 秘诀的核心在于，坎普拉德深信公司从未达到完美状态， 不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然

21、的， 必须为以后的困难时期做 打算并且做准备。他的信条是：成功是成功最大的敌人。鉴于这种理 念，坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金，英氏基金一一宜家基金是宜家机构的后台老板， 下设英氏控股 集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团，一个是宜 家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府， 而永远处与家 族控制之中，同时享受到利益最大化。同样重要的是，坎普拉德深谙刚柔相济的道理，再完美的系统， 也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是"爱"，将 这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。 坎普拉德在内部最强调

22、的经营理念就是“拥抱艺术"，见到自己喜欢的 人，他会先给一个有力的拥抱，告别时，又是一个有力的拥抱。这种 理念如此重要，以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时， 总是深思 熟虑这些问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深 刻理解为大多数人服务的用意？更为重要的是，坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利 润。和一般传统企业的老板不同，坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。 在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的 醒目标语"Killa-Watt"（省一点）。这种近乎偏执的节俭策略不仅形 成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。例如，

23、宜家的 经理到中国东北林区访问时，他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，这些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些 "无用的 东西"，他们成功地将这些材料制成了各款家居。坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司，而是成功地把这种个人 因子融入了宜家血脉。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的扩 张速度丝毫不减。五、柔性企业攻势凶猛的宜家，却是一个强调柔性管理的企业。“正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了 19年。”杜福延 说，在杜看来，"宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一 员工，大家都是平等的。大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环 境，让每个人

24、都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他， 而是给员工很多机会。"坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种"公司 就是家，家就是公司”的企业文化。这里面包含着两层意思：一是他 把公司看成了一个家庭，而他就是整个家庭的领袖；另一个则包含了 宜家的理念”为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日 常用品，也就是说让别人轻松安家'."即使在向全球发展时，宜家也 力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则， 其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。"为了达到标准化的

25、经营 发展模式，宜家也动用了大量的人力、物力、财力，为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中，培养宏观、弹性的思维系统，有效应对外在变化，如 何面对困难，培养解决问题的能力，如何提高团队合作等。杜福延的理解是"最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务，宜家的经理 要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工，经理和员工的关 系是很重要的一环。除此之外，公司还要给员工更多机会拓展工作经 历及能力，在公司内部，给你拓展的空间。所以，大家都会说，我有 喜欢的工作，有很好相处的人，然后我也有好的未来，我为什么要走呢。”对顾客而言，宜家柔性的最直接

26、表现就是“宜家式微笑”.事实上, 微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求，而包含了柔性的价值 观：用心设计，用心服务，真诚地倾听顾客的声音，促进宜家的发展 这种柔性，使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹 性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。但是，这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战， 在这个速度更新更快的时代，不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢，基本上一年才一变,他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION怀抱；还有的人抱怨宜家的价格降的太慢，而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004#财年,宜家中国市场销售额为10亿人民币，在宜

27、家全球128亿欧元的销售额 中，仅占1%但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。 今年10月12日开业的宜家 广州店是宜家在中国的第3家店，而到2010年，这个数字将增至10家。和众多竞争对手相比，宜家最强的竞争力在什么地方?杜福延总结为，”第一，我们产品的系列。第二，我们展示我们 产品系列的方法。第三，我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客 不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。"杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家， 最终希望吸引的绝不仅仅是人流。宜家商品与其他商品的差异性主要表现在以下几个

28、方面：差异性1:1.商品差异（包括以下4个特性）A:独创性宜家家居的1000哆种系列商品的设计几乎都是拥有自主知识产 权，多数商品拥有设计及技术专利，其结果就是宜家家居拥有的 商品是独有的，是其他竞争对手所不具备的。这样，竞争的层次和空 间就错位了，竞争标准和规则也就变成由宜家家居自己来制定。这正应对了那句经典论断 一流企业作标准！宜家通过独创性开辟了 属于自己的标准，包括竞争标准和审美标准！这点很了不起，具前提是必须拥有高效的创新管理团队及拥有国 际水准的精英设计师团队！B: 先进性宜家家居的商品设计理念先进、风格独特，在相关领域一直处 于引领潮流的独特地位！这就为目光挑剔、追求时尚、数量庞大的城 市中产阶级提供了选择空间。同时为其消费行为奠定了合理的需求基 础。C：丰富性10000多种系列商品的设计不断更新