计划书(同名1991)

1、计划书产品定位在会做买卖的人眼里， 生意是个微妙的东西。 如果你只是单纯地认为就是买进来卖出去的话， 你就只是个没有开窍的普通人。星巴客公司说：他们出售的是“办公室和家之外的第三空间” 苹果公司说：他们出售的是“能使人的潜力得到发挥的工具” 耐克公司说：他们出售的是“敢作敢为显露个性的生活方式” 王老吉卖的是“不怕上火” 。沃尔玛卖的是“天天平价” 。 奔驰卖的是“高贵显赫” 。沃尔沃卖的是“安全耐用” 。顾客买几枚钉子， 绝不仅仅是为买钉子而买钉子， 他可能是为了钉画框， 可能是为 了挂衣服， 可能是为了要加固快要开裂的座凳。就是说， 他买的不是钉子， 而是钉子背后的 全部效用。然后一个小贩

2、在街上卖苹果， 来来往往的人很多， 但很少有人买， 因为任何一个地方都 可以买到这种苹果。 后来，有人给他出了个主意， 他们用红色的彩带把苹果两两一捆， 叫卖“情侣苹果” !马上有好奇的人过来询问，并且有不少人来买。这时，人们买的已不是 苹果本身，而是情侣间对彼此身份的确认，是情感消费的体验。种需求，可以给他们提供价值， 能否为顾客增加产品的附加值， 品本身上， 更多的在产品之外。 么要选择自己的产品， 他们在什么情况下购买和使用自己的产品，总之， 顾客购买各种产品， 绝不仅是购买产品本身， 而是这些产品满足了他们的某 包括产品的功能价值， 还有服务价值和人文价值。 一个企业， 已成为影响企业

3、竞争力的关键。 而产品的附加值， 不仅在产 可惜，有很多企业不清楚自己的顾客到底在哪里， 他们为什 更谈不到为顾客创造价值 的自觉。这样的企业怎能拥有市场竞争力呢 ?在为顾客创造价值方面，企业可以做三个方面的工作： 一、发现需求，实现顾客价值。别人没看到的顾客现实需求，你看到了，这就是发现。戴尔看到人们需要快捷方便自主地选择电脑，创造了直销模式，实现了顾客价值。二、挖掘需求，提升顾客价值。在许多表面需求的背后，隐藏着顾客的深层需求， 需要企业挖掘。顾客说：我最烦闹钟，要能睡到自然醒就好了。于是，雷土发明了靠定时的 强光叫人醒来的灯具，满足和提升了顾客需求。这需要企业去为 但是， 索尼开发三、创

4、造需求， 创造顾客价值。 有些需求连顾客自己也说不清楚， 顾客创造。 顾客没有说要随身听，他们做梦都没想到会有这么一种好东西， 了这个产品，为顾客创造了全新价值。有了价值主张，传播出去，就会在顾客的心智中扎根，他们就会为这个价值买单。 你能持续为顾客创造价值， 你的企业或品牌自然就有了持续存在的价值， 就能持续赢利和发 展。所以，一个企业知道自己应该卖的是什么，很重要。你卖的到底是什么呢 ?!会员开拓及维护顾客是所有连锁门店生存的根本， 对顾客进行服务和维护， 形成长期、 稳定的顾客 成为很多连锁门店管理的重点内容。目前连锁门店常用并且有效顾客管理方式就是会员制， 通过会员制将来门店消费或者没

5、有来门店消费，但是属于门店潜在顾客的人员发展成会员， 使会员成为门店长期、稳定，甚至忠诚的顾客，为门店形成持续的赢利来源。因此会员对于 连锁门店具有非常重要的意义， 连锁门店一定要对会员进行比较完善的管理， 包括对会员的 开拓和维护等。一、会员开拓对于新开业的门店， 可以在开业前通过宣传推广的方式免费发放赠送卡， 赠送卡持 有人来门店消费后可成为会员。可安排工作人员到当地的商业街或者繁华地带发放宣传单， 凭宣传单可在规定时间内到门店铺领取会员卡一张， 或者在开业期间， 发放代金劵， 吸引顾 客来办理会员卡店内推广：鼓励顾客在店内消费一定的金额，从而发展成为会员。店外推广： 与门店周边区域的相关

