战略管理--复习(简答部分)

1、题型：战略管理复习简答部分、单选 +二、多选 ：一共 40 道题， 50 分；（范围基本在 16章，有时间的可以看 18 章，更保险）三、简答题： 5 题，共35 分；（以下复习范围仅限简答题部分的 35 分）四、案例分析： 1 题，15 分。P12 （必考）所有的学派，需至少掌握 8个。例：学派名字、主要内容（需高度概括，一两句话就好） 1、60、 70 年代的设计学派（代表人安德鲁斯教授）和计划学派（安索夫为代表）主要内容：企业战略的出发点是适应环境，企业的战略目标是为了提高市场占有率，企业战略的实施要求组织 结构变化及与之相适应设计学派 ，战略过程中分析企业的优劣势和环境带来的机会与威胁

2、，高层经理人制定战略与督导与实施。计划学派，有意识地控制计划过程，企业高管负责计划的制定并通过目标、项目和预算实施战略计划。2、80 年代的定位学派（创始人迈克尔。波特教授）主要内容：波特认为，企业战略核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处企业的盈利能力，即产业吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地们3、90 年代早期的能力学派（代表人普拉哈拉德和哈默）主要内容：该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。4、90 年代后期战略管理理论的新发展，战略联盟理论，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。美国 学者摩尔提出的产“商业生态系统” ，

3、作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发 展新的循环以替代狭隘的以行业为基础的战略设计5、其他学派 1）企业家学派，把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程，也是企业家对企业未来图 景的洞察过程。2）认知学派，把战略看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解 释战略家的思想。3）学习学派，把战略形成看作是一个应急的过程，将战略视为一复杂的、进化的、渐进的和想象的 过程，注重分析战略在组织中实际小是怎样形成的。4）权力学派，把战略形成看作一个协商的过程，强调在战略形成过程中，必须考虑权利，即政治方面的因素。5 ）文化学派，文学学派将战略形成看作一

4、个集体思维和社会交互的过程，它把个体的集合连接到组 织这个整合实体中，着眼于共同利益，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观 念。6 ）环境学派，把战略的形成过程看作是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为 企业战略形成过程的中心角色。7 ）结构学派，将战略的形成看作一个变革的过程。定位学派：影响竞争优势的因素是产业的盈利能力和产业中的相对竞争地位。能力学派，要求企业从自身条件出发，在优势领域进行经营活动，避免盲目多元化发展。企业家学派，通过企业家个人的战略体现，发挥自身能力及影响力来决策行动。认知学派，以心理学为基础，认为战略制订是个思维的过程。学习学派，企业必须

5、通过组织学习才能应对环境变化，决策者的职责是管理组织学习的过程。权力学派，企业要会利用各自的权力对企业战略施加影响，着重政治因素。文化学派，企业文化和背后的价值影响着战略的形成，要通过社会活动和利用成员之间的相互关系以及所使用的资源。环境学派，要重点研究组织的外部环境，应用组织生态学、社会网络分析等方法研究来企业战略理论。结构学派，企业战略需要从多个角度的认知来稳定，战略的变革必须穿插在稳定的战略中。P35外部宏观环境：6个（P EST+DN （每个用以来该句话概括）1、政治法律环境，涵盖政治、政府和法律所有的因素，它包括了一个国家的社会制度、政治体制，经济体制、执政党的性质、政府的方针政策法

6、令、政府的管制、税法的改变、环境保护法、产业政策、投资政策、与重要大 国的关系，等等。国家的政策法律因素，具有“导向性” 经济环境，反映了供需关系，它对于国家、企业、个人的资源分配起着决定性的作用，主要包括宏观和微观两 个方面的内容。宏观经济环境层面，反映了一个国家劳动力、货币等的供需关系及资源配置手段；微观经济环 境层面，反映了企业层面和消费者个人的资源配置。社会文化环境包括某地区或者某个群体的宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等，指引着人们对于是非 对错、善恶美丑的判断。技术环境除了考察行业相关技术的发展、变化，还应及时了解技术相应的政策背景。人口统计环境，不同的年龄、不同的性别、不同

7、的婚姻善的人群，往往有不同的消费需求、不同的心理特征， 因此对人口统计学环境的分析，可以识别出一些消费需求，从而捕捉行业的机会；同时，这样分析可以更好地了解消费者心理特征，从而更准确地与消费者沟通。6、 自然环境，包括一个地区的气温、气候、地理等自然环境。对于自然环境考察的必要性体现在：不同的自然环 境下的消费者，对于产品会有不同的要求；产品在不同的温度、气压、湿度下，性能会发生变化；全球的气候 环境，也会对各个行业的发展提出新的要求与限制。P45 波特五力模型 （需总结概括一下，可参考教学 PPT） 一、供应商的议价能力 二、购买者的议价能力 三、来自潜在进入者的威胁 四、来自替代品的议价能

8、力 五、来自行业内竞争者的威胁P72 企业核心竞争力的特征（构成要素）1）研究开发能力。2）不断创新能力3）组织协调各生产要素有效生产的能力4）应变能力P72 企业核心竞争力的识别标准（特征）1）价值性（ 2）稀缺性（ 3）不可替代性（ 4）难以模仿性P73 内部分析的价值链分析1）市场差异化。即瞄准时机发展差异化市场。2）质量保证。即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统3）链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运磅费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效部分进行 改进P74 区分：基本活动与辅助活动基本活动包括： 1）进货后勤。 2）生产经营。 3）发货后勤。 4）市场营销。 5）

