年度生产计划表

1、人年完成 3 cfs3000 组 日能否把组装方案出来 人年完成 出技术方案，2 cfs2000 组装、焊前控、做配电盘 装、焊前控、做配电盘 20 台 160 万 1604 cfs6000 组装、焊前控、做配电盘 用什么管组装 /能否 4 月底方案和试制完成。5 cfs500 组装、焊前控、做配电盘 20 台 30 万 60 天 0.3 人年完成 6 yg80 组装 5 台25 万 20 天7 yg608 yg409 yg2010 yg1011 yg512 kb813 kb414 kb215 lfy530 台 20 万 15 天 0.08 人年完成100 台 30 万 50 天 0.4 人年

2、完成100 台 20 万 30 天 0.15 人年完成100 台 10 万 25 天 0.12 人年完成16 总计 1550 台 2215 万 2560 天 约 13 人 1 年完成按年销售额 2000 万，现有生产人员 4 人，全部参与组装， 连每个礼拜六算上， 能完成年 生产 300台 cfs1000 的任务，不包括分子塔灌装， lfy5 组装和其它的生产任务，根据工厂的 人员结构，有薛工来整体协调。篇三：年度生产计划表产2012 年度生产计划表部门：生产部 汇报人：蔚有升 日期： 2012-01-03 第 1 周一、1月至 12 月份生产计划：序号 类型编号 事项 数量 产值 时间 年完

3、成需人员1 cfs1000 组装、焊前控、做配电盘 300 台 900 万 1200 天 6 人年完成 提高臭氧管的浓度， 技术提供方案 1 月-3 月底完成 20 台 /80 天， 4 月 -6 月底完成 80 台 /320 天，7月-9 月底完成 120台/480 天， 10月-12 月15日完成 80台/320 天。 机壳 2月-3 月底交 35台，4 月底交 30台，5月-10 月每月交 35台/ 共分 8个批次。50 台 500 万 250 天 1.2天 0.8 人年完成 2 月 1510 台 130 万 120 天 0.60.1 人年完成组装 10 台 40 万 30 天 0.15

4、 人年完成 组装 50 台 140 万 100 天 0.5 人年完成 组装 100 台 150 万 100 天 0.5 人年完成 组装 30 台 30 万 25 天 0.12 人年完成 组装 组装 组装 组装组装 630 台 / 375 天 1.9 人年完成年度 篇四：年度生产计划表深圳市精 篇五：企业年度生产计划的制定第六章 年度生产计划计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。在一个好的计划指 导下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的汁划指导下，能力很强的下属，也会把 工作弄糟。现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一 部分生产活动都离

5、不开其它部门而单独进行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活 动。企业里没有计划，好比一个交响乐队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。本章介绍计划的层次，指标体系，制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产能力， 备货型生产企业和订货型生产企业年度生产计划的制定方法。第一节 计划管理按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是个过程。通常包括 编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产 经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。计划 管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计

6、划管理。（ 一） 计划的层次 企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的。一般可以分成战略层计划、战术层计 划与作业层计划三个层次，如图 6.11 所示。战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。 战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标， 如产量、品种、 产值和利润。 作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。 三个层次的计划有不同的特点， 如表 6.11 所示。由表中可以看出， 从战略层到作业层， 计划期越来越短， 计划的时间单位 越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。表 6.1 1 三个

7、层次的计划有不同的特点二、生产计划的层次与计划指标体系（ 一） 生产计划的层次 生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市 场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划 两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作 零件级作业计划。 车间级生产作业计划的计划对象为工序， 故也可称为工序级生产作业计划。 表 6.1 2 列出不同层次的计划。表 6.1 2 不同层次计划的比较（ 二） 生产计划指标体系 生产计划的

8、主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。它涉及“生产多少” ，的决策， 对于品种、 规格很多的系列产品，1 品种指标。 是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生 产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。2 产量指标。 是企业在计划期内出产的合格产品的数量， 关系到企业能获得多少利润。 产量可以用台、 件、吨表示。 也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。常采用统计指标来衡量， 如一3 质量指标。 是企业在计划期内产品质量应达到的水平， 等品率、合格品率、废品率、返修率等。4 产值指标。 是用货币表示的产量指标， 能综