6、门店和单位进行联合合作， 共同拓展会员， 比如 蛋糕店可以和美发店、 化妆品店、 服装店等联合， 通过购买对方门店的产品互赠会员卡的方 式拓展会员。对于企事业单位、政府机关、学校、银行、医院等，通过与相关负责福利方面 的负责人的沟通，将其单位部分员工通过优惠办理的方式发展为门店的会员。二、会员维护为了使会员认可门店， 重复购买和成为门店的忠诚顾客， 门店尤其需要对会员进行 维护。门店会员从入会时长和会员贡献程度可以分为三类：新会员、老会员、休眠会员，对 不同会员，门店应该采用不同的维护方法，通过电话、短信、礼物等方式增进感情，促进会 员重复消费。新会员维护办法(1) 每周统计上周新增会员，根据

7、新会员购买商品一周内维护的原则，安排本周需要维护的新增会员，核实会员信息，告之会员权益 ;(2) 电话回访时确定会员所购买商品的满意度，对购买场所和服务的满意度，有何 意见和建议，并推荐新品或其它产品 ;(3) 新会员维护方式：电话：购买商品一周后对顾客进行回访，询问对产品的满意度和建议短信：生日、节日、新品上市、促销活动等 ； 礼品：顾客有不满意时可赠送小礼品。老会员维护办法(1)对老会员，根据会员的消费贡献可以分为三类，将消费金额排名前20%的会员作为A类(重点)会员进行维护；将消费金额排名为中间 30%的会员作为B类(常来)消费会员进 行维护；将消费金额排名后 50%的会员作为C类(普通

8、)会员进行维护。(2) 店员对接待三次以上的会员需记住她的姓或名并主动自我介绍，争取发展成为 熟客。具有一定的交际能力，通过他(3)熟客选择时应遵循原则：具有一定的消费能力，/她的宣传可以为我们带来更多的顾客群体(4) 熟客维护方式：电话：每月定期进行电话沟通 ;短信：生日、节日、新品上市、促销活动等 礼品：生日或需要时赠送小礼品 ; QQ:通过QQ 了解顾客需求与信息；(5) 记录好门店熟客消费记录，根据熟客消费记录，出现新货上柜、重大节日，熟客消费频率、金额下滑等情况时进行电话沟通，并做沟通记录；(6) 电话沟通以人文关怀为主，问候客户，询问近况，如身体、生活、精神状态、 工作、健康、亲人

9、朋友等会员比较关心的事情。休眠会员维护办法(1)每月统计 6 个月(时间可根据行业及产品不同而不同)未来消费的会员， 核查此类会员是否有投诉记录或其他特殊事项，确定电话回访时间和方式；(2) 询问会员长期未来消费的原因，如：质量问题、服务问题、居住或工作地址迁 移、异地购买、出差在外、工作繁忙、没时间等，并做综合分析，跟踪服务记录，再计划挽 回措施 ；(3) 休眠会员维护方式：电话： 6 个月未消费时 ;短信：生日、节日、新品上市、促销活动等 礼品：需要时可赠送小礼品。连锁门店还可以通过各类会员活动增进与会员的关系，来提高会员的到店率和重复购买率， 从而提高会员的销售额。 例如在新品上市阶段举

10、办的促销活动， 其活动的主要形式 可包括购买新品上市一周内的会员购买积分加倍， 会员新品购买时间递减式折扣等活动， 配 合新品上市的会员通知， 可提升那些关注新品的会员的到店率。 也可采用会员日活动形式为， 定期或不定期根据节假日或行业相关主题举办各种主题的会员日， 在活动中可安排抽奖， 指 定产品系列促销， 以及会员日购买积分加倍， 会员日购买特享折扣等活动， 提高会员尊享感 受和利益等企业未来发展中国西北的一个中等城市， 在市场营销的划分中， 属于三级城市。 这个城市共有人 口大约 600多万，其中市区人口大约 100万多一些。 几年前，这里开了第一家超市， 于是全 城的人都蜂拥入。 每天

11、早晨， 总有一些大爷大婶们早早来到这家超市门口， 边晨练边等着超 市开门。 大约 9 点半，第一批购物者已经心满意足地离开了， 他们的手里拿着几小捆菜或者 几根葱，这是一天需要的菜。连冰箱都不需要，所有当天的菜一定是当天从超市里买的。在 这家超市成功的鼓舞下，和几乎所有三级城市一样，现在这个城市已经基本被超市所覆盖。不过，这个城市还有一些东西是通过一家家小店卖出去的， 很多年轻人喜欢这些小 店，比如很多化妆美容品店。屈臣氏还没有进入， 这些小店还可以很开心地经营下去。 但是 且慢，谁说屈臣氏不会进入？这是一个三级城市， 市区就有超过 100 万人口， 有明显的商业 活动中心， 为什么屈臣氏不进

