用波特五力模型分析一行业的竞争态势

1、用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行），并请分析该行业的关键成功因素。一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、 战略制定、战略实施、战略控制等过程。制 定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和 企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、 经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议 价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等） ，并通过外部环 境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源 和能力的分析， 并通过内部环境分析， 明白自

2、己的优势和劣势。 在此基础上， 制定企业的战略。波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔波特提出，是区别于宏 观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业 获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行 业内的相对竞争地位。 因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商 （卖方）、 购买者 （买方）、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具 有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比 情况来选择低成本、 差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁

3、提供了依据，分析不是要简单地描述 五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场 地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争 状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的 50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷 纷投产、在建或立项。但无论原料的运进

4、还是产品的运出，都主要通过液体 化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。 同时，随着需求方（买方）的多样化（包括国企化工企业、外资/合资化工企业、民营化工厂、中间贸易商等），市场对海上液体化工品运输的需求也 随之呈现多样化，主要表现为以下特征：第一，BP、壳牌、巴斯夫等外资或 参与合资的公司，要对提供运输服务的船东公司进行管理评审，并对船东的 船舶进行独立、严格的检验。通不过管理评审或船舶检验就不能给其提供运 输服务。但其运费（运输服务价格）相对较高，对信誉好、 知名度高（品牌） 的船东忠诚度高，属于高端市场。第二，大型国企公司也要对船东及其船舶 进行评估和检验，但

5、标准相对较宽松，运费居中，对信誉好、知名度高（品 牌）的船东也有一定的忠诚度，属于中端偏上的市场。第三，民营公司和中 间贸易商，主要就是看服务价格，谁低用谁，属于低端市场。从“十一五”开始，随着我国国内市场对海上液体化工品运输服务需求的 持续增加，众多企业纷纷投资涉足该运输行业，其中既包括中化国际、南京 油运等国有企业，也包括大量的江、浙、闽等地的民营企业，还有国家交通 运输部批准的 5 家中外合营公司，特别是 2005 年 -2010 年期间，这些企业 大量订建液体化工品船， 呈现众多公司抢占国内海上液体化工品运输市场的 竞争格局。（二）国内液体化工品海上运输行业竞争状态五力模型分析1、替代

6、品的威胁液体化工品海运市场可能存在的替代品主要有 2 种：管道运输和陆路汽 车、火车运输。管道运输的优点是运输量大、运输成本较低。缺点是存在土 地占用问题且初期建设投资较大。而且液体化工品由于种类多、特性不一， 因此通过管道运输的非常少。 陆路汽车及火车运输在较长距离 200 公里以上 存在安全风险大、运输成本较高、运输效率低的缺点，因此仅适用于运输距 离短，需要运输数量较少的货物。而国内主要大型石化企业年运量最少都在 40 、50 万吨以上，销售区域涵盖国内大部分沿海、沿江城市，有的甚至开 始计划出口到海外， 主要方式还是通过船舶海上运输。 因此上述 2 种替代品 替代船舶海运量有限，威胁不

7、大。2、新进入者威胁1）进入壁垒：尽管国家不再批准新的中外合资公司，并且出于保证行业 的健康发展和进一步保证安全，对新进入者（内资）的公司管理人员资质、 船舶吨位、技术规范等的要求不断提高并阶段性地控制船舶运力审批，但由 于这些要求很容易达到且市场需求还在不断增长，因此，还是不断有新进入 者。同时，尽管对资金的需求相对较高 （小吨位船舶 2-3000 万元/ 艘、较大 吨位船舶 5-9000 万/ 艘），但目前国内民间资本汹涌，许多原来从事其他行 业的民营企业经过前期资本积累， 完全有能力并希望进入这一有长期市场需求的行业。因此，总体上，该行业的进入壁垒较低。2）规模经济壁垒：一是国内华北、华

8、东、华南都有液体化工品运输市场 且区域性运输特征日益显现，依靠规模实现往返回程运输需求不强劲；二是 船东企业的供应商（包括船员公司、船舶建造、维修公司、燃油供应公司、 物料配件供应公司、各港口船舶代理公司等）数量众多，可得性极易，造成 船东企业主要运营成本的规模性经济不明显；三是尽管随着船队规模扩大， 管理费会有一定程度的摊薄，但与整个运营成本比较，影响甚小。因此，本 行业的规模经济壁垒不高。3）转换成本：本行业转换成本比较低。首先，本行业较低的进入壁垒决 定了相对较低的转换成本；其次，由于管理人员、船舶和船员在行业上比较 通用，很容易获取。4）行业内现有企业的反击。 因市场规模大， 且市场需