9、服务。辅助活动包括： 1）企业的基础设施建设。 2）采购。 3）人力资源管理。4）技术开发。P75价值链分析步骤1）识别价值活动2）识别成本或价值驱动因素3）识别联系P75 SWOT分析（是什么）SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。企业内部环境的优势与劣势是企业独特的住处，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。SWOT分析综合分析了企业的内部资源能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位，进而作出最佳战略选择P76 SWOT四要素1、优势，是指能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势，是指限制企业发展且有待

10、改正的消极方面机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁，是指随着企业外部环境有改变而产生的不利于企业的时机。P77 SWOT分析的目的：（图表里的内容）综合四个要素的分析，把结果列在SWOT分析表优势企业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性专利权新颖的、创新的产品或服务企业地理位置由于自主知识产权所获得的成本优势劣势缺乏市场知识与经验无差别的产品和服务（与竞争对手相比较）企业地理位置竞争对手进入分销渠道的优先地位产品或服务质量低下声誉败坏质量流程与控制优势 品牌和声誉优势威胁机会发展中的新兴市场（中国、互联网）自己的市场上出现新的竞争对手并购、合资或战略联盟价格战

11、进入具有吸引力的、新的细分市场竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务新的国际市场政府颁布新的规则政府规则放宽出现新的贸易壁垒国际贸易壁垒消除针对自己产品或服务的潜在税务负担某一市场的领导者力量薄弱P109安索夫矩阵安索夫距阵是以2*2的距阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择, 成长性策略来达成增加收入的目标。其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的1、市场渗透-以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有 率。市场开发-提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用，其中往往产 品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技

12、术则不必改变。产品延伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客来借力使力。多元化经营-提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场, 策略。因此是冒险的多元化P110 一体化战略比增长在战略上可分为一体化扩张体化场实现这些扩张透方法包和多元化扩张。 括内部发展和外卜部体化扩张又可分为横向一体化 （水平一体化）和纵向一体化（垂发展（合并和合资等）P111横向一体化优势 1）生产更具专业性。企业能集中有限的资源专注于核心业务，围绕核心能力从事开放式专业化经营。2）市场更加广泛。在经济全球化的大环境下，企业间开展交流与合作，可突破国内市场的局限，开拓国际市场。3)

13、 管理更具价值。实施横向一体化经营，企业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。企业关系成为一种花生共存、互惠互利的协作关系，从而使企业管理更具附加价值。4) 组织更个柔韧性。企业剥离不具竞争优势的低收益附属业务，甚至精简管理机构，建立更适应价值链管理的现 代扁平化组织结构，充分发挥人的第一资源作用，整个组织将更具柔韧性。P112 纵向一体化优势1)带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；(信息的获得很关键)节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2)有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供

14、了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。3)确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅 通的产品输出渠道4)削弱供应商或顾客的价格谈判能力。5)提高差异化能力。6)提高进入壁垒7)进入高回报产业8)防止被排斥P117 多元化经营战略优势和劣势 多元化经营战略优势 首先可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。多元 化经营的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。第三个内部优化优势，就是将外部非确定性交易契约变成 了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本

15、。其次，还可以提高企业抗风险能力，并尽量减少风险损失。多元化经营战略劣势 首先，过分追求多元化经营有财务风险。其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。最后过分追求多元化经营 会造成管理质量下降。P120 稳定型战略的优势1) 企业的经营风险相对较小。2) 能避免因改变战略而改变资源分配的困难。3) 能减少发展过快而导致的弊端。4) 能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。P125 收缩型战略的优势 1) 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。2) 能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。3) 能帮助企业更好地实行资产的最

16、优组合。P141 战略联盟的形式( C 卷)P152 成本领先战略的收益和风险采用成本领先战略的收益在于：1)抵挡住现有竞争对手的对抗2)抵御购买商讨价还价的能力3)更灵活地处理供应商的提价行为4)形成进入障碍5)树立与替代品的竞争优势采用成本领先战略的风险主要包括：1)降价过度引起利润率降低2)新加入者可能后来居上3)丧失对市场变化的预见能力4)技术变化降低企业资源的效用5)容易受外部环境的影响P155 差异化战略的收益和风险实施差异化战略的意义在于：1) 建立起顾客对企业的忠诚2) 形成强有力的产业斡旋障碍3) 增强企业对供应商讨价还价的能力4) 削弱购买商讨价还价的能力5) 由于差异化战

17、略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：1)可能丧失部分客户。2)用户所需的产品差异的因素下降。3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。4)过度差异化P154 差异化战略的适用条件1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异补顾客认为是有价值的2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的3)采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：1)具有很强的研究开发能力

18、，研究人员要有创造性的眼光。2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望。3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。4)很强的市场营销能力5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。7)各种销售渠道强有力的合作。P155 差异化战略收益与风险实施差异化战略的收益： 意义1. 建立起顾客对企业的忠诚；2. 形成强有力的产业进入障碍；3. 增强了企业对供应商讨价还价的能力；4. 削弱购买商讨价还价的能力;5. 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争 差异化战略也包含一系列风险:1. 可能丧失部分客户;2. 用户所需的产品差异的因素下降;3. 大量的模仿缩小了感觉得到的差异;4. 过度差异化。P160集中化战略的手艺与风险集中化战略的收益主要表现在:集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方 面的情况，