12、入呢？果然， 屈臣氏年内就将在这个城市开三家店。 用一些民 营企业家的话说： “这一下周围要死一大片” 。只要管理能力跟得上， 屈臣氏开店的钱根本不 是问题，而小店将会一条街、一条街地关门。实际上，在过去的 10 年里，渠道整合的过程就从来没有停止过。这种整合先从价 格较高、产品和品牌数量较多、 服务增值较高或服务较复杂的领域展开，例如电器、手机等 行业，以及立刻就要大规模开始的化妆品。 这些领域由于消费者依赖渠道的服务和品牌商誉， 也就促进了渠道的整合和渠道品牌的形成。渠道集中绝对不是中国特色的现象， 这是一个全球性的现象。 渠道经营需要很好的 信息、物流和管理能力，这些都要花大价钱，规模经

13、济明显。所以，有了沃尔玛之后，没有 任何其它零售企业有可能在成本上哪怕接近沃尔玛， 同时又达到沃尔玛的信息管理水平。 大 规模的渠道集中还有利于收集客户信息和数据，并通过分析这些数据进一步提升经营水平。 所以说，在渠道领域，越大越美。你的消费一定会被固定在几个点上。 每周去趟沃尔玛或去 Whole Foods 买有机食品和有机日用品， 去梅西百货Mall）的各品牌专卖店买化妆品和衣服，去Home DepotBest Buy 买电器 总之，这 情况也大 下一 五级市场如果你在美国生活过几年，者 Target 购买一些日杂用品和食品， 以及其所在的购物中心（ Shopping 或者Lows买家居改

14、造物品，去 CVS或者 Walgreens买药品和一些杂货，去（很不幸Circuit City还倒闭了），去GNC买保健品，去运营商的连锁店买手机 些东西的销售都主要通过大型连锁渠道进行。 除了这些， 你还想买什么？在欧洲， 致如此， 渠道集中是不可逆转的趋势。 中国的大城市年轻人也已经进入这种生活形态， 步就是更多城市、更多人都会进入到这种生活形态。有人一定会说：我们是做四、 的，我们这里渠道集中还早着呢。 我承认渠道集中还没有到达这些市场， 但是让我们正视一些现实。10 个主首先，中国的渠道在大中城市已经开始显现拥挤之势， 渠道下沉是所有连锁渠道当 前极其重视的战略。从国美、苏宁，到迪信通

15、、加利利，再到屈臣氏，以及各种连锁卖场， 都在拼命地下沉扩张。今天，沃尔玛在中国已经有 200 家左右的店铺，它和不超过 要竞争对手一道， 足以全面覆盖中国的 200 个以上主要城市。下一步，几乎毫无疑问，它们 必然会下沉渠道， 其中国内大型连锁超市打头阵， 沃尔玛和家乐福随后就会赶到。 其次，四、 五级市场的渠道不会坐以待毙， 渠道联盟早已被一些主要渠道商提上议事日程。 在上下挤压 之中，零星散乱的渠道将快速退出市场。对于多数有了一定基础的民营企业家来说， 这个事实已经反映在了每天的销售数据 和业务增长配额中。 可以说，渠道趋向集中是没有任何悬念的事情。唯一的问题是，哪些品 类的渠道会先集中

16、？哪些稍微晚一些？哪些集中度会非常高？哪些会稍微低一些？无论如 何，你都可以预见到，对任何行业来说，渠道都是越来越集中的，而非相反。渠道集中于我何干？这个问题我是故弄玄虚， 因为每一个民营企业家都知道渠道集中意味着什么。 对于 多数民营企业来说， 如果中国在十年前就是以大型连锁渠道为主， 而且这些渠道就已经下沉 到了四、五级市场，那么也根本没有这十年的成长机会。不过，该来的问题还是会来，城市 化的方向已经无法改变并且成为拉动内需的政治意志的一部分， 资本的意志也不会容忍目前 分散渠道中体现出来的低效率生存手段，大型连锁渠道的下沉和扩张必将快速到来。过去的渠道扩张手法越来越不奏效， 我们也越来越