9、求如上述分析分高、 中、低端，且每一细分市场都有相当的需求量，因此，如果有成本优势，首 先低端市场还是比较容易进入的。但新进入者这就使得潜从而降低他们5）客观的服务（产品）差异：如上述分析，本行业存在客观的市场需求 差异，也因此决定了存在客观的服务差异。规模大、品牌信誉好的企业（相 对投入也高、成本也高）主要的目标市场是高、中端市场客户， （主要是民营企业）可先进入低端市场，满足低端客户的需求。 在的进入者可以利用市场差异化的需求来提供差异化的服务， 进入本行业的难度。市场上很容6）学习曲线：因船员和专业管理人员知识通用且流动性大， 易获取，因此学习曲线影响不明显。3、买方的讨价还价能力1）买

10、方集中度和购买规模：中、高端市场都是相对大型的企业，量大， 购买规模和集中度大；但低端市场买方分散、量也不集中。2）转换成本：低端市场客户几乎没有转换成本；中、高端市场买方因有 潜在安全风险和信誉影响，潜在的转换成本相对较高一些。3）买方信息：因市场上存在大量的第三方代理公司，所以买方可以通过 他们及时得到充分的可用船舶资源、运输价格、供求关系等信息。4）品牌认可度及对质量的影响：中、高端市场买方对品牌认可度及对质 量的影响相对比较看重；低端市场买方则对此不在意。5）对总成本的影响和价格敏感度：成本细分以后，运输价格对总成本还是有相当的影响的，因此，无论中、高端买方还是低端买方，对运输价格都

11、比较敏感。6）替代品和后向一体化：如上述分析，替代品几乎没有，并且因行业完 全不同，买方后向一体化的极少。综上所述， 尽管替代品和后向一体化无影响， 且中、高端买方具有一定的 潜在转换成本，但总体上买方的讨价还价能力是比较强的。4、供方（供应商）的讨价还价能力航运业的主要供方包括：造船厂（公司） 、修船厂（公司）、设备和物料配 件供应商、船员 / 船员公司、燃油供应商等。目前国内市场上有大量、不同 规模的分散的造 / 修船公司及设备和物料配件供应商，因此他们的讨价还价 能力相对较弱；船员供给有阶段性紧缺的现象，但因中国人口基数众多且船 员行业在待遇上也较高，吸引力较大，因此长期看还是能充分满足

12、需求的； 燃油价格受国家调控，但因液体化工品运输船舶需要的主要是重质燃料油， 供应相对充足，且船东运输价格一般都有燃油费附加条款，对船东企业影响 不大；此外，也因行业差异度大，供方前后向一体化的也极少。因此，总体 上，供方的讨价还价能力较弱。5、现有竞争者之间的竞争1）行业的集中度：如上所述， 2005-2010 年，由于良好和长期的市场需 求预期及较低的行业进入壁垒，大量企业进入本行业，形成了完全竞争的市 场状态。并且，目前仍有许多企业试图进入本行业，势必会加剧已存在的激 烈竞争。2）价格竞争：由于行业的完全竞争态势，许多企业，特别是民营企业纷 纷采取低价格策略来获得稳定的市场， 并且随着其

13、经验的积累和管理能力的 提高，也在逐步进入中、高端市场，进而引起了中、高端市场的价格竞争。3）退出障碍：因资产投资相对较大且是专用性的，并且有长期的市场需 求预期，除了极个别规模很小的船东企业因竞争激烈收益低而会将船舶转卖 给其他船东企业外，大部分企业还是选择留在本行业，使竞争愈加激烈。4）固定成本：对本行业而言，固定成本主要体现在船舶资产上，并且规 模越大，成本就越大。在目前激烈的竞争情况下，必须有足够的运输量才有 可能盈利，从而使本行业企业产生不断通过加价获取市场的动力。5）行业增长率：尽管竞争已经很激烈、行业利润已经在下降，但行业还 是保持了较高的增长率，并且预计“十二五”期间随着大量大型化工项目的陆续投产，还会有一个较强劲的增长幅度。通过波特五力分析模型对国内液体化工品海上运输行业竞争状态的分析， 我们可以看出，尽管行业长期市场预期仍然看好，但竞争已经非常激烈，行 业利润率也已经很低。一是预计未来 2-3 年内行业内企业可能会出现整合， 具有相对实力的企业应提前考虑、策划经