9、合反映企业生产经营活动成果， 以便不同 行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。商品产值的内容包括：用本企 业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳 务的价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。总产值包括： 商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价 格计算。净产但是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。由于扣除了部门间重复计算，它 能反映计划期内为社会提供的国

10、民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产 法：净产=总产疽一所有转入产品的物化劳动价值；按分配法：净产值=工资总额+福利基 金税金 ?利润属于国民收入初次分配的其它支出。因为5 出产期 是为了保证按期交货确定的产品出产期限。 正确地决定出产期很重要。 出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太 松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。mts 企业，主要是确定品种对于 mto 企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于 和产量。三、制定计划的一般步骤及滚动式计划（ 一） 制定计划的一般步骤 制定计划的一般步骤如图 6.1 2 所示。 图 6.

11、1 2 制定计划的一般步骤 “确定目标”要根据上期计划执行的结果。目标要尽可能具体，如利润指标、市场占有 率等。“评估当前条件”是要弄清楚现状与目标有多大差距。当前条件包括外部环境与内部条 件。外部环境主要包括市场情况、 原料。燃料、动力、 工具等供应情况， 以及协作关系情况。 内部条件包括设备状况、工人状况、劳动状况、新产品研制及生产技术准备状况、各种物资 库存情况及在制品占用量等。“预测未来的环境与条件”是根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因 素综合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找出达成目标的有利和不利因素。（ 二） 滚动式计划的编制方法 编制滚动式计划通常将整个

12、计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行 计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较 租略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的 预计计划作出调整与修改， 原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。比如，2005年编制 5 年计划，计划期从 2005 年至 2009 年，共 5 年。若将 5 年分成 5 个时间段，则 2005 午的计划为执行计划， 其余 4年的计划均为预计计划。 当 2005年的计划实施之后， 又根据当 时的条件编制。 2006 2010年计划，其中 2006 年的计划为执行计划，

13、2007 2010的计划为 预计计划。依次类推。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。如图 6.13 所示。图 6.1 3 滚动计划 滚动式计划方法有以下优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证。因执行汁划与编制计划的时间接近，内、外条 件不合发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现 了应变性。如果不是采用波动式汁划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后备期计划如不 作出调整，就会流于形式；提高了计划的连续性。逐年波动，自然形成新的5年计划。四、生产能力 生产能力是指企业的设施，在一定时期 （年、季、月 ） 内，在先进合理的技术组织条件下 所能

14、生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。 如某化肥厂年产 30 万吨合成氨， 这是设备的能力和实际运行时间决定的。 对于加工装配式生 产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出的生产能力是不一样的。大量 生产，品种单，可用具体产品数表所生产能力；对于大批生产，品种数少，可用代表产品 数表示生产能力；对于多品种、中小批量生产、则只能以假定产品的产量来表示生产能力。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。设计能力是建厂或扩建后应该达到的 最大年产量；查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；现实 能力为计划年度实际可达到的生

15、产能力，是编制年度生产计划的依据。国外有的人将生产能 力分成固定能力和可调整能力两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后 者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。（ 一） 代表产品与假定产品 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。在多品种生产企业 里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可用假定产品。假定产 品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。设 tpj 为假定产品在 j 机床加工的台时定额， ni 为具体产品 i 的年计划产量， tij 为 i 产品在 j 机床加工的单位台时产品定额。设 n 为各种产品

16、的年产量总和。则： tpj=?iniijnc 为代例：a、b、c、d四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以 表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。表 6.1 3 代表产品与假定产品（ 二） 生产能力与生产任务 （ 负荷）的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时效。后者用得较多。对于单品 种生产企业，可用具体产品数进行比较：设备生产能力=设备年有效工作小时效/单位产品台时定额 设备年有效工作小时数=全年工作日X每天工作小时数X（1 设备停修率）。取最小的设备生产能力 （台数）作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较。将某90，对于多品种生产 可用代表产品或假定产品， 但计算较复杂， 不如用台时数计算方便。 设备如 j 年有效工作小时数与 j