17、不好把 我们和新的渠道体系打交道的经验还没有建立起来， 而既有 这些都导致了一个问题： 过去的渠道策略和经验失效了。 互联 KA 打交道或多或少还有一些 2009 年的总交易额已经超过 8000 亿元以上。随着渠道集中度的提升， 握今天的渠道政策和促销策略。 的渠道又随时会发生大改变。 网更是加速了渠道策略和经验的失效。如果说和沃尔玛这样的 经验，和互联网打交道的经验则几乎为零。与此同时，淘宝在 2000 亿元人民币，投资银行高盛给出的 2012 年交易额预测是这还不是最可怕的， 最可怕的是电子商务交易平台已经遍地开花。 京东商城的消费 电子产品、 当当和卓越的文化用品、 红孩子的母婴产品、

18、凡客新近推出的服装产品平台、可 得网的眼镜、 钻石小鸟的钻石， 在每一个品类里， 电子商务交易平台都在以近乎变态的速度 增长着。 甚至国美也制定了电子商务的五年规划， 这足以证明渠道本身对电子商务的高度认 同。在这个环境中， 传统民营企业可以说是几乎两眼一摸黑， 根本不知该从何下手。渠道集 中的力量如此之大， 一场杀戮在所难免。 回想几年前， 在电器市场和手机市场掀起的战争还 历历在目， 众多企业一夜倒塌。 渠道集中度的提高必然意味着产业链的另一端集中度也会提 高，那就是供货商，或者说我们口中常说的“品牌” 。留下来的，都是强者！所以，任何品 类的任何品牌都要面对渠道集中带来的挑战。中小品牌何

19、去何从？大品牌是希望渠道集中度提升的， 外资品牌更喜欢渠道集中度较高的市场， 这有利 于知名品牌高举高打、 迅速扩张。 中国市场过于巨大， 而大品牌追求的又是全国市场和较为 显著的市场份额， 见缝插针式的经营不是这些品牌的策略。 随着渠道集中度的提高， 这些品牌自然可以和渠道 “共成长”。而且，大型连锁渠道也更喜欢大品牌， 他们天生就是一对儿。快速到来的事实后， 你需民营中小品牌怎么办呢？当你明白渠道集中是不可避免、要做的就是抛弃幻想，找到出路。这条出路就是：抓住客户关系！渠道最喜欢的就是能带来客户的品牌， 这就是为什么可口可乐在美国从来都是一手 交钱一手交货，而且毛利还比竞争对手高出57个点

20、，因为没有可口可乐消费者压根就不来。想当年，诺基亚被消费者追捧，因此即使卖诺基亚的毛利很低，经销商也不得不卖，因 为没有诺基亚消费者就不来。 通过高空的强势广告和过硬的产品质量， 可口可乐和诺基亚这 些品牌的品牌力可见一斑！ 它们就喜欢渠道集中， 因为即使渠道集中对这些品牌来说也没有 本质的威胁。但是，从另一个角度看，渠道集中后就会有所谓的“渠道品牌” ，这确实是对供货 商品牌的一种压力。 比如我去沃尔玛买东西， 如果见到一个没听说过的日用品， 我可能会觉 得质量应该也没问题， 也许就会买。 可是同样的产品放到一个夫妻店里， 我一看没听说过这 个品牌， 就不买了。 再到后来， 沃尔玛甚至可以推

21、出自己的一些品牌， 比如 Equate 和惠宜， 因为沃尔玛这个渠道本身就是品牌，这些自有产品也可以迅速获得市场认可。而厂商要想和沃尔玛讨价还价， 就必须有比沃尔玛更强的品牌力。 可口可乐、 宝洁 这些公司的品牌就足够强， 所以他们喜欢沃尔玛这样的渠道。 他们甚至还会派人帮沃尔玛打 理自己产品所在的货架， 在沃尔玛的总部常驻一批人负责对沃尔玛的生意。但是， 民营企业怎么办呢？或者通过长期的销售， 确实和一些。相反，恰恰是一些渠道做到了非你 哪些就是图个方 ，渠道对这些不同品牌的脸渠道集中对民营企业会产生很大的压力。很多渠道实际上不愿意和民营企业合作， 最典型的就是前段时间很多报道的“宝洁联合家乐福扑杀本土日化品牌” 。家乐福中国区副 总戴玮则对外否认对大品牌和小品牌区别对待： “如果小品牌占据的货架越来越少，那也是 市场选择的结果。 ”所以，一个品牌只有抓住了客户，才有可能和渠道讨价还价，否则你就 是任人宰割。现在的情况是， 很多民营品牌或者通过打广告， 消费者混了个“脸熟” ，但是没有真正做到“非你不可” 不可， 这就麻烦了。 渠道自然明白它销售的哪些产品是消费者慕名而来的， 便顺手装到篮子里的，还有哪些是不能没有的（比如